為什么企業的壽命越來越短

　　那么，公司能否在一夜之間改變它們的身份、文化和經營理念呢？這是不可能的，但進行變革 又必不可少。我們已經見證了一些公司改掉壞習慣，如IBM、通用電氣和戴比爾斯等，為其健康發展打下了堅實基礎。也有一些公司已經認識到致使自我毀滅的壞習慣（如摩托羅拉），并極力尋找解決途徑。
 

　　認識到問題的本質，不再僅僅是治療手段，而是采取積極主動的預防措施。這樣的遠見卓識，必然產生自公司的高層領導，像郭士納和韋爾奇這樣的杰出領導，他們通過運用“預防管理”為未來作準備。
 

遠離競爭近視
 

　　為了預防競爭近視，一個相對簡單的措施是組建獨立的競爭情報團隊。該團隊應該成為公司層面的員工組織，其工作是專門負責追蹤競爭對手，經常分析并發布競爭領域變化情況的有關信息。這項工作不同于經理們的常規工作，因為經理們本人極有可能已經患上了競爭近視。
 

　　這個情報部門最理想的評估方式之一是邁克爾·波特的“五力模型”。該模型以一個寬廣的、從外向內的視角看待競爭來源，并為公司的市場定位提供了方法，從而能使公司獲得最大的市場機遇。
 

　　為了實現這一目的，波特提出了五種競爭作用力——顧客的討價還價能力、供應商的討價還價能力、新進入者的威脅、替代產品的威脅和現有競爭對手之間的競爭。這五種競爭作用力，決定了每一個行業和市場的劃分，也是機會和威脅的來源。
 

　　另一個有效的辦法是跟蹤、分析和評估顛覆性技術，了解這些技術可能造成的影響。在快速變化的行業中，如電腦和通信行業，運用這一方法尤為重要。在正經歷著痛苦的全球化和大力創新的領域里，很少有行業不會在某個領域突然出現顛覆性技術。
 

　　在獨立于核心業務之外的、可供選擇的競爭性技術上單獨進行投資，是預防競爭近視的另一種方法。通過這種方法，你可以更加深入地了解新興技術的發展。這些目前的顛覆性技術，可能會演變成下一代的替代技術。
 

　　柯達公司涉足數碼攝影業務是一個例子。當該公司的傳統膠卷業務仍然具有優勢的時候，它便開始向數碼影像業務轉型。由于市場對膠卷照相機、膠卷和膠卷沖印的需求開始轉向數碼照相機和數碼沖印，柯達就把其從現有技術業務中獲取的利潤，大量向替代技術投資。這種轉變是一項艱巨的任務，而且將收入從膠卷快速轉向數碼技術，是一個棘手的財務平衡過程。
 

　　通過定期搜尋，并收購那些可能會引起范式改變的外圍或利基企業，也可以避免競爭近視。你也可以把一個可能會帶來競爭的新興市場作為目標。
 

　　在發達國家，一家業務集中在汽車、汽車零配件、汽車附屬品和電子消費行業的公司，就應該留意中國和印度的同類產品生產商，因為它們最有可能成為你未來的競爭對手。你現在就應該進入這些市場，在它們的一畝三分地上學習如何同潛在的對手進行競爭，而不是擔心在你的領域內跟它們打遭遇戰。如果你能在它們的地盤上跟它們展開競爭并獲勝，那么當它們進入你的地盤時，你就具有競爭優勢。
 

預防數量沉迷
 

　　數量沉迷所帶來的主要問題是利潤侵蝕，為了預防數量沉迷，你首先應該做的是，為你的銷售隊伍建立基于客戶獲利率的薪酬體系。這一做法對于最大客戶或是關鍵客戶尤為重要，因為公司常常會為了防止收入下降，而放棄可以從這些客戶獲得的利潤。
 

　　其實，你應授權給每一位銷售人員，讓他們擔任“微型CEO”，為公司的收入增長和利潤負責，而不僅僅是關心收入增長：下限和上限。數量沉迷提升了收入增長的上限，但卻以提高下限為代價。為了預防這種情況發生，你應該根據收益的質和量兩方面來獎勵你的員工。
 

　　將公司的采購視為戰略職能，而非行政職能，這一點也很重要。最常發生的情況是，你已經成為一家數量驅動型的公司，而且你的規模經濟從企業內部轉到了企業外部。你的產品或服務的增加值通常占30%左右，而另外70%的增值，要依賴公司外部的采購。最終結果是，供應商從你的產品中賺了許多錢。數量大、利潤低的產品，比如個人電腦，在這方面表現得更加突出。波士頓咨詢公司的調查結果顯示，聯想、惠普的增加值僅占11%左右，而它的供應商微軟和英特爾則獲取了89%的增加值。
 

　　對于一家產品多元化的公司來說，數量沉迷預防計劃的一個重要方面是，持續、積極地研發新的、利潤更高的產品，擴大你的產品系列。這不應該是一個一時沖動和隨性而為的行動，一定要在思想上形成一致的戰略，進行精心的計劃。
 

　　按照這種方式，你就可以在你的核心產品或業務的利潤銳減的時候，避免陷入數量依賴的困境，并維持公司的順利運營。從本質上來說，你是在圍繞利潤建立新的產品組合。
 

　　寶潔公司在這一方面做得非常好，當它的食品類產品的利潤開始驟減時，寶潔剝離了這些利潤較低的業務。但是在這之前，公司已經開始投資利潤較高的產品線，如美容產品，包括阿瑪尼、玉蘭油、伊卡璐和威娜。
 

避免墨守成規
 

　　如果繼任計劃是明晰的、具有預見性的，那么，公司就能在很大程度上預防領地守護這一壞習慣。公司最好不要將繼任局限于任何一個職能筒倉。你并不想讓員工有這樣一種期待：企業高層管理人員總是從產品筒倉、生產筒倉或工程筒倉中產生。
 

　　你應該創建一個獨立的體系，來保證任何提升至公司領導層的人員，必須擁有跨職能的工作經歷。當然，你也可以通過讓管理人員在各職能筒倉之間進行工作輪換。
 

　　預防領地守護的另一種方式是創建一種文化，在這種文化氛圍中，沒有任何一個職能部門被視為“高”其他職能部門一等。美國西南航空公司是運送美國游客最多的航空公司，同時也是在虧損嚴重的行業中罕見的盈利企業。
 

　　美國西南航空公司推行一個叫“了解他人的工作”的項目，根據該項目要求，任何一位員工都可以花一天的時間，從事另一位員工的工作。在西南航空20000名員工中，75%的員工已經參與過這一互換工作的項目。
 

　　“這是一場管理噩夢，但據我所知，這是增進相互理解和加強合作的最佳方式之一。”西南航空的CEO赫布·凱萊赫如是說。
 

　　讓公司聚焦于外部利益相關者，借此為員工樹立一個共同目標，使他們精誠合作，通過這些做法，你也可以降低形成領地守護的可能性。
 

　　例如，你可以圍繞關鍵客戶，對公司進行重組，從而使公司形成以顧客為中心的組織結構。如果公司的工作重點是以顧客為中心，那么職能部門的內部爭斗就會明顯減少。相反，公司每位員工都會集中精力，服務于外部對象——顧客。
 

　　戴爾通過圍繞客戶滿意度來構建其整個組織，成為了世界第一大電腦直銷商。在這種對客戶負責的理念驅動下，公司組建了客戶體驗委員會，該委員會由來自公司各職能部門的代表組成，會追蹤有關客戶所關心的數據，如產品可靠性、解決客戶支持問題的時間和客戶滿意度調查。員工的獎金和分紅，取決于其在這些方面的工作表現是否達到了年度目標。如果其工作表現未達到公司的年度目標要求，那么，公司每位員工都要受到相應的懲罰。
 

　　如果公司的文化已經不可避免地占據了主導地位，就像科學家在制藥公司占據主導地位一樣，那么，你可以通過讓來自該文化的員工，在不同的職能筒倉之間進行工作輪換，來避免領地守護的發生。
 

　　就制藥公司的成功來說，科學家是必不可少的因素，但是除了開發新藥品之外，他們仍有許多價值，如有能力勝任藥品開發部的其他崗位的工作，或者是其他職能部門的一些工作，如銷售或客戶支持。
 

　　通過讓他們在其他職能部門輪換不同的工作，可以促使他們在新的工作崗位上更好地發揮才能，從而給你帶來收益。
 

　　這樣的話，他們就很難與其他部門（如藥品開發部）產生地盤之爭，因為在經過工作輪換以后，他們擁有了共通之處。