身份特征時代的企業經營之道

　　因此，公司也不再僅僅是一個工作場所，而是一個具有社交活動和情感的實體。公司可能在無意中已經成為個人和集體組織身份特征的提供者。這種變革給管理帶來了新要求和新責任。
 

　　公司員工及股東通常會通過歸屬于某一家公司或購買該公司的股票來表現他們的自我意識，此時他們往往對公司的一些變化表示擔心和抵制。在他們看來，這些變化可能會改變公司的本質。
 

全球化經營引發難題
 

　　大多數企業，尤其是一些中小企業都面臨著環境的改變。它們以往都局限于或被保護在國內市場中，而現在它們的商品、服務和資本流動超出了國界。這一環境的變化為它們提供了新機遇，同時也帶來了新挑戰。全球化使公司能更自由地進入新的市場領域，但也引發了一些新問題，比如：它們究竟是誰？
 

　　麥當勞在美國之外的擴張，就是一個伴隨著全球化而產生的商業機遇和身份特征挑戰的絕佳例子。在法國，麥當勞經營著最大的快餐連鎖店，它有一個由法國人組成的領導團隊，連鎖店歸法國的總經銷商所有，所有原料供應幾乎都來自法國，并且員工也都是法國人。麥當勞（法國）公司比起那些生產和服務都來自法國之外的公司要更法國化，然而卻被法國人以及法國媒體認為是一家銷售“垃圾食品”的美國公司，甚至認為它對法國人的生活方式構成了威脅。
 

　　為了改變法國公眾的認識，麥當勞（法國）公司的管理者向市場投放了大量廣告，用以強調他們80%的采購進貨都來自法國和歐洲，其采購惠及了成千上萬的法國農民。盡管做了這些努力，但公司的身份特征仍然是一家美國公司。麥當勞（法國）公司管理者無法解決一個難題，即向法國公眾解釋，盡管麥當勞的商標是美國的，但麥當勞（法國）公司卻是法國的。
 

　　在全球擴張過程中，面臨挑戰的并不只有麥當勞一家。中國公司在進入西方市場時也遭遇了政治和心理上的阻礙。最近大量的事例都表明，身份特征問題對企業而言有時是一種負累。聯想在收購IBM個人電腦業務之后的5年里，繼續使用IBM的商標制造和銷售電腦。但是當聯想取得為美國政府供應電腦的合同時，卻引起了美國社會的強烈爭論。持批評態度的人主要有這樣一種擔心，即中國設備會威脅美國的國家數據安全。
 

　　雖然全球媒體都在顯著位置上刊登了中國海洋石油總公司收購美國能源集團優尼科的消息，但是中海油集團仍然由于中國國有企業的身份特征而被擋在了門外。就在雪佛龍成功收購了伏尼科幾天之后，《金融時報》采訪了時任中海油總裁的傅成玉，他表示公司無法改變由中國政府持有一半股份的企業身份特征。
 

　　盡管文化差異總被認為是導致并購失敗的主要因素，但很少有人注意到公司身份特征實際上對其有著更重要的影響。文化和身份特征并不是同一個概念。比如說，文化背景基本一致的兩家公司合并了，但公司管理者和雇員在顧客導向、技術創新、企業家精神、為股東創造價值以及內部協作等方面都是一致的。
 

　　很明顯，公司的身份特征就是區別于其他公司的重要標志。因此，盡管公司在文化層面表現出近似的價值觀，但要對它們進行合并卻是一件令人頭疼的事情。文化層面的融合可能會掩飾企業身份特征在更深層次上的差異。
 

破壞性的創新之道
 

　　20世紀的一些行業，比如鋼鐵業、計算機業、通信業、金融服務業、零售業等的技術和營銷在大變革之中結束的。在這些行業中，那些依靠傳統技術或商業模式發展起來的企業都突然受到了新進入者的沖擊。這些新進者有不同的價值觀、目標、戰略以及經營原則。
 

　　在傳統的戰略管理邏輯中，所有參與者都被假定為有相同的戰略選擇權，并且區分勝敗的關鍵在于能否有效地完成自己的戰略。但是這種邏輯忽略了一個顯著因素，那就是公司身份特征影響著公司所要考慮和執行的戰略方針。
 

　　比如在鋼鐵行業中，全球大型的綜合鋼鐵公司幾乎運用了所有可行的戰略來計劃 生產經營，如公司合并、降低產能、退出低利潤的細分市場以及流程創新等，然而它們卻無法應對一種新的鋼鐵制造商——小型煉鋼廠。這些小型煉鋼廠的廠房通常很小，成本很低，因此它們能夠以低得多的成本提供產品。
 

　　當前，對于一體化的大型鋼鐵企業而言，要想在與小鋼鐵廠的競爭中取得成功，它們就得變成小鋼鐵廠，否則只能退出鋼鐵市場。此外，它們不得不從根本上改變自己究竟是誰的身份特征。但由于改變身份特征比調整戰略難得多，因此有的綜合鋼鐵生產商要么破產，要么與其他的大型鋼鐵制造商聯合起來降低成本，要么從根本上重組自己。
 

　　鋼鐵行業發生的一切同樣也發生在了計算機行業中。在計算機行業里，生產個人電腦的制造商已經趕超了原來的大型計算機和微型計算機制造商。后者中的大多數要么已經破產，如DEC；要么重組成為服務提供商，如IBM和優利系統公司。和鋼鐵行業一樣，計算機行業中的身份特征問題也是決定成敗的至關重要的因素。另一個例子是照相機行業，寶麗來曾經是世界即時成像相機行業的領軍者，但是由于它被深深地束縛于自己的即時成像相機生產商的身份特征中，最終走向了破產。
 

　　IBM的例子表明，破壞性創新并不一定會導致公司破產。企業能否在破壞性創新中存活下來，取決于在破壞性創新發生時高層管理者的判斷力。這些管理者要能使他們的公司經受住深刻而痛苦的變革，進而在新的領域取得成功。那些沒能覺察到破壞力的強度，以及那些對身份特征的慣性特征缺乏了解的管理者，將會使他們的公司在未來處于十分危險的境地。
 

身份特征營銷法則
 

　　管理者必須掌握“身份特征營銷”法則。比如，麥加可樂的快速成長給可口可樂公司和百事可樂公司帶來了挑戰。麥加可樂是由一個突尼斯律師于2002年在法國推出的一種蘇打飲料。創始人希望為法國穆斯林提供除了可口可樂和百事可樂之外的另一種選擇，同時保證將利潤的10%捐給巴勒斯坦慈善機構，另外的10%捐給歐洲慈善機構。
 

　　只要這種新的蘇打飲料沒有被法國主流的零售渠道所接受，只能在民族商店里才能買到，那么作為市場領頭羊的可口可樂公司和百事可樂公司就不必為此擔心，因為雖然它們被賦予了突出的身份特征，但只是在一個較小的客戶群中流行。然而當麥加可樂在世界范圍內迅速擴張后，競爭者們就不能再忽視它了。
 

　　麥加可樂公司最近將總部改設在了位于中東的迪拜，同時正在建設一個大型工廠。公司現在向64個國家銷售各種軟飲料，2005年在全世界共售出了10億公升飲料。該公司創始人曾自夸麥加可樂已經成為繼可口可樂和百事可樂之后的世界第三大飲料品牌。
 

　　麥加可樂的成功以及其他飲料品牌的不斷發展已經迫使可口可樂和百事可樂重新審視它們在阿拉伯和伊斯蘭國家的營銷和廣告戰略。前可口可樂董事長兼首席執行官道格拉斯·達夫特也有意識地淡化可口可樂美國品牌的身份特征。因為可口可樂品牌已經成為穆斯林攻擊美帝國主義的靶子。
 

　　一些私人的可樂品牌，包括麥加可樂在內，已經在一些地區迅速發展，并給可口可樂的經營帶來了威脅。現在，可口可樂公司已經在它的銷售和營銷團隊中提出了“本土化思考，本土化行動”的理念。與依靠亞特蘭大總部創建廣告主題相比，可口可樂當地辦事處制作的商業廣告要更勝一籌，因為它們更適合當地居民的品味和情感。
 

　　據說，除了制作適合當地的商業廣告之外，可口可樂公司還通過定價權、信貸手段以及它足夠大的銷量和規模經濟效應等方式來對麥加可樂進行反擊。僅僅做到這些就足夠了嗎？從長期來看，答案將取決于這個新的競爭者能在多大程度上和多長時間內利用阿拉伯、伊斯蘭國家的自我意識，通過強調自己與伊斯蘭民族的產品具有種族一致性，將消費者從對手的品牌手中爭取過來。
 

　　我們的觀點是在面對基于身份特征的競爭威脅時，可口可樂和百事可樂以及其他主流企業必須學會如何與這些新的對手競爭。針對當地受眾的商業廣告活動是正確行動的一個步驟，但僅有這些是不夠的。要更有效地應對這種基于身份特征的競爭，主流的市場參與者必須嘗試創建一個品牌，要么使其固定在同一個身份特征上，要么對可供選擇的理想身份特征起作用。
 

　　對于可口可樂和百事可樂來說，首要的戰略是與當地的商業合伙人合作建立可供比較的品牌，這個品牌將會易于獲得技術、專家意見和主流的零售渠道。第二個戰略意味著在阿拉伯、伊斯蘭國家要基于另一種社會身份特征進行競爭。比如，該品牌將會吸引更多的人，使人們認為這個品牌代表了現代化，而不是一種西方的生活方式。


作者：（法）ESSEC商學院戰略與管理學教授/哈米德·布希基