企業業務模式創新需要靈活性

　并非每家企業都選擇開拓業務模式創新。但企業如果未雨綢繆，將靈活性融入企業的業務模式，則未來更有可能獲得競爭優勢、實現最佳績效水平、成為行業領先企業和業務模式創新的典范

　　IBM全球企業咨詢服務部合伙人/愛德華·吉森

　　新經濟環境的不確定性使業務模式的適應能力日益重要。我們發現，成功業務模式的創新者不僅能夠達到新興企業的速度、靈活性和理念，而且還能整合現有的能力、資源和資產。通過對新興企業和成熟企業的分析，我們發現業務模式的適應能力是業內領導力和變革能力的有效結合，其運營模式能夠實現快速執行和執行路徑的動態修正。

　　領導者須提前預知商業變化

　　對任何企業來說，保持對外部商業環境的關注、思考可能發生的變化并制訂可執行的應對計劃都是非常重要的。

　　上世紀80年代中期，力拓公司前主席保羅·斯金納負責管理殼牌公司在新西蘭的業務。當時新西蘭正在進行重大經濟變革與重組。多年來，新西蘭一直是一個監管嚴格、實行關稅保護的經濟體，有許多內部規則、條例和補助規定。債臺高筑無以維持的政府決定實施重大經濟調整計劃，迅速解除各種管制，這就改變了新西蘭的整個商業環境。

　　當時，斯金納主要負責新西蘭殼牌的煉油業務和市場營銷。從前，這個行業備受管制，包括各個業務階段的回報率和利潤率都規定得非常嚴格，力拓甚至不能建立自己的零售商店，所有允許經營的業務被嚴格界定。隨著新西蘭政府開始放松管制，一切都發生了改變。力拓現在能夠建立自己的零售商店、自行制訂價格，并可以在任何地方投資和改造業界的零售網絡。

　　“您最好保持對商業環境的關注。一旦機會來臨，迅速調整業務模式并抓住機遇。”力拓公司曾對這個問題考慮了很久。這家公司一直關注新西蘭各政黨對石油、石化行業的看法和意見，并且不斷設想可能發生的變化。后來，力拓制訂了應急計劃，一旦政策發生轉變，就立刻激活該計劃并加強殼牌的市場地位。事實上，當新西蘭政府開始放松管制之時，力拓迅速執行一整套計劃，包括事先與歐洲股東商定了的融資金額。

　　在商業環境發生變化時，力拓比大多數競爭對手更迅速地采取行動。保羅·斯金納的經驗是：“最好保持對商業環境的關注。一旦機會來臨，迅速調整業務模式并嚴格執行。之所以能夠做到這一點，是因為我們一直在持續評估商業環境可能發生的變化。”

　　業務模式創新

　　而印度巴帝電信的例子則從另外一個角度詮釋了如何將靈活性注入公司業務。巴帝電信是印度最大的電信服務提供商之一，但是它并不擁有網絡。公司曾經提出這樣的一個問題：“客戶真正看重什么?”答案是：快速地提供多種創新和優質的服務。巴帝電信依據這種價值理念運營業務，從網絡和支持性基礎設施的投資與管理中解放出來，從而超越了競爭對手。

　　巴帝電信在1995年成立時就知道電信行業需要大量的資金投入，動輒就是十多億美元，同時還深刻了解印度消費者的需求，由此非常看重實惠的服務價格。一方面，他們需要數十億美元的投資;另一方面，需要低廉的價格。顯然，巴帝電信必須圍繞著這兩項目標展開可行的商業計劃。

　　如何才能處理好這個問題?在巴帝電信看來，如果想在電信行業取得成功，就必須開拓新的業務模式。2002年12月6日，這家公司在印度齋浦爾舉行的會議決定，如果巴帝必須提供全世界最低的價格，就必須擁有世界最低的成本，除此別無選擇。因此，他們根據客戶的需求對業務模式進行了調整——實施了規模龐大的外包戰略，“如果想在電信行業取得成功，我們就必須開拓展新的業務模式。”

　　他們首先將網絡運營外包給愛立信和諾基亞。向后兩者購買網絡容量時，不是以“黑盒子”的形式整體購買，而是按流量計費，即只在應用網絡容量時向它們付款。這是一種全新的做法，他們用了6—8個月時間說服了愛立信和諾基亞的管理高層。

　　其次，巴帝電信還將IT職能外包。IT不是這家公司擅長的領域，因此將IT系統外包給了世界上最大的IT公司IBM。IBM為它們部署硬件、軟件、服務和人員，并共同分成收入。

　　第三，將呼叫中心外包。當時巴帝電信擁有8200萬客戶，如果有一半客戶每月打一個電話，他們每月就要接4100萬個電話。該如何處理?巴帝電信最終將呼叫中心職能外包給印度一家專業的業務流程外包公司。

　　第四，將通信塔外包。這家電信公司投資了龐大的基礎設施建設，在全印度有80000—85000座通信基棧，將來還會建設更多。不久，巴帝電信將通信塔公司分離出去，并擁有世界上最大的兩家通信塔公司。IBM與印度的Vodafone、Idea和其他許多運營商共用通信塔設施。

　　最后，將分銷業務外包。當時的巴帝電信無力在印度建立分銷網絡，例如，現在業務覆蓋5000個城鎮和40萬條村莊，他們不可能在每個城鎮和村莊都建設展廳和商店。因此，巴帝電信外包給了解消費者需求、有創業精神的當地企業。這項工作非常成功。目前巴帝電信有900個專用的巴帝展廳和100萬家非專用零售商店，這些商店銷售香皂、香波和其他產品，也銷售巴帝的電信產品與服務。

　　巴帝電信的業務模式創新是將一些企業職能外包給更專業的公司，而它只專注于核心能力，包括客戶管理、品牌、員工管理、財務和法規管理。這5個方面是它的核心能力，他們決定親自去做，而其他方面全部交給戰略合作伙伴，那是它的強項所在。

　　2009年，巴帝電信的用戶數超過1億。即使在2008年的經濟危機時期，巴帝電信的收入仍然增長了37%，凈收入增長了26%。現在，它利用財務優勢向新市場拓展，如媒體和娛樂、金融服務和醫療等行業。

　　企業的“雙腦”

　　綜合力拓公司和巴帝電信成功的案例，很顯然，將靈活性融入公司業務需要具備兩個關鍵因素，具有創新意識的領導者，以及拓展新的業務模式。成功的業務模式創新者在保證現有業務的持續運營的前提下，有能力并且愿意挖掘新的機會和業務模式。他們通常被稱為“雙腦”，能夠發掘、試驗并且利用新的業務模式，但不會使現有業務模式的績效遭受風險。

　　鑒于新的業務模式可能要求獨立的組織結構，如雀巢公司的Nespresso業務，也可能像蘋果公司的iPod產品一樣，要求組織的統一性，利用現有業務模式支持并鞏固優勢，因此企業的領導者需要具備以下特征：

　　首先，領導者必須具備創新力。創新的領導力和打破現狀的意愿是開拓業務模式創新的關鍵，這意味著領導具備“挑戰現有業務、探索突破性創新”的強烈意愿。強大的領導力和持之以恒有助于克服因循守舊的組織慣性。

　　其次，確保突破性創新的實現。除了創新領導力之外，突破性的創新還需要創新文化和創業精神。著名的創新企業，如谷歌和蘋果公司，不斷地注入創業精神。在創業初期，蘋果公司在總部的頂樓上懸掛海盜旗，作為一種“反叛精神”的標志。

　　最后，執行路徑的動態修正。市場迅速發展，新業務模式需要及時的動態修正。業務模式可以在“圖畫板”上設計，但只有在市場上應用并測試才了解它是否成功以及如何取得成功。這要求企業靈活快速地應對外部市場和經濟形勢，并與合作伙伴保持協調一致。例如，Netflix公司根據新技術變化不斷調整業務模式，它根據流媒體技術和客戶偏好的變化在訂購模式中增加了在線視頻功能。

　　一旦領導者開創了新的業務模式，如何衡量該模式的靈活與否?首先，透明的流程。在復雜的市場環境中，提高企業的靈活性和變革能力需要流程優化和端到端的流程透明性。例如，精辟的六西格瑪理念將持續改進融入運營流程中，使企業能夠根據新的業務模式改變或調整運營模式。

　　其次，靈活且可擴展的技術。技術創新通常催生出新的業務模式，但底層基礎設施中的靈活性也至關重要，它為企業調整業務模式、快速增長和擴展提供了一個平臺。

　　再次，全球優化的運營——要求流程在不同地區可復制、可重復，資產是核心還是非核心有明確區分，具備端到端的流程管理能力和廣泛的合作伙伴網絡。最重要的是，全球整合使企業能夠在正確的時間以正確的成本獲得正確的技能，這保障了業務模式創新的有效執行。

　　最后，資產與成本靈活性，從固定向可變資產轉變有助于更快地應對市場形勢的變化。這要求企業明確并專注于核心活動，將非核心活動合作運營。

　　新經濟環境的來臨促使許多企業重新審視業務模式。每家企業都需要認真考慮潛在的收益和面臨的障礙。如果企業認為業務模式創新的條件已經具備，成功則取決于時機的選擇、業務模式的設計與執行力。將業務模式的各個要素與客戶價值保持協調一致，通過分析掌握差異化的業務智能和市場洞察，通過有適應能力的運營模式實現創新。

　　并非每家企業都選擇開拓業務模式創新。企業如果未雨綢繆，即刻開始培養相關能力，未來更有可能獲得競爭優勢、實現最佳績效水平、成為行業領先企業和業務模式創新的典范。