現在的世界跟以前不一樣了，領導者需要有效面對四大挑戰。我們可以用一個詞VUCA，來描述全球領導力的新維度，既動蕩性(Volatility)、不確定性(Uncertainty)、復雜性(complexity )和含糊性(am-biguity)。動蕩性是指全球的局勢，包括政治、經濟、軍事等都趨向越來越動蕩，變化劇烈;不確定性，是指很多事件都很難預測，偶然性強;復雜性是指各種力量、事件和噪音交織混雜;模糊性則是指真實與錯誤、理解和誤解、原因和結果等的邊界朦朧不清。我們所面臨就是這樣一個世界，領導力也一定要適應這種新形勢。
我們將當前領導力的各項指標與五年后領導者所需要的能力進行比較，得出的結論是，無論在哪個國家、何種文化以及什么樣的行業，五年后對領導者技能的要求與現在相比在各方面都有了很高的提升，其中最重要的一些能力包括：領導他人、戰略規劃、激發承諾和變革管理等;另外一些能力是在過去不被重視、在未來則至關重要的，如工作和生活的平衡能力。在CCL，“家庭”的定義強調的是“關愛”一詞，實際上已經超出了通常意義上的“家庭”的范圍，就像我們現在在微博上“互粉”，實際上也符合關愛的內涵，強調一種關系。但我們以往所接受的教育和學習 ，包括管理和領導力學習 ，都沒有考慮到這個社會生活當中最重要的一部分，教的只是一些技能和知識，但是人生最重要的東西，比如說怎么物色最好合作伙伴，怎么去找你的配偶，沒人教過這些。所以把它提升為領導力關鍵能力之一，是有其道理的。
從領導力文化演變的趨勢來看，隨著世界越來越復雜、多變和不確定，對人的能力要求也越來越高，但是一個人不可能具備所有需要的技能，協作就會變得越來越重要。所以，未來的企業和組織必須發展一種相互依存的領導力文化。CCL(創新領導力研究中心)以往的調研對象主要是發達國家中比較成熟的企業組織，它們大多已經處于一種“獨立型”的領導力文化階段，即每個人都得到充分的授權，獨立承擔與各自能力相匹配的任務;在這一級別的領導力文化之下，是“逐級依賴型”，在我看來，中國目前的大多數組織都還處在這個階段。一些外企的高管往往有這樣的感受，就是中國籍員工一般都不會主動承擔責任，只有讓他去做的時候才去做。而很多國內企業的崗位職責需要寫得非常細致，也是這個原因，員工總是要依賴于上級，必須有明確的授權和指示才會去做，缺乏主動性;領導力文化的最高形式是“相互依存型”，即每個人在充分承擔自己的責任的同時，積極協助別人并從別人那里得到幫助，共同致力于組織共同的愿景。我們看到，在全球化的背景下，領導力文化必然從最低處的“逐級依賴型”向最高形式的“相互依存型”演進，這對組織架構的變革要求很高，是一個管理變革的過程，要在短短的五年內完成這樣的轉變，對于中國的企業來說，確實是非常大的挑戰。
管理者要有效應對全球化的挑戰，實現管理變革和領導力的提升需要有更寬的視野和強大的頭腦，杜絕狹隘。在更新技能的同時，更要有全新的思維，將阻礙發展的潛規則曝光并摒棄，這一點對我們中國的組織尤其重要。組織變革尤其需要領導者個人的變革，而且轉型不是“軟技能”，更是硬功夫，這已是大家的共識。
CCL的創始人 H. Smith Richardson 最核心的兩個理念是：第一，領導力不是天生的，是可以學習的;第二，機構的進步，關鍵在于不斷地培養在職員工的領導力。所以，有了全球化的需求，也有了提升領導力的理念之后，有什么具體的途徑來培養領導力?目前雖然有各種各樣的領導力測評工具，但Smith 同樣認為，這些工具不僅僅要提供員工晉升的衡量標準，更重要的是幫助他們不斷學習和提升自己。而領導力學習 所起的作用，不應是單純地教授知識和技能，而是改變一個人，改變他的觀念、習慣，幫助他形成一套新的、優秀的觀念和習慣，這是一個漫長的過程，要靠自己，靠別人的壓力和影響、監督和反饋。要達到這樣的目的，學習 的一個很關鍵的前提是，為個人營造一種非常開放的、安全甚至舒適的環境，在這樣的環境中，成員會和誠懇地和別人分享經歷和想法，通過他人的反饋，慢慢地自我了解，因為領導力很重要的一項，就是自我意識和管理自己的能力。Smith另外一個重要的理念是，領導力最主要的學習是在工作和經驗中得到的。通過學習 和經驗，領導者最終要具備的是領導力的四大要素：自我意識、快速學習的能力、影響他人以及很強的溝通能力。
領導力的學習 可以分成幾個步驟，從領導自己到領導他人、領導管理者、領導一個部門，最后領導整個組織。并不是說一定要在管理者職位上才具備領導力，任何人通過影響力和溝通能力都可以領導自己或他人。
從學習 的角度，可以分成不同的階段或者專項來進行。所謂專項學習 是指針對一些現代組織所需要的關鍵能力，進行專門學習 。諸如戰略領導力、有效團隊領導力，女性領導力、HR專業領導力等。中國境內的外企普遍存在的一個問題是，管理者往往是總部派來的外籍員工，中國員工在向管理崗位晉升方面很難。而對于企業而言，要想在本地獲得長久的良好發展，管理團隊必須有一定的穩定性，外籍管理者很難真正留下來，更重要的是他們不了解中國。但中國員工又有天花板的限制，中國人不是不行，而是因為文化和自信心的原因，沒有向上的通道，這時我們的研究就有一種借鑒意義。回到我們的基本信念——領導力是可以培養的，把一個中國員工變成一個外企的領導是完全有可能的。
中國要真正融入全球化，在國際上獲得受尊重的地位，創新是很重要的，因為我們依靠人口紅利和低成本競爭優勢的年代已經過去。那么，企業如何培養領導者的創新領導力?營造一個很好的創新環境很關鍵。比較一下世界各個著名創新領導力研究和學習 機構，比如CCL的創新領導力專項學習 項目、斯坦福大學的創新研究實驗室、伊利諾伊大學的領導力學習 項目以及倫敦和巴黎等地類似的機構，我們會發現它們有一個共同點，那就是對創意設計行業的借鑒。一直以來，商學院對管理者的學習 都是以理性分析為核心，基于數據和事實，注重過去的經驗，有固定的模式，鼓勵快速決策、強執行力等。這些都被證明是商業上的成功技能，并在潛移默化中形成一種思維模式和文化。但是要創新，這些就必須改變。如何改變?商業不是藝術，藝術家依靠感性、直覺，不用去想經濟效益，但有一個行業是將左腦和右腦綜合在一起的，它既要謀生營利，又具備很強的創新特征——它通過幫助企業把產品推向公眾，表達一種價值觀，讓公眾接受一種理性和感性的平衡，這就是創意設計行業。企業要從傳統的管理模式向創新模式轉變，最好的方式就是借鑒創意行業的思維方式。
比如，創意設計更多地是解釋一件事情或現象，它所使用的思維技能是關注，創新領導力因此可以提倡深刻洞察的能力;創意設計往往要經過反復多種方案的嘗試，使用的思維技能是認真游戲，那么在領導力培養方面，則可以鼓勵不斷地探索和實驗;又如，創意設計要求整體性思維，把握觀念，那么應用在商業和管理領域則是綜合思維，而不是將事物分割成幾塊進行分析，在這點上，中國人的整體思維是強項，如果應用在企業的創新領導力上，將比習慣理性分析的西方管理者更具優勢。(作者系創新領導力中心大中華區合伙人，本文根據其在HRA2011年度大會上的演講整理而成)
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