源自情感的驅動力才能馴服

　在進入塔吉特百貨工作之前，羅比恩·沃特斯對自己的定位是：高端時尚達人。她穿梭于米蘭和巴黎的秀場間，在Armani和Versace等奢侈品牌的聚會上左右逢源。當她來到塔吉特百貨就任成衣部經理時，擺在她面前的是兩個巨大的變革難題：如何帶領成衣部買手從盲目模仿時尚，逐漸得以“騎在時尚的背上”？如何協助塔吉特百貨董事長鮑勃·埃爾瑞奇扭轉顧客心目中“高價沃爾瑪”的平庸形象，而將該賣場打造為“零售行業的蘋果或樂高”？

　　當時，零售行業中的高端服飾均以黑白灰及駝色、褐色為主，而沃特斯從各種紡織品秀以及來自倫敦、巴黎、米蘭的前沿資訊判定，色彩多樣化、亮色當道將成為時尚界確定無疑的趨勢。但是，當她試圖向買手們傳遞這個重要信息時，買手們紛紛表示拒絕——他們的依據是過去數年的銷售數據：亮色服飾在高端賣場的銷售成績低得驚人。

　　沃特斯知道自己需要更有創造力和驅動力的方法。她來到一家糖果商店，買了滿滿幾大包色彩絢麗的M&M巧克力豆，然后回到辦公室，把所有巧克力豆倒入一個大玻璃杯中。買手們迅速圍攏上來，發出“哇噻”的驚嘆。“看看你們自己對于鮮艷顏色的反應吧！”

　　而后，沃特斯在辦公室中貼滿了用于啟迪“亮色思維”的圖片：蘋果公司iMac電腦新品圖片——草莓色、酸橙色、葡萄籽色、熒光綠，以及某品牌Polo衫上的鮮黃色與亮藍色大色塊；她甚至創辦了一次顏色狂歡展覽，用各種流行色彩的布料和服飾搭配直接刺激買手們的感官，并告訴他們：“這就是我們想要的。”

　　沃特斯成功了。塔吉特成衣部迅速成為時尚玩家流連的潮地，也躍升為新銳設計師品牌競相入駐的高端場所，領銜為塔吉特百貨打造出一批消費者心中的“至愛品牌”。吊詭的是，在推動這場變革的過程中，她幾乎沒有調用零售界被奉為圭臬的各種銷售數據，也沒有繁復的PPT、圖表和曲線圖，而是將色彩的沖擊力零距離呈現于伙伴們的眼前。

　　無獨有偶，約翰·科特著名的《變革之心》(The Heart of Change: Real-life Stories of How People Change Their Organizations)一書中提到了一個類似的案例。喬恩·斯德納是一家大型制造企業的老板，在企業運行的過程中，他逐漸發現了采購流程混亂、成本過高的問題，于是計劃針對采購流程進行一次徹底的變革 。

　　斯德納意識到推動變革的關鍵，在于讓手下的主管們對問題的嚴重性和變革的緊迫性產生切膚的體驗。他的方法令人印象深刻：他讓一位暑期實習生就一件該企業下屬所有工廠都會用到的工具——勞保手套進行詳細調查，不僅調查采購的每一款手套的類型，還有其價格。

　　之后，他在公司會議室舉辦了一次“手套展覽”。當所有部門的負責人推開會議室的門時，他們面對著眼前堆積如山的手套樣本驚呆了！這些樣本是所有工廠所采購的424種不同類型手套的集中展示，每款手套上都明確標示其采購價格——他們發現，兩對看上去并無任何差別的手套，采購價格竟然分別是3.22美元和10.55美元。在中層管理者的大驚失色、一言不發中，斯德納出色地完成了以變革為訴求的說服。

　　“讓腦中的大象動起來”

　　在斯坦福大學組織行為學教授奇普·希斯和杜克大學企業教育學院咨詢師丹·希斯的新書《瞬變：如何讓你的世界變好一些》(Switch: How to Change Things When Change Is Hard)中，兩位作者集中展示了推動個人及組織變革的各種出人意表而又在情理之中的方式。作為長期關注人類組織行為特征的學者，他們完全認同約翰。科特在《變革的核心》中所一再重申的論點：任何變革的核心都在于人類的行為；而推動人類行為實現變革的要素，除了思維之外，還有情感，而且，情感的重要性超過思維。希斯兄弟在得到全球廣泛贊譽的前作《粘住：為什么我們記住了這些，忘掉了那些？》(Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die)中，展現了情感在促進人類的表達和創意獲得更佳效果時所起到的驚人效用；《瞬變》則更進一步，希斯兄弟告訴人們，如何用情感的力量推進行為的有效變革。

　　希斯兄弟和時下流行的行為經濟學領域的研究者們擁有共同的理論起點：人類是由情緒化的一面與理性的一面共同組成的具有“有限理性”的生物。與其他人不同的是，希斯兄弟選取了維吉尼亞大學心理學教授喬納森·海特在《象與騎象人》(The Happiness Hypothesis)中所闡述的一對形象，精準地傳達了他們對人類理性及非理性之間關系的認知。

　　在他們看來，人類情緒化的一面就如同大象，而理性的一面則如同坐在大象背上的騎象人。表面看來，騎象人擁有對大象的控制權，但是，如若不夠了解大象的行為習性與思維方式，非但會喪失控制權，反而會在其巨大的力量下誤入歧途。因此，任何變革的進行都需要騎象人對于計劃和方向的精準掌控，同時對大象進行有效驅動，激勵其持續不懈地往騎象人所指引的方向行進。

　　希斯兄弟認為，商業變革中最大的難點并不在于讓騎象人明確變革的目標和方向(盡管他們也注意到，騎象人很多時候會因為過度分析而迷失了問題的焦點，或者更喜歡糾結于問題本身而不是問題的解決方案)：在由戰略、結構、系統所構成的通常嚴密的邏輯體系中，理解和領會變革的需要和目標往往并不是難事。

　　但是正如科特所指出的，這種分析—思考—改變的模式通常只在“條件已知，假設性因素有限，未來圖景相對清晰”的情況下有效，而大部分變革所面臨的環境往往是黑天鵝的聚集地：無論是條件還是未來前景都充滿不確定性。

　　事實的確如此：如果理性和制度的效果足夠出色，那么“變革管理”就不會如今天這般成為商業領導者們最為之焦慮的命題之一。由此看來，實施變革不僅需要針對騎象人的弱點進行溝通，更重要的是，針對大象充滿錯覺的感知模式，從情感的各個層面上進行誘導和激勵。

　　情感誘導容易走進的誤區之一是激發負面情緒。不可否認，渲染組織目前身處“生死邊緣”或者“燃燒的平臺”上，將會激發人們心中的恐懼和焦慮，在短時間內促使其集中注意力，更快速更決絕地放棄過去的行為習慣，為變革掃除部分障礙。但是這種短視的刺激方式僅僅適用于快速而具有顛覆性的變革 ，因為在這種變革中，對抗風險、延續生存是最重要的。然而絕大部分的商業變革并不需要“置之死地而后生”的邏輯，相反，它們更需要的是在現有環境下的擴展力和創新力，而這種能力是恐慌、反感、憤怒等具有封閉和窄化效應的情緒所難以激發的。這也可以解釋為什么商業世界中普遍存在的“大棒政策”收效甚微——行政性指令和強制規則的濫用只會將大象驅趕至越來越窄、舉步維艱的峽谷中。

　　復制變革的積極因子

　　那么，在推動變革的進程中，如何才能給大象提供持續動力，激發起變革者的創造力和靈活性？希斯兄弟提供了兩種辦法。第一種方法是降低變革的門檻。與很多企業中不斷抬高進入門檻的方法相比，降低門檻能起到類似于安慰劑的效果，為人們腦中容易垂頭喪氣、畏懼風險的大象持續供應信心和動力。因此，如果你正在領導一場變革，與其引導伙伴們去關注變革所需的全新嘗試，不如讓他們將注意力集中于已經獲得的成績上，甚至在變革啟動之前就人為為其賦予一些成績，讓伙伴們感覺到與他們的設想相比，變革目標并沒有那么遙不可及。

　　降低門檻的另一條路徑，是將任務分解為可以迅速看到成效的階段，并且優先完成效果最好、難度最低的部分——因為大象厭惡進行一切無法立刻獲得成效的努力。比如說，在堆積如山的家務面前，設定5分鐘的任務時間，在這5分鐘里集中整理家中狀況最糟糕、最令人無法忍受的角落；面對令人生畏的巨額債務，將其分解為數個部分并按照數額從小到大的順序排列，為每一筆債務設定最低還款限額。之后，開始償還每筆債務最低限額，多出的余額再來償還數額最小的債務的最低限額，以此類推。

　　邁出解決問題的第一步，往往是變革中最困難的部分，因此，唯有盡快讓伙伴們看到狀況改善的速度之快、效果之顯著，才可能讓他們在持續的微小勝利面前動力十足，獲得不斷強化的成就感，而良性循環也就由此得以順利啟動。

　　為大象提供持續動力的另一種方法是建立身份認同模型。該模型由斯坦福大學政治學教授詹姆士。馬奇提出。馬奇認為人們通常依據最基本的兩種決策模型進行選擇：一種是在商學院學生和商業世界中不斷得到強調的“結果模型”，也就是人們在作出決策時會計算成本及收益，最終選擇利益最大化的選項。商業世界中人們擅長于進行基于“結果模型”的思考，通過改變后果來刺激行為的改變——比如想要增加產品銷量，就降價促銷。另一種邏輯則是“身份認同模型”，它不包含成本收益的計算，而是專注于解決三個問題：我是誰？我身處怎樣的情境？和我有一樣身份認同的人在同樣情境下會如何作為？

　　馬奇認為，任何忽視建立身份認同的變革都會遭遇失敗，因為“身份認同模型”才符合我們大腦中非理性“大象”的行為方式，也唯有建立“身份認同模型”，才能提供變革中所需的充足的激勵、創造力和靈活性，這是基于“結果模型”的激勵方式所難以達成的。巴西的布雷西拉塔公司就提供了一個可供借鑒的例證。

　　身為一家所處行業并無太多創造力的鋼管制造企業，布雷西拉塔公司建立了一個“員工創新項目”，為全體員工構建了一種“創新者”的身份認同。在這種認同體系之下，員工們競相尋找可能的創新方式，為降低成本、優化流程及產品質量平均貢獻了超過100個創新點(甚至包括在職位冗余時裁掉自己的工作)，幫助該企業度過了能源危機等一系列國家性的危機，成為拉丁美洲地區最具創新力和員工滿意度的企業之一。

　　在布雷西拉塔，一線員工的創新事跡不斷被公司和媒體講述和傳播，在此之下，該企業員工的身份認同和獨特價值觀得以持續強化，為員工提供了源源不絕的激勵。除此以外，這種方法也為布雷西拉塔的變革找到自身的“亮點”。美國心理咨詢師理查德。帕斯卡研究發現，在任何形式的變革中，人們總喜歡聚焦于負面情況，而成功案例則是人們潛意識中會忽視和拒絕的。正因為此，企業管理者們花在思考問題本身上的時間往往遠超其尋找成功案例的時間。對問題本身的過多思考讓變革者們產生了一種錯覺：變革中的巨大問題需要一個同等巨大的解決方案，就仿佛一個直徑一米的洞就一定需要一個直徑一米的蓋子嚴絲合縫地蓋上才行。而實際的情況是，一些微小的解決方案才是挽狂瀾于既倒的能量來源。

　　舉例來說，人們也許難以想象，解決越南兒童營養不良問題，最立竿見影的辦法是讓每一位母親在孩子的食物中添加當地常見的小蝦米和甘薯葉；促進美國霍華德市經濟繁榮，最有成效的方式是鼓勵該市居民將10%的消費行為放回當地。

　　通過對這些微小卻卓有成效的解決方案的復制，原本令人無從下手的巨大困境得以逐漸消解。除此以外，對于自身亮點的復制還有效地解決了變革中的人們對于“外來解決方案”的本能抵觸情緒——它所提供的原則是，變革并不需要我們去模仿IBM公司，或者日本豐田公司，而是要仿效最佳狀態中的自己。這不僅與每家企業對獨一無二文化基因和價值認同的訴求相符合，也應和了人們心中根深蒂固的潛意識：只有我所在的群體才是最牛、最聰明的。