超越外籍經理人:新興市場更優(yōu)秀的管理者

五年前，一部獨立制片人拍攝的電影《外包》（Outsourced）贏得了影評家的好評，該片以喜劇手法塑造了一位經理人“托德”，他為了提高自己公司呼叫中心的運營績效，從西雅圖移居到了印度。在影片中，托德經歷了很多文化誤解，包括在一個宗教節(jié)日時被村民們投擲彩色粉末和水氣球——同時，他幫助這個績效不佳的部門將生產率提高了50％。

與《外包》這部電影同樣有趣的是，在今后幾年中，這種情形還將發(fā)生在一些企業(yè)身上，它們認為自己可以依賴像托德這樣的西方外籍經理人，來管理和領導在新興市場的業(yè)務運營。眾所周知，外籍經理人很不善于適應當?shù)匚幕４送猓@些外國人的存在，往往會強化本地員工的一種觀念，即他們自己在該公司的發(fā)展?jié)摿庥?ldquo;玻璃天花板”的阻礙。

這些長期存在的挑戰(zhàn)正變得越來越嚴峻：隨著新興市場的企業(yè)數(shù)量日益增多，實力不斷增強，它們正成為跨國公司更強勁的競爭對手，對于跨國公司來說，缺乏深厚的本地知識將要付出越來越高昂的代價。此外，在發(fā)展中國家，對管理人才的爭奪戰(zhàn)正日趨白熱化。（一個資料點：我的公司最新的全球人才調查發(fā)現(xiàn)，在中國的高管人員隊伍中，存在著最嚴重的人才缺口。¹）在培養(yǎng)本地領導人方面聲譽卓著的企業(yè)，更有可能吸引到抓住誘人增長機會所需要的人才。反過來，在一些主要城市以外的地方，將會越來越多地發(fā)現(xiàn)這些增長機會，從而使這種人才挑戰(zhàn)進一步加劇，因為對于許多跨國公司來說，吸引外籍經理人到內地工作——以及在內地招募本地人才——的做法還是一個未知的領域。

有一種更好的方式，我稱之為采用“逆向外籍經理人”戰(zhàn)略。“逆向外籍經理人”是指一位本地管理人員，他（或她）被委派領導一家西方企業(yè)的新興市場業(yè)務，然后在該市場以外本企業(yè)的一些更成熟的業(yè)務部門進行輪崗學習 。逆向外籍經理人要花費大量時間進行預習（通常為一個月，可能還會更長，取決于他們的經驗水平，以及所涉及業(yè)務挑戰(zhàn)的復雜性），深入地了解該公司已有的各項業(yè)務。

通常情況下，這種預習包括全面了解各種主要的職能領域，如財務、人力資源和市場營銷，以及獲得不同業(yè)務單元的運營經驗，這些經驗累積起來，就可以全面了解多樣化的客戶需求。逆向外籍經理人要跟隨當?shù)仡I導人在當?shù)卣J真進行實習和角色扮演；觀察和消化吸收各種協(xié)議、流程和實際做法；并制定一項計劃，將在發(fā)達市場切實可行的一些做法迅速進行本地化改造，使其適用于發(fā)展中國家。如果能得到有效的執(zhí)行，這種方法會極大地促進對本地經理人的培養(yǎng)，并最終創(chuàng)建一種更具競爭力和可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)組織。雖然這種做法尚未普遍推廣，但它已經開始嶄露頭角。

• 例如，一家已有百年歷史、總部在美國的制造商采用了“逆向外籍經理人”戰(zhàn)略，以加強其在中國的領導團隊，現(xiàn)在，與其在美國的核心業(yè)務相比，該公司在中國享有利潤更豐厚的市場地位。
• 一家服務性跨國公司最近聘請了一位本地經理人，來領導其在越南的業(yè)務運營，然后將她送去輪崗學習 ，跟隨該公司在中國、瑞典和美國的經理人進行實習。這種經歷幫助她確定并修訂了一項分支機構管理層報告流程，當她回到越南后，可以利用該流程，更好、更快地獲得來自其他市場同事的反饋。此外，她回到越南后，對自己針對客戶和潛在客戶提出復雜的服務解決方案的能力更有自信心——這是與該公司經驗更豐富的經理人密切合作的直接結果。
• 即使在位于印度的支持中心（如在電影《外包》中描述的呼叫中心），外籍經理人也日趨減少：越來越多的跨國公司正聘用當?shù)厝藖砉芾磉@些機構，在上任之前，首先要把這些管理人員派到該公司在發(fā)達市場的業(yè)務部門進行必要的學習 。

這些早期的例子只是冰山一角。任何真正希望在新興市場不斷發(fā)展的跨國公司，都應該認真考慮如何實施自己的“逆向外籍經理人”戰(zhàn)略。為了使成功的機會最大化，下面提出三條建議：

明確自己的期望值和目標

為了充分發(fā)揮“逆向外籍經理人”計劃的全部潛力，企業(yè)高管必須確保每個相關人員都了解該計劃的目的，并嚴肅認真地對待它。對于學習 計劃的參與者，不要打算把實習過程當作一次輕松愉快的實地考察旅行；而對于成熟市場的訓導人員，不要將學習 任務僅僅當作一次有益的企業(yè)迎新活動。這是一個至關重要的步驟，旨在幫助企業(yè)對未來的發(fā)展未雨綢繆，今后，新興市場可能會成為一家企業(yè)最重要的增長引擎。企業(yè)應該為該計劃設定明確的目標，包括為新興市場經理人回到家鄉(xiāng)后制定一項行動計劃；列出一份問題清單，西方管理人員可以利用它幫助開展學習 工作；確定績效改進目標，這些目標對于所有各方似乎都切實可行——因為他們的時間是共同的，而且，這些目標可以追蹤，以驗證取得的進展。

高度重視訓導工作

良好的學習環(huán)境需要換位思考、密切協(xié)作和對話交流。只是簡單地傳授實用技能是遠遠不夠的。訓導人員需要計劃 充足而完整的時間，開展討論和雙向反饋——包括有機會聽取來訪者的反饋意見，了解他們正在學到（以及沒有學到）哪些東西，從而可以對學習 計劃進行相應的調整。并且，只要有可能，參加“逆向外籍經理人”計劃的管理人員應該花時間彼此進行交流；幾乎可以肯定，他們的集體訓導經歷將有助于提高每個人的學習效率。

適應，而不是照搬

企業(yè)高管必須使訓導人員以及與之合作的來訪管理人員明確認識到，學習的目的并不是簡單地把成熟市場的做法移植到新興市場——在一個當?shù)毓芾砣藛T或傳統(tǒng)的外籍經理人手里，這些做法同樣可能會失效。雖然來訪管理人員往往會憑直覺知道這一點，但他們仍然需要自己家鄉(xiāng)的分公司給予他們適應新戰(zhàn)略和做法的自主權和精神鼓勵，使他們能將這些經過修訂的戰(zhàn)略和做法帶回家鄉(xiāng)。當然，這樣做的訣竅在于，要制定能平衡創(chuàng)新、冒險精神，以及該業(yè)務基本經濟原理的各種規(guī)則。對于不同的企業(yè)，這些準則的性質也將各不相同；預先對其進行周密的思考是高管團隊的職責。

以上這些建議僅僅是一些出發(fā)點；顯然，對于每家著手實施“逆向外籍經理人”戰(zhàn)略的企業(yè)，都需要量身定制自己的做法。而且，它們應該立即采取行動。我堅信，托德與他的西方外籍經理人同行們包打天下的時代正接近尾聲。只有采取培養(yǎng)本地領導人的長期戰(zhàn)略，企業(yè)才能充分發(fā)揮其新興市場員工隊伍的潛力，加速增長，并始終比自己的競爭對手領先一步。