范易謀：商業決策不能突破道德底線

　　這與達能集團在全球尤其是新興市場的表現頗為類似。作為世界著名的食品和飲料集團之一，在21世紀的頭10年公司保持了迅猛擴張。2010年公司營業額達170.1億歐元，增長13.5％；凈利20.3億歐元同比增長33.7％。而新興國家市場已占達能集團業務的半壁江山。

　　作為達能集團董事、聯席首席運營官的范易謀見證了這一切。

　　在2011年法中委員會（Comité France-Chine）會議間隙，他接受了本報專訪。無論是公司戰略業務調整背后的考量，還是重大并購交易之后的估值及博弈，以及公司對于新興市場的未來布局，他都用簡潔而坦率的話語一一作答。

　　除了業務層面，他還顯現出對商業文明的獨特思考。比如他認為企業家精神的內核在于“改變這個世界，而非單純的商業世界”。事實上，平日的他喜歡攀登阿爾卑斯山，閱讀德國哲學家康德著作，認為要從身邊普通人那里去尋找鼓舞力量。這些不同于多數公司管理者的愛好與認知，顯現出他出離于商業世界去改進現實社會的努力。

　　戰略取舍的考量

　　《21世紀》：2007年7月3日，你們以53億歐元出售全球餅干業務給卡夫（Kraft Foods）。7月9日以123億歐元現金收購全球最大嬰兒食品制造集團荷蘭皇家紐密科集團（Royal Numico NV）。由此公司從原來的鮮乳制品、飲用水及餅干等休閑食品三大業務板塊，向全球最大健康和營養品公司方向轉型。對戰略板塊的取舍是如何決策的？回頭評估，這兩筆并購交易得失在何處？

　　范易謀：2000年，美國的餅干巨頭“納貝斯克”被出售，當時達能與卡夫競購，最后卡夫勝利了。此后，餅干成為卡夫的一項核心業務，而達能則將這項核心業務放棄了，基于這樣一個戰略決策，我們將餅干業務出售給了卡夫。

　　荷蘭皇家紐密科是專門做嬰兒營養品和臨床營養品的領先公司，我們這筆并購談判了很久，因為兩家互相非常熟悉，一直有聯手合作的意愿，強強聯合打造全球嬰兒營養品的新領軍公司。這也是基于我們的一貫理念，要給消費者最理想服務，那就一定要做到行業領袖，必須擁有行業當中最好的技術、最強的研發能力以及最優質的品牌。

　　這兩項收購規模非常大，之前也跟董事會經過曠日持久的一個討論后做出慎重決策。回過頭看這兩項交易是非常成功的，從嬰兒營養品角度講，我們是世界上兩大企業之一，從臨床營養品角度講，我們是歐洲最大的企業。從研發能力、市場營銷等方面看，我們從2007年到現在有非常強勁增長。從現金流角度看，紐密科從2007年到2010年已經翻了一番。

　　《21世紀》：交易對手的選擇標準與估值體系是怎樣的？兩項收購如此密集，是否此前設計了路線圖？與董事會長期討論持續有多久？你們拿出的最具有說服力的理由是什么？

　　范易謀：對公司估值，我們是用經典的公司財務估值模型DCF（貼現現金流）進行估算的，這充分考慮到收購紐密科后會給我們帶來的現金流以及它為各個利益方，包括員工工資、消費者、供應商還有股東創造的價值。

　　這兩筆交易是比較平行的進行，但說實話，我們無法左右這3家公司董事會，所以最后的連續宣布只能說是巧合吧。

　　說服的理由也是與董事會戰略有直接關系，因為交易會創造兩家世界級領袖公司。其次，紐密科的研發能力非常強，這是我們很看重的。最后的考慮是對新興市場的布局，達能在15年前（1996年）就制定了地理區域擴張戰略，我們是希望在新興市場上分布更多業務，而紐密科在亞洲市場是具有非常強實力的。

　商業和社會價值并重

　　《21世紀》：公司CEO曾在2009年說過，管理和權衡股東、客戶、供應商、雇員這些利益相關方的矛盾沖突是達能追求企業成功和社會進步的重要一環，“已經深深地融入了我們的DNA”。這些DNA具體來說有哪些？

　　范易謀：要理解這種公司文化基因，就要先知道達能創始人家族的歷史。

　　1968年時候，法國年輕人發生了一場革命，對當時的價值觀提出了一些質疑，這個事件之后的一年，安托萬·里布（Antoine Riboud）就提出來，需要一種完全不同的理念和模式來經營商業和企業。也就是說，他認為，在充滿人文關懷和推動社會發展的考量下，公司一味的創造財富是不可以持續發展的。這應該是商業價值和社會價值并重的責任。

　　由此可以知道，我們對社會責任的堅持不是這2年才開始的，是在上世紀60、70年代時候就已經開始了，并且將其作為明確的戰略目標。

　　舉一個例子吧，達能全球這么多的管理者，他們的獎金是由三部分組成的，一是經濟指標，二是管理指標，第三個就是社會指標，都是量化后被納入KPI的。三部分權重均等，比如利潤指標（經濟指標）和二氧化碳減排指標（社會指標）對考核貢獻度就一樣，你要是一方做不好的話，賺再多錢也沒有用。

　　《21世紀》：在商業實踐中，你有沒有遇到過從企業角度看需要做，而可能違背企業家個人倫理的事情？如果遇到，這種矛盾你會如何處理？

　　范易謀：如果一項重大商業決策比較困難，但前提是不突破道德底線，那么還是會做出相應決策的；一旦突破了道德底線、違背我的道德原則，那就辭職或者拒絕做相關決定。

　　當然，如果這家公司是家族業務，那么創始人的任何決策都不會違背他的道德，他肯定是根據他個人的道德標準來做決策的。

　　“改變這個世界”

　　《21世紀》：你對企業家精神有沒有濃縮的定義？你在領導力要素中最看重什么？

　　范易謀：企業家精神最大的雄心壯志，就是改變這個世界。可以出于賺錢的目的，也可以是創業的動力，也可以是觸及道德上考慮。有的人可以做商業企業家，有的人是做社會企業家，但是這些人共同的特點就是通過自己的行動來改變現在自己的不滿的那個部分，促使他們將不滿的部分努力變革成他們想要的樣子。

　　我看重的領導力有兩個要素，一就是為企業描繪美好的藍圖，二就是擁有鼓舞人的能力，調動人的積極性去實現愿景。這可能需要你具有一定個人魅力，讓人家能夠相信你、愿意為愿景去努力，同時要表現出自己是身體力行的去實現愿景，這樣人家才會跟隨你的領導。

　　《21世紀》：你對企業家精神的定義，讓我聯想到法國啟蒙運動時期哲學思想，也帶有上世紀60、70年代以米歇爾·福柯（Michel Foucault）《必須保衛社會》為代表體現出的社會變革理念。這與美國商學院出來的職業經理人有很大不同。這與法蘭西或者說歐洲文化有關聯么？

　　范易謀：如果沒有法國啟蒙思想的影響，美國這個國家也不會出現，美國的建國歷程是深受法國民主、自由、平等思想啟發的。另外我還要講，美國現在重視利潤最大化的思想更多的是受經濟學中“芝加哥學派”的影響，就我的看法，這類思想對社會的影響權重過大了。

　　我一向支持在商學院中更多的開設歷史、哲學課程，來彌補過度傾向財務、管理這類工具學科的傾向。隨著IT應用的發展，現代人可以設計出越來越復雜的工具來更好的管理財務，但是很多人都沒有去思考為什么要用這些工具，這些工具來干什么等問題，其實，工具越復雜，越需要把問題想清楚。這之中是有一些不平衡的地方的。