創(chuàng)始人文化決定企業(yè)的未來

　　必須指出的是，環(huán)境的變化會使創(chuàng)始人的理論跟不上趨勢，導(dǎo)致公司的發(fā)展偏離方向，因此，適時地對文化進(jìn)行變革，十分必要。這個時候，企業(yè)創(chuàng)始人甚至要讓出自己的位置——創(chuàng)始人繼續(xù)掌控公司，變革的過程就會異常艱難。
 

文化的根
 

　　蘋果、IBM和惠普的成功，其創(chuàng)始人文化以及創(chuàng)始人的洞察力功不可沒。蘋果是由史蒂夫·喬布斯和史蒂夫·沃茲尼亞克兩個工程師所創(chuàng)建的，他們起初是想在教育市場為孩子們生產(chǎn)一種既有趣又容易學(xué)會使用的“雅皮士”產(chǎn)品。他們像DEC一樣，以技術(shù)為基礎(chǔ)，并且都顯示出強(qiáng)烈的個人主義色彩：“做自己的事情。”
 

　　自蘋果從百事可樂引進(jìn)約翰·斯卡利以后，它變得更加以市場為導(dǎo)向。盡管公司也得到了發(fā)展，但據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，蘋果內(nèi)部的技術(shù)群體不會接受以市場為導(dǎo)向的主管。蘋果最終又回到了喬布斯手里，找回了蘋果的本源，這一點(diǎn)很重要。
 

　　觀察2004年蘋果的方向，會發(fā)現(xiàn)，它生產(chǎn)的產(chǎn)品使用簡便又比較有趣，如蘋果音樂播放器，用于視頻會議的聊天攝像頭等系列產(chǎn)品。這表明蘋果是以市場為導(dǎo)向的，但是，這種導(dǎo)向要求其必須與專業(yè)技能相結(jié)合，這只有喬布斯才能做到。
 

　　許多人認(rèn)為，IBM發(fā)展得很好，它通過引進(jìn)外部的市場主管郭士納，并經(jīng)過自己的努力，使公司在上世紀(jì)90年代出現(xiàn)了復(fù)蘇。文化分析提供給我們的觀點(diǎn)是：IBM不是一個工藝企業(yè)，最開始也不是以工程為基礎(chǔ)而成立的。
 

　　湯姆·沃森是國際現(xiàn)金出納機(jī)公司的銷售部/市場部經(jīng)理，離開該公司后，他創(chuàng)建了IBM。他在整個職業(yè)生涯中都像銷售員中的營銷大師一樣思考問題，他的兒子小湯姆·沃森也具有一定的市場天賦。給公眾留下清晰的印象是IBM的標(biāo)志，因此所有的銷售人員都穿藍(lán)色西裝和白色上衣。沃森家庭更深層次的文化假設(shè)，更多地來源于銷售和市場。一個優(yōu)秀的市場管理人員，被當(dāng)作是幫助公司重獲競爭優(yōu)勢的一個局外人而接受，豈不是很令人驚奇？
 

　　惠普是什么樣子？戴維·帕卡德和比爾·休利特都出自斯坦福大學(xué)，他們想建立一個技術(shù)公司，最初是專注于測量與儀器儀表方面的技術(shù)。計算機(jī)作為這種核心技術(shù)的附屬品，是后來才引進(jìn)的。在這些技術(shù)領(lǐng)域工作的人彼此各不相同，甚至在一定程度上是互不兼容的。這最終也導(dǎo)致安捷倫（Agilent）從中分離出去，以尋求其最初的技術(shù)，而惠普則發(fā)展出計算機(jī)、打印機(jī)和其他各種相關(guān)產(chǎn)品。
 

　　惠普的成長和成功，反映了休利特和帕卡德勞動力的有效分工，休利特本來是一名工藝領(lǐng)導(dǎo)，而帕卡德更傾向于是一名商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。他們相互之間完美配合的能力，毫無疑問是“團(tuán)隊工作”的基礎(chǔ)，而團(tuán)隊工作是“惠普之道”的核心價值。
 

　　帕卡德的管理風(fēng)格與肯·奧爾森的管理風(fēng)格形成了強(qiáng)烈對比。惠普早期標(biāo)準(zhǔn)化的分工，更多地強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊工作和一致性，整個公司的標(biāo)準(zhǔn)化過程變得更加信條化。與DEC相比，惠普更為正規(guī)和穩(wěn)重，這也使得惠普的計算機(jī)產(chǎn)品讓人感覺不是很舒適。
 

　　然而，惠普的團(tuán)隊工作是指最終達(dá)成一致，當(dāng)一致性達(dá)成后，并不再需要你堅定地捍衛(wèi)自己的觀點(diǎn)。而DEC的團(tuán)隊工作是指在你讓其他人信服或者你改變自己的主意前，必須堅定地捍衛(wèi)自己的觀點(diǎn)。
 

“假設(shè)”理論
 

　　在麻省理工學(xué)院，奧爾森和他的同事都相信，他們能夠創(chuàng)造一種交互式計算機(jī)，并且會找到很大的市場。于是，他們在20世紀(jì)50年代中期共同創(chuàng)辦了DEC，并憑借他們的信譽(yù)以及對公司核心使命的清晰認(rèn)識，成功地說服了投資者。幾年后，兩位創(chuàng)建者發(fā)現(xiàn)，他們在如何運(yùn)營公司上存在分歧，最后，由奧爾森擔(dān)任首席執(zhí)行官。
 

　　在DEC的發(fā)展過程中，奧爾森在如何解決問題上有著非常強(qiáng)烈的假設(shè)，而且，這些假設(shè)都體現(xiàn)在他日后的管理風(fēng)格上。他相信，任何人，不管他是否有職位，也不管背景如何，都會有好的想法。但是，任何人都無法確定自己的想法是否正確。
 

　　奧爾森發(fā)現(xiàn)，團(tuán)體中開放式的討論與爭論，是檢驗(yàn)提議正確與否的唯一方式。只有在人們的提議能夠通過激烈的爭論后，才能采取行動。“我沒那么聰明，如果我真的知道要做什么，就會說出來。但是，加入一個聰明的團(tuán)體中，聆聽他們的想法，很快就會讓自己變得聰明起來。”
 

　　奧爾森相信，如果某些觀點(diǎn)沒有得到完全的支持，那么，人們就不能很好地實(shí)踐它們。讓團(tuán)體對這些議題進(jìn)行討論，并完全搞清楚，是獲得支持的最好途徑。通過團(tuán)體會議去開展廣泛的辯論，來對其進(jìn)行檢驗(yàn)，然后，在組織中進(jìn)行公示。只有當(dāng)所有人都愿意去實(shí)施并完全理解了這個決策，他才會批準(zhǔn)。
 

　　“我不愿意脫離團(tuán)體而獨(dú)自進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，也不愿意去冒險，作出團(tuán)體不認(rèn)可的沒有意義的決定。”奧爾森說，人性本質(zhì)是積極主動的，人類有能力掌控自然。如果一個人有責(zé)任心，那么，他將會負(fù)責(zé)任地執(zhí)行任務(wù)。
 

　　但環(huán)境可能會改變計劃的結(jié)果，即使是一些規(guī)劃得很好的計劃。他期望管理人員一旦察覺到出現(xiàn)這種偏差時，就盡快對這些計劃進(jìn)行重新協(xié)商。如果已經(jīng)將一年的預(yù)算定在了某個特定水平，但6個月后管理人員發(fā)現(xiàn)了超支，那就需要重新協(xié)商。
 

　　他認(rèn)為，人有“建設(shè)性的意向”，即對組織的目標(biāo)和共同的承諾保持理性的忠誠。隱瞞信息、玩弄權(quán)力游戲、在個人層面上試圖擊敗組織的其他成員、責(zé)備他人的失敗、暗中破壞或削弱他人已經(jīng)同意的決定，以及沒有得到人們的認(rèn)可就開始執(zhí)行等行為，都會被認(rèn)定為一種罪孽，會受到公眾的譴責(zé)。
 

　　DEC辦公室的建筑式樣和辦公布局都反映了奧爾森關(guān)于創(chuàng)造性和自主決策的假設(shè)。他堅持開放式的辦公布局，選擇一間小臥室來代替工程辦公室，在衣著和行為舉止上鼓勵成員的個人主義，并盡量減少使用一些象征地位的東西，如私人辦公室、專用餐廳和專用停車位等。相反，他提供了很多會議室和廚房，以供人們舒適地進(jìn)行互動和交流。
 

　　奧爾森是有著一系列明確假設(shè)的企業(yè)家的代表，他愿意對他的理論以及支持這一理論的獎懲行為保持開放性，這種意愿引導(dǎo)著共享這一理論的員工的選拔過程。結(jié)果，創(chuàng)始人的假設(shè)使組織在20世紀(jì)90年代運(yùn)營得很好。后來，DEC的經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)衰敗，以至于在上世紀(jì)90年代末期被康柏公司收購，同時這也揭示，在一種環(huán)境中能夠適用的文化，在其他的環(huán)境中可能會變得不適用。
 

創(chuàng)始人的重要性
 

　　上述案例說明了組織是如何通過那些擅長管理的領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)始人的行動來創(chuàng)建文化的。認(rèn)識到這一點(diǎn)非常重要，即使在一家成熟的公司，人們也能遵循創(chuàng)始人和早期領(lǐng)導(dǎo)者的信念與價值觀的假設(shè)。
 

　　這些領(lǐng)導(dǎo)所扮演的特殊角色，是為那些年輕組織如何在內(nèi)外部運(yùn)營公司提出問題和提供參考答案。如果什么問題也沒有提出，那么團(tuán)體也不能檢驗(yàn)其潛在的解決方案。一旦領(lǐng)導(dǎo)激活了團(tuán)體，進(jìn)而創(chuàng)建一種穩(wěn)定的內(nèi)在機(jī)制，其后，團(tuán)體成員也會提出其他的解決方案，文化的學(xué)習(xí)過程開始得以擴(kuò)展。然而，我們不能夠忽略，在任何團(tuán)體發(fā)展過程的初始階段中，領(lǐng)導(dǎo)所起的重要作用。
 

　　領(lǐng)導(dǎo)者并非有意識地教授新團(tuán)體某種認(rèn)識、思維和情感方式。相反，對于做什么以及如何做有著強(qiáng)有力的思考，正是企業(yè)家思維的本質(zhì)使然。團(tuán)體創(chuàng)建者能夠很清晰地表達(dá)關(guān)于團(tuán)體應(yīng)該如何做的觀點(diǎn)，并且，他們會挑選與他們的假設(shè)相一致的人作為其同事和下屬。領(lǐng)導(dǎo)者和新團(tuán)體在團(tuán)體形成初期，都是很焦慮的，并且渴望尋求解決問題的方案。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的提議總是在團(tuán)體形成初期受到特別的重視。
 

　　早期的團(tuán)體生活，不能容忍模糊性和差異性的存在。在任何新組織的早期階段，可能會看到許多關(guān)于同伴或者共同創(chuàng)建者因?yàn)橄敕ú煌斐蓻_突，最終導(dǎo)致員工離職，從而為剩下的員工創(chuàng)造了一種更為和諧的氛圍。
 

　　如果早期的創(chuàng)始人沒有解決團(tuán)體所感到焦慮的問題，其他的成員也會挺身而出。因此，除創(chuàng)始人以外的領(lǐng)導(dǎo)者就會產(chǎn)生。需要明白的一點(diǎn)是，團(tuán)體形成的焦慮水平很高，并且涵蓋了團(tuán)體運(yùn)行的各個領(lǐng)域，使得團(tuán)體成員急切地需要領(lǐng)導(dǎo)，如果創(chuàng)始人不能成功地降低成員的焦慮感，那么組織就會授權(quán)給其他的領(lǐng)導(dǎo)者。