日本企業(yè)如何從失敗中汲取教訓

日本最大的問題是保守和膽小。我們希望穩(wěn)定、無憂無慮和安全。但是，世界在不停地變化。其他國家在發(fā)展，而我們?nèi)毡緟s在故步自封。

問題之一是我們小看了發(fā)展中國家。如果這些國家比我們強，我們應該愿意向這些國家的企業(yè)學習。但是，我們卻缺乏學習的意愿，因為我們曾經(jīng)取得過巨大的成功。我們企業(yè)的管理人員和員工都存在這樣的問題。

另一個問題是日本的業(yè)務人員和企業(yè)都缺乏個性。有太多的人認為，所有人都必須是一樣的。這是一個根本性的錯誤。

最后，日本的企業(yè)似乎總在反思回顧。他們變得喜歡回顧過去。我認為，我們應該重拾二戰(zhàn)結束時白手起家的精神。（迅銷公司正是崛起于這一時期的1949年）。

我們已經(jīng)失去了這種精神，或許是因為我們產(chǎn)生了我們既富有又比其他國家優(yōu)越的幻想。但是，許多國家也同樣富有，在日本，許多人的收入已經(jīng)連續(xù)10年或者10多年停滯不前。如果你是個日本人，日本依舊是個生活十分舒適的國家。但是，舒適和生存發(fā)展之間是有差別的。我們正在逐漸喪失我們的生存發(fā)展能力。

簡而言之，日本作為一個經(jīng)濟體已經(jīng)被徹底擊敗了。我們正在在經(jīng)濟競爭中失利。那么，我們?yōu)楹螘绱擞薮溃炕蛘吒鼫蚀_地說，我們?yōu)楹尾荒軓淖约旱腻e誤中汲取經(jīng)驗教訓？

從錯誤中學習是優(yōu)衣庫（Uniqlo）這樣的企業(yè)必須做的——遺憾的是，這樣的情況發(fā)生了許多次。

2001年，我們在倫敦開了日本以外的第一家分店。但我們卻敗得轟轟烈烈。我們在英國迅速地開了21家分店——到2003年卻關閉了其中的16家。回顧來看，這或許是件好事，因為我們學到了許多東西。我們最大的錯誤就是試圖以英國的方式做事情。我們從未利用我們自己的長處。

比如，我們讓優(yōu)衣庫的英國總裁創(chuàng)建了一支條塊分割的管理團隊，該團隊包括地區(qū)經(jīng)理、店鋪經(jīng)理、店鋪經(jīng)理助理以及銷售員工。店鋪經(jīng)理只與其他的店鋪經(jīng)理交流。在日本，我們并沒有這樣的等級體系。我們的組織是平面的。

中國是我們進入的第二個海外市場，但我們起初是失敗的。我們在中國沒有取得成功是因為我們在適應中國的情況方面走得太遠。中國的人均收入很低——只有日本的5%——于是我們就認為我們應該以很低的價格銷售。這是一個錯誤。優(yōu)衣庫是日本的品牌，沒有人想要中國的優(yōu)衣庫。

在蔬菜方面也是個災難。我們發(fā)現(xiàn)食品配送是個落后的行業(yè)，于是，我們就在2002年與食品集團Ryokuken結成合作關系。但是，蔬菜并非工業(yè)化的產(chǎn)品；我們無法知道它們什么時候長成，產(chǎn)量是多少。我們最終了解到，除非我們運營自己的農(nóng)場，否則，我們就不可能成功，但我們又不打算去當農(nóng)夫。兩年后，我們關閉了這項業(yè)務。

重要的并不是我們在這些實例中失敗了這么多次，而是我們汲取了教訓并且最終取得了成功。在英國，我們現(xiàn)在擁有十多家店鋪，其中包括了位于倫敦牛津街上的旗艦店，而且我們經(jīng)營得相當出色。中國是我們發(fā)展最快的市場，我們在那里擁有了將近100家店鋪。我們希望到2020年，我們在中國的店鋪數(shù)量能夠超過日本（800多家）。優(yōu)衣庫的國際業(yè)務發(fā)展迅速。我們現(xiàn)在已經(jīng)在10個國家開設了商店，我們不久還將在泰國、巴西和印度開設分店。到2015年，我們大多數(shù)的日本員工都將在海外工作。

失敗總是令人不快，但是，從恰當?shù)慕嵌瓤矗鼈儏s是有益的。我們在英國和中國的辛勤工作增強了我們的恢復力，讓我們了解了3個重要的事情。首先，要想在其他國家創(chuàng)建盡可能出色的優(yōu)衣庫，我們必須利用我們機構中最出色的方面。第二，盡管全球化之路十分艱難，但它是必須的。第三，為了在日本以外獲得成功，我們需要用這些國家自己的語言了解這些市場。

簡而言之，優(yōu)衣庫必須既是日本的，又是全球的。這一點也適用于整個日本，這是顯而易見的。

日本需要擺脫的一個觀念是，處理事情的方法在日本和在其他地方是不一樣的。日本人在家里時都很強大，但離開家以后，卻令人難以置信地軟弱。我們需要在國外也同樣強大的日本人，或者在家里和在外面表現(xiàn)沒有什么不同的日本人。我們努力把這一觀念融入優(yōu)衣庫的文化。比如，在與外國人進行商務會談時要講英語，我們希望幾年內(nèi)我們所有的電子郵件都使用英語編寫。

日本大多數(shù)普通行業(yè)都受到政府法規(guī)或者行業(yè)協(xié)議（潛規(guī)則或者顯規(guī)則）的束縛。這樣做的想法是創(chuàng)建聯(lián)盟或者協(xié)會或者其他什么東西，然后利用它實施某些規(guī)則并避免競爭。我討厭這種方法。我們盡自己最大的努力避免這種在日本經(jīng)濟中非常常見的政府－產(chǎn)業(yè)結構。這樣做旨在構建安全網(wǎng)，但事實上，它們卻束縛了企業(yè)的全球競爭力。

我給日本年輕人的建議很簡單：離開日本。我們?nèi)毡救说娜觞c之一是我們不善于與其他文化交流。即使英語講得很好的人也在心理上自我封閉。他們不會像我一樣有話直說。這種冷淡是日本人所特有的，對于過深的交往，我們總是畏縮不前。這對于全球化而言是有害的。

我所講的這些聽上去很悲觀，但我并不認為這是一種令人失望的勸告。日本什么都有——人員、商品、金錢、技術和信息等。作為一個國家，我們講誠信、努力工作，而且嚴肅認真。那么，為什么我們?nèi)绱怂ト酰繛槭裁次覀儾荒芾眠@些優(yōu)勢在世界中競爭？

如果我們利用自己擁有的一切并且向著正確的方向前進，我相信，我們會取得成功的。即使我們經(jīng)歷失敗，我們也能重整旗鼓，再次嘗試。這就是優(yōu)衣庫所做的——這也是日本能夠做的。