讓組織為增長做好準備

大多數高管對增長的戰略層面極為關注，例如“何處”、“何時”和“如何”，但是很多人都低估了實現增長戰略時，組織因素的重要性。而這種忽視，可能危害到企業的增長計劃：組織的流程和結構也許能良好應對目前的挑戰，但在新要求的壓力下，很可能會無法承受，或者無法滿足這些新要求。同樣，關鍵員工也可能缺乏相應技能，來應對增長帶來的額外的復雜性。本文考察了3個組織如何應對新增長舉措帶來的壓力的經驗，借此描述了這些“痛點”，并就如何應對這些痛點提出了建議。

1. 令人窒息的結構

明確界定的組織結構設定的角色和規范有助于大企業把事情做到位。因此，當增長計劃要求采用全新的方式時，比如擴張到新的地理區域或者增加新產品時，領導者就應該花時間審視現有的組織結構，看看這一結構是否足夠靈活以支持新的行動舉措。有時候，舊有結構就的靈活性的確不夠。

例如，一家歐洲零售商決定在原有市區小型商場的基礎上進行擴張，設立一批郊區大型商場。為了服務郊區客戶，新商場需要全新的產品組合，包括成人服飾、大型家庭用品（例如家具），以及更多的電器。新商場商品的價格也低于舊有商場。這一切都意味著新商場將有特殊的供應鏈要求，商場經理需要超越以往習慣的做法，更密切地關注價格和成本。

該公司的高管在規劃新商場的時候，開始考慮是將其作為現有組織結構的一部分運行，還是將其與現有結構分離。盡管在現有結構內推出新商場顯然要容易一些，但這些高管認為，這樣做會讓新商場無法獲得使其成為真正的增長平臺所需的獨特資源。例如，高管們擔心公司現有的商場設計團隊在針對新商場的某些關鍵方面做出權衡時，可能會遇到困難，比如他們要使用自己不熟悉的低成本地板產品和照明產品。同樣，高管們也擔心，現有的供應鏈無法輕松應對較大型的產品、上架時間極短的產品（例如時尚服飾）或者新供應商的需求。

所以，該公司將大型商場設為獨立的業務部，業務領導直屬于 CEO。新商場管理團隊獨立于母公司，大部分是新進人員，他們不會尋求復制母公司的文化或流程。不過，該零售商還是設定了目標：一旦6家新商場正常運營，并且新的零售理念牢固樹立后，新的業務部就要采用原來的結構。

新商場的經理設立了自己的本地分銷中心和商場設計部，其每平米成本遠低于公司的其他商場。他們還發掘了新的供應商，修改了 IT 等現有系統，創造了一種與以往徹底不同的整體客戶體驗——更關注降低成本。因此，新商場的每平米店面員工較少，貨架也較大，所以補貨的頻率可以低一些。

把新商場獨立出來，可讓它們得以迅速上馬運營，但是也讓公司的某些流程更為復雜。例如支持新商場的 IT 系統會用另一種方法處理大量流程，包括商場一級的損益表。因此，合并兩類商場的銷售數字、貨物銷售成本或工資費用是很難的。

無論如何，2年內，公司就設立了6家新型商場，并達到了財務目標。這時，按照計劃，母公司將所有商場不論大小都納入到同一個業務部。既然新商場已經跨越了初創期，高管們覺得使用通用的系統和流程的好處要大于保留獨立的企業子文化。因此，許多大型商場修改了流程，例如用母公司使用的財務和供應鏈系統代替現有系統。唯一保留的運營差異是本地配送中心，因為即便從長期來看，用本地配送中心來處理公司整體產品組合也要容易一些。

按照我們的經驗，如果公司能令人信服地證明現有結構和流程會讓新舉措難以實施，那么這種區別對待的方法最有效。例如像歐洲零售商遇到的情況，新的模式與舊模式不符，或者比如在引入新一代技術的高科技公司中，新模式會逐步蠶食掉舊的，在這兩種情況中，區別對待的方法尤為合適。公司必須確定本地化的定制方法應該在多大程度上以及何時凌駕于全球標準和規模效益之上，其中應所考慮創造的產品或服務、市場狀況、內部文化以及所涉及的管理者技能等因素。在某些情況下，變革所需的定制方法僅僅達到能夠讓人們用本地語言工作的程度就可以了；而在某些情況下，定制程度卻要很高，以至于需要創建具有不同的供應商及客戶端整個新業務部¹。

像歐洲零售商那樣，把這些方法當作臨時性的舉措，是很謹慎的做法，這一點很關鍵。按照我們的經驗，新業務要成熟起來并得以在組織中立足，2到3年就足夠了。另一個關鍵點是公司必須在達到巨大規模之前，將這些創新點業務重新整合進來，否則，新業務會帶來更多的復雜層級，使得整個公司更難管理，并會阻礙下一個增長勢頭的出現。

2. 無法調整規模的流程

業務流程是公司常常忽視的另一個領域，在公司增長的過程中，這種忽視會給公司帶來損害。公司必須確定在增長時，哪些流程會承受特別大的壓力。一家歐洲生物技術公司的案例表明，不及早解決潛在的流程問題會帶來危險。

在推行雄心勃勃的增長戰略之前，該公司讓10位重要科學家組成一個決策小組，確定公司的產品組合。這個小組的文化偏學院派，不講繁文縟節，采用集體決策方法，效果非常好，每一位科學家都積極參與每個項目的成型和優化。研究項目組合的季度審核花了一兩天時間。

但是，隨著公司的增長，項目的數量和多樣性也在增加，參與項目組合管理的科學家數量也就必須增加。結果，會議時間越來越長，卻做不出什么清晰的決策。等到公司讓 40 名科學家參與管理時，這一流程已經完全失控。科學家和業務領導感覺極其沮喪，學院文化徹底瓦解，人們無法就推進哪個項目或者需要何種水平的資源達成共識。科學家們變得固步自封、不容異見，整個公司都被大量臃腫、昂貴而進展緩慢的項目所拖累。

解決這些難題需要將組合審查流程正式化。這一舉措又意味著要重新思考科學家的治理流程，例如，需要確定誰應該參加會議、誰領導會議以及誰設定會議議程。現在，科學家們必須在每次會議前準備和分發標準格式的簡報，并分成小組就相關研究項目進行決策。公司確立了明確的決策權限和決策協議，包括正式的階段關卡機制，以決定產品是否準備好進行大規模臨床試驗等問題。公司還確保在組合決策與將科學家和其他資源分配給項目的方法之間，建立明確、密切的聯系。

讓這一大群沮喪的科學家接受這些改變非常困難，如果公司在問題尚未擴大時就予以解決，那就容易得多。這樣的難易對比尤為明顯，因為牽涉到了文化和思維定勢的改變，而不僅僅是文檔和會議形式的變更。比如，科學家們習慣了就全部研究項目聽取和發表意見并樂在其中，所以一開始會覺得自己很難接受這種規定更為明確的職責，覺得自己被排除在重要討論之外。實施這些變革花了2年時間，也并不是所有科學家都樂于接受這樣的變化。不過，9個月后，大部分科學家都看到更有科學價值的項目拿到了更多資源，這提升了士氣，也改善了公司成果。

3. 沒有做好準備的員工

不管是不是符合人們的預期，增長自然而然會帶來新的互動和流程，而且節奏通常很快。為了管理這些流程，所面對的復雜性最大的員工（例如那些在負責更多活動的職能部門或業務領域就職的員工），必須有“兩手并舉”的能力。這種能力使得他們能夠超出自己的工作界限主動采取行動，跨組織進行協作并建立聯系，以及同時完成多項任務。

公司有時會忘記考慮在增長直接相關的部門中這些能力如何；在這些部門之外，他們常常根本不會去考慮。例如，一家先進技術產品制造商曾試圖從本地區向外擴張，結果由于按照不同國家的監管體制進行運營而帶來的相關復雜性大幅提高，而備受限制。公司法律部很謹慎，拒絕偏離總部所在國家的程序。結果，該部門傾向于在每一個司法管轄區增加新的法律限制，但又不愿意去除那些不適用于這些管轄區的限制。公司的擴張計劃由此陷入停滯。高管們這才意識到，法律部需要一個新的領導，一個能在這些含混不清的新環境中自如地評估和緩釋風險的領導。為此，公司雇用了新的律師，這些律師中既有本國的，也有從擴張目標市場中找來的新法律部門領導。

在增長過程中，公司面臨的具體組織挑戰因其增長戰略而異。不過，通過及早管理組織復雜性，任何公司都能提升增長計劃成功的可能性，并極大降低完成工作的難度。