企業根基之道

　根植于企業歷史和文化之中的價值觀是企業最重要的根基。企業根基正不正、深不深、牢不牢是企業家和經理人應當考慮的三個維度。抓根本、打基礎、求變通則是企業根基建設的關鍵。

　　隨著經濟全球化影響的深入，中國企業的經營環境越來越復雜和多變，企業根基問題在管理實踐中受到前所未有的重視。經營成功的企業希望夯實企業根基，爭取做成百年老店;經營不成功的企業后悔根基不厚，希望建立持續競爭優勢;因為“偶然事件”而深陷危機的埋怨根基不牢。

　　但是，在管理實踐中，企業根基更像是一個借喻，主要是用于泛指那些決定企業長期發展的基礎性因素，而不是一個學科概念;更像一個大口袋，處于不同區域、行業和發展階段上的企業對于什么因素可以被裝進去存在著非常不同的看法。究竟什么是企業根基，企業根基包括哪些內容，以及怎么才能夯實和管理企業根基，這些問題必須引起足夠重視和研究，以便它真正成為企業家和經理人可有效管理的對象。

　　什么是企業的根基?

　　在《辭海》中，“根基”主要有兩個含義：第一是指基礎，主要是直接與地基接觸的，用于傳遞荷載結構物下的擴展部分，也就是構建一個體系的最底層和最基礎的部分。第二是指本錢，也就是實現某種目標、開展某種活動可以憑借的東西。

　　對于一個希望持續成功的企業來說，根基的上述兩種含義都有很重要的借鑒意義：沒有基礎，企業難以成長成為百年老店;沒有本錢，企業難以戰勝其眾多的競爭對手。因此，構成企業根基的，不僅包括企業內部的資源和能力，而且包括企業獲取的外部資源和能力;不僅包括企業的有形資源，也包括企業的無形資源。根植于企業歷史和文化之中的價值觀，則是企業最重要的根基。

　　企業家和經理人，可以從下面三個維度，來觀察和反思自己的企業是否有根基和企業根基處于什么狀態。

　　企業根基正不正?

　　一個企業陷入嚴重危機，人們往往會說企業根基不正是主要原因。這說明人們認為根基不正的企業，出問題是必然的。一個企業根基是否正確，主要取決于以下三個因素：

　　企業經營目的是否正確 企業的經營目的和價值追求，主要源自企業家或者企業戰略決策者的經營目的和價值追求。企業經營目的多種多樣，但核心部分大體可以劃分為兩種，一種是以賺錢為主要訴求，另一種是以做事為主要訴求。以賺錢為主要訴求的企業，也是通過做事來達到賺錢目的，但這種企業不容易堅持自己的戰略承諾，包括經營理念、主營業務、戰略定位、經營方式。相反，以做事為主要訴求的企業也是要賺錢的，但這種企業更容易堅持自己的戰略承諾。

　　中國集裝箱股份有限公司最初的經營目的，就是成為集裝箱領域的世界級企業。正是這個經營目的，保證企業在連續虧損八年之后仍然堅持自己的主業，從而能抓住中國集裝箱行業大發展的機遇;保證企業在上市之后將自己全部的資金，繼續投放到盈利水平并不很高的集裝箱行業，連續橫向收購和整合中國沿海六個集裝箱企業，一躍而成為全球最大的集裝箱制造企業;保證企業在取得低成本制造優勢之后，將更多資金投入到自主研發和購買專利上，從而在成本—創新兩個方面達到世界級水平。

　　企業經營理念是否正確 企業其實就是一個資源放大器，通過對輸入資源的加工并放大而在輸出產品或者服務中實現自己的盈利。因此，企業的經營涉及到與輸入、輸出和周邊環境中各種利益團體的關系。企業理念就是企業高層對這些基本利益關系的看法或者把握。

　　在企業的基本經營理念中，在處理與顧客關系上，如果是顧客第一，就不會出現所謂假冒偽劣產品問題;在處理與供應商關系上，如果是廠商同舟共濟，就不會出現供應商“摻假”事件;在處理與員工關系上，如果是只有員工滿意，顧客才能夠滿意，就不會出現苛扣工資現象;在處理與社區和政府關系上，如果是做合法公民，就不會出現偷稅漏稅問題。一些跨國企業不直接做自己產品的銷售和售后服務，寧愿將這部分業務或者盈利交給中國代理商。這是因為在中國直接做產品銷售和售后服務，可能要跟政府機構和一些企業打交道，可能會涉及到一些“打擦邊球”的問題。

　　觀察那些已經成為百年老店的企業，可以發現有一個共同點，即無論企業經營環境和競爭對手如何變化，這些企業都堅持一些非常簡單但又被廣泛認同的經營理念和核心價值觀：

　　● 不熟不做。長期專注于一個行業，甚至一個產品;

　　● 質量優先而不是規模優先。絕對不會為了擴大規模而犧牲產品或者服務的質量;

　● 對生產或者服務進行全過程控制。一般都會選擇封閉式縱向整合戰略;

　　● 合理盈利。絕對不會因為店好而欺負顧客、供應商，或者干一些違背商業倫理和不承擔社會責任的事情;

　　● 善待員工。他們認為只有員工滿意了，顧客才能滿意。

　　企業經營方式是否正確 如果企業的基本經營方式，是依靠政府關系而不是依靠市場競爭力;是投機性的而不是投資性的;是過分倚重廣告宣傳或者過分關注低成本等，而不是將資源和精力持續投放到本行業價值創造的關鍵環節上，這些基本經營方式都不是正確的。

　　需要指出的是，企業根基的重要性與企業規模大小有關，但中小企業不能因為自己規模小而根基不正;企業根基正確與否的確與外部環境有關，但企業高層不能用外部環境來開脫自己。所謂基業長青，不僅是指企業要不斷創新，而且是指企業要抵制各種誘惑或者壓力。

　　企業根基深不深?

　　談論企業成敗，根基深厚與否往往被看成是一個重要指標。“深”代表時間的久遠、磨合的程度;“厚”不僅僅是指占有有形資源的多少，更包括無形資源和能力。企業根基深厚與否，主要決定于以下三個因素：

　　企業的歷史是否久遠 一般而言，企業歷史越是久遠，這個企業對所在行業、市場和競爭對手的把握就越深刻;與其外部各種利益團體，包括顧客、供應商、銀行、社區等的磨合就越好;所擁有的關鍵資源和能力就更好，尤其是企業所擁有的先動優勢;內部各個部門或者員工之間的協同就越默契。在這個意義上，百年老店的根基遠遠超過新建企業的根基。

　　企業是否擁有或者擁有多少資源與能力上的優勢，特別是核心專長 所謂核心專長，就是企業在關鍵價值創造環節上所具有的可持續的競爭優勢。從一般的意義上說，主要喜歡短期投機而不是長期投資的企業、主要依靠高度多元化而不是專業化增長的企業、主要依靠政府關系而不是依靠市場競爭的企業，是不太可能建立和發揮核心專長的，所以其根基將更不牢靠。如果某個企業沒有核心專長，或者其未來戰略不是在建立或者強化核心專長，我們就可以判斷這個企業根基不深，或者說這個企業的根基不是在被夯實，而是在被削弱。

　　企業整合外部資源的能力 一般來說，能夠與競爭優勢突出的供應商、經銷商、銀行、政府等建立穩定關系的企業，其根基更為深厚。對于處于經濟轉型期的中國企業來說，與政府關系越好就會被認為企業根基深厚;與關鍵層次或者部門的關系越好就被認為企業根基越深厚。這些認識過于片面了，企業戰略管理者需要特別謹慎管理自己與政府的關系，不要將企業的根基僅僅建立在與政府的關系基礎上。

　　企業根基牢不牢?

　　從企業戰略角度來說，所謂企業根基牢靠，主要取決于下面兩個因素：

　　企業核心專長的可持續性，包括可控制性、難以替代性和難以模仿性 企業的核心專長，如果是依靠自己的戰略力量，而不是外部力量，尤其是政府的關系而建立的，其可控制性就更高;如果是建立在企業價值創造的關鍵環節而不是非關鍵環節上，其難以替代性就更好;如果是歷史上形成的、綜合性的和被嵌入在特定國家或者區域的社會文化情境之中的，其難以模仿性就遠遠高于新建的、單一性的和非嵌入式的核心專長。

　　在市場化程度越來越高和市場競爭越來越動態的條件下，建立在無形資源而不是有形資源上的核心專長、建立在企業能力而不是企業資源上的核心專長更為牢靠。著名管理學家彭羅斯認為，凡是市場化的(可以買到的)資源和能力都不構成可持續競爭優勢的來源，因為它們具有可轉移性，只有組織性資源，例如企業的結構、機制、文化等資源和能力上的優勢，是無法通過市場交易而迅速轉移和難以模仿的。因此，今天很多專家在判斷企業根基是否牢靠的時候，主要是判斷企業的公司治理結構、組織結構、管理機制和企業文化是否具有競爭優勢。

　　企業整合外部資源的方式，更準確地說是企業鎖定關鍵和稀缺資源的方式 全球花園工具公司，是一家全球最大的剪草機制造商，認為自己在產品研發和營銷方面具有核心專長，只從事產品制造的最后工序——組裝生產，而將所有的零配件制造外包給世界各地企業，并且實施以零庫存為特點的供應鏈管理。而中國奶業企業之所以面臨行業信任危機，就是因為無法控制整個行業最關鍵和稀缺的資源——牛奶源，沒有辦法學習 、扶持和控制牛奶供應商，更沒有辦法保證牛奶供應商的利益。

　因此，企業根基是否牢靠，與企業內外部整合或者一體化程度存在密不可分的關系。如果企業把自己與企業內外利益團體的關系看成是一次性交易關系，更關注利益的博弈，就等于將企業根基建立在相對不牢靠的簡單的合同基礎之上。如果企業把自己與企業內外利益團體的關系看成是長期多次的交易關系，更關注命運共同體維系，就等于將企業的根基建立在相對比較可靠的合作基礎之上。如果能夠在建立和維系利益團體的關系上采取主動一體化戰略，企業對自己的根基就具有更高的可控程度，反之則可控程度更低。

　　從上述三個方面來理解，基本上就能清楚企業根基的基本含義。簡單來說，“企業根基”就是企業的根本和企業的基礎這兩個概念的結合。企業根本主要是指企業的經營目的、理念和方式，它反映了企業對利益相關團體的終極承諾、企業的核心價值觀。企業的基礎主要是指企業內部或者外部可以利用的資源和能力有多少，這些資源與能力的水平如何，以及企業可以在多長時間里使用這些資源和能力。

　　基礎牢而根不正的企業遲早會出事，根正而基礎不牢的企業則可通過有效的戰略管理來補強基礎。從這個意義上說，根正比根深更重要。

　　如何建設和管理企業根基?

　　基于企業根基所包括的含義，企業戰略管理應該是建設和管理企業根基的最有效工具之一。在嚴格意義上說，企業戰略管理就是企業對長期、重要和綜合性計劃的編制、實施、評價與控制所進行的管理。企業根基所涉及的問題，都是企業所面臨的所謂長期、重大和根本性的問題，這就需要從企業戰略的高度和運用相關的理論加以管理。簡而言之，就是要對根本、基礎和動態進行有效的戰略管理。

　　抓根本

　　企業根基正不正，主要涉及企業就其經營目的、經營理念、經營范圍、經營方式、企業戰略等問題對其相關利益團體所做出的承諾是什么、對不對以及是否能夠被堅定地執行。如果企業所做承諾過于寬泛，就可以比較好地適應環境和競爭的變化，但企業各利益團體也容易失去對企業根基的控制和監督。如果企業所做承諾過于具體，就有利于對企業根基的控制和監督，但不利于企業動態地適應環境和競爭的變化。

　　企業家和經理人處理這種二難問題，需要注意以下五個方面：

　　將企業戰略內容具體劃分為三個層次：承諾、決策和行動。其中承諾要堅定、決策要科學、行動要迅速而富有創新。這種對戰略內涵的劃分意在說明，不論企業的經營環境和競爭環境發生什么變化，企業對各種相關團體的基本承諾，是必須兌現而不可隨便改變的。衡量這些承諾是否正確的標準，并不是經濟理性的基本原則，而是價值層次的原則，包括基本的社會責任、商業倫理、經營理念和價值取向。

　　將企業戰略承諾分別放入戰略意圖和企業宗旨這兩個重要范疇，并明確規定每一個范疇的具體內容。其實，企業戰略意圖和宗旨陳述包括了企業根基最基本的內容。企業戰略意圖和宗旨陳述是否正確，也就決定了企業根基是否正確。企業戰略意圖和宗旨陳述所包括的基本內容有：經營目的、行業選擇和經營范圍、基本定位和經營方式、關鍵成功因素、對各種利益團體的關注、企業愿景(即價值追求)等。企業內外利益團體可以根據企業在這些方面的具體承諾，判斷企業根基正與不正，相應地決定自己是否認同和支持這樣的企業。

　　企業戰略管理者必須制定和在董事會上通過企業戰略意圖和宗旨陳述，使其變成具有法律約束力的承諾。企業戰略管理者還要通過正式文件或者在正式文件上，公布企業戰略意圖和宗旨陳述，從而使它們成為企業內外利益團體了解、認同和監督企業是否兌現承諾的一種手段。企業戰略意圖和宗旨陳述的時間跨度，一般在十年至二十年。企業戰略管理者需要經過完全相同的正式程序才能修改其中的內容。企業內外利益相關團體，如果發現哪一個企業沒有按照上述要求制定、通過、公布、尊重和修改企業戰略意圖和宗旨，那么他們無需了解戰略意圖和宗旨陳述的具體內容，就可以認為該企業根基不正。

　　企業戰略管理者必須建立合理的公司治理結構和機制，從根本上保證戰略決策的科學性。企業根基是否正確，在很大程度上取決于企業戰略決策者以及背后的公司治理結構。在一個公司治理不完善的企業中，企業根基的正確與否，主要取決于企業家或者企業高層管理者，而不是企業內部和外部制度的計劃 。但是，沒有一個企業家能夠保證每一個決策都能科學合理，都能滿足所有相關利益團體的要求。

　　為了保證企業根基正確和深厚，企業家或者企業戰略決策者一項最重要的工作，就是建立一種合理的治理結構和機制，來保證所有利益相關者的利益能夠在企業重大決策中得到反映和考慮;保證所有利益相關者或者他們的代表能夠有效地監督企業資產和運營情況，參與企業的大決策，包括選擇企業高層、決定企業戰略發展和重大投資。即使是家族企業，創業者要想防止自己做出盲目決策，防止企業斷送在不肖后代或者后代紛爭上，也同樣需要建立一個合理的治理結構和機制，盡管所使用的名稱可能不同。

　　治理結構的完善，就是要讓企業根基建立在一種相互制衡的制度計劃 而不是個人價值選擇上，防止企業根基被毀在企業戰略決策者盲動、好惡和短期行為上。在一個治理完善的企業中，企業根基正確與否，主要取決于公司治理結構和程序的有效運行。

　　企業戰略管理者必須建立有效的結構、機制和文化來保證企業的經營目的、理念和戰略決策得到有效執行。在相對靜態的條件下，企業經營目的、理念和戰略的執行力問題，主要是執行的嚴格性問題。在相對動態的條件下，企業經營目的、理念和戰略的執行力問題，不僅包括執行的嚴格性、一致性，而且還包括執行的創新性和速度問題。

　打基礎

　　企業基礎主要包括資源和能力。如果想把這兩項建設成企業根基，至少需要做好兩件事：

　　高度集中于自己的主業，在自己的主業上建立核心競爭力。在經濟全球化和高度動態競爭條件下，建立百年老店或者實現基業長青，是一件非常具有挑戰性的歷史任務。第一、需要企業將有限資源和精力盡可能地首先集中于一個行業、一個產品或者制造某個產品的特定價值活動上。精力集中，才會使企業高層能夠比其他競爭對手更早發現市場機會，更加熟悉行業特點，從而獲取先動或者創新的優勢。資源集中，才會使企業高層有能力把握市場機會，做其他競爭對手無法做到事情，在關鍵領域建立競爭優勢。

　　第二、需要企業將有限的資源和精力持續投入到核心專長的建立和強化上。只有這樣，企業才能將先動或者創新的優勢擴大，從而不讓跟進者迅速進入和超越自己，才能通過連續先動而創造若干個競爭優勢，從而通過這些優勢的綜合協同和相互強化形成核心專長。

　　從建立、發揮和強化核心專長的角度，通過橫縱向整合進一步夯實企業根基。兩大可樂公司都是先利用美國市場，在原液、品牌、渠道等方面建立自己的核心專長，然后開始橫縱向整合。他們在企業下游先用全資、控股、參股和特許經營等多種方式鎖定灌裝企業，通過統一采購大宗物料、統一營銷等方式削弱灌裝企業討價還價的權力，從而基本上控制灌裝企業的盈利水平。再利用自己手中大宗物料的采購權，削弱上游供應商討價還價的權力，從而有效發揮采購規模所帶來的成本優勢。

　　通過全球化經營和整合，兩大可樂公司基本上進入全球市場，并且在主要市場上占據統治性的市場地位，獲取巨大的規模優勢與范圍優勢，而這反過來進一步強化其在品牌、渠道和縱向整合方面所形成的競爭優勢。此時，兩大可樂企業已經夯實企業根基，后進入的競爭對手已經很難超越兩大可樂公司的競爭優勢和市場地位。

　　求變通

　　在企業經營環境越來越動態的條件下，企業的戰略承諾或者說承諾型戰略，將逐步趨向于宏觀指導;決策型戰略，將更多地關注企業目標和實現目標的基本戰略定位和途徑。深厚和牢靠的企業根基能否轉化為企業的競爭力，將在很大程度上取決于企業管理者，尤其是企業中、下層管理者在戰略執行過程中能否既貫徹企業戰略意圖、宗旨、目標和基本戰略選擇的要求，又能夠根據環境和競爭對手的變化做出快速和創新性的回應。

　　因此，企業戰略管理已經開始將戰略執行重點從重事前計劃落實轉向重行為優化，從重事中、事后評價與控制轉向事前結構、機制和文化的建設。

　　現在戰略實施的重點是：

　　● 通過優化公司治理結構，保持企業利益相關團體對企業戰略決策和實施的關注與控制，保證能夠根據企業戰略的需要選擇恰當的戰略領導，并通過有效的激勵機制使其能夠基于企業最大利益決定在什么時候對環境和競爭變化做出什么樣的反應;

　　● 通過優化組織結構，實現恰當授權，從而使企業管理者在實施戰略的過程中既有充分授權做出迅速和創新決策，又不至于過分授權失去風險控制;

　　● 通過從企業外部或者內部選擇知識經驗同構或者異構的高層管理者團隊來推進不同性質的戰略實施;

　　● 通過構建與企業戰略相匹配的企業文化，促進企業戰略的有效和有效率地實施。

　　在今天這樣高度動態和復雜的環境中，一個固步自封的企業無論如何是不可能成為百年老店的。企業根基的新挑戰，就是如何才能建立有效的授權、有效的激勵和有效的文化，以保證整個企業能夠對高度動態和復雜的環境做出快速、創新和恰當的反應。今天，如果有一個企業家問如何才能夠成為一個百年老店，我們可以這么回答：你是否有勇氣和辦法去建立一種結構、機制和文化以保證企業能夠不斷地與時俱進。因為提出這樣問題的多數企業家，是希望讓環境停止變化或者我們能夠給出一個逃避變化的地方來達到發展百年老店的目的。

　　給中國企業家的建議

　　中國企業家對企業根基問題的關注，主要不是來源于過去的經歷，而是基于對未來經營環境變化趨勢的看法。中國企業面臨的經營環境表現出制度多重性、市場分割化和競爭動態化的特點，導致企業競爭優勢越來越難以發揮、難以轉移和難以保持。在這樣的經營環境下，保持穩定和持續的發展的確是企業面臨的巨大挑戰，我們認為至少有三件事情必須做起來。

　　● 將完善的公司治理結構和治理制度作為最大的遺產留給企業 最關心企業根基問題的，一般都是那些成功的民營企業或者民營控股的上市公司。這些企業的成功與創業型企業家的個人決策和努力密切相關。企業家們應該利用自己的影響，以身作則，加強公司治理結構和治理制度的建設，將自己和企業高層管理團體放在制度之下而不是制度之上，然后將完善和有效運行的公司治理結構和治理機制作為自己最重要的遺產留給企業。

　　● 重視戰略意圖、宗旨陳述和經營理念對企業戰略決策的約束作用

　　● 區別對待企業戰略承諾、決策和行動，保證企業戰略的連續性和創新性

　　藍海林：華南理工大學工商管理學院教授