尋找企業領導力的未來走勢

持續的經濟寒冬讓商業巨擘和行業明星舉步維艱，尚在經歷大浪淘沙的幸存者開始不斷思考企業領導力在危機中穩舵的重要性。中國企業在金融危機影響其自身經營環境之時遇到了什么樣的挑戰，企業家采用什么樣的領導方式去應對這種危機，金融危機怎樣改變了我們的思維，其對未來有何影響，成為2009年“走向未來的企業領導力”高層論壇百名與會嘉賓的焦點話題。

7月22日，由《商務周刊》雜志、北大國際MBA主辦的本屆高層論壇在北京大學朗潤園致福軒召開。來自世界500強公司及國內一線企業的高管們，與北京大學國家發展研究院的學者齊聚一堂，共同探討企業領導者如何認識和運用變革，通過搭建平臺保持持續的生長與創新力，并分析中國企業現代化和全球化進程中的領導力誤區。本期特摘選部分嘉賓的精彩演講，以饗讀者。

中國經濟已呈V型走勢

□盧鋒 北京大學國家發展研究院副院長

剛出來的二季度宏觀經濟數據表明，現在宏觀經濟形勢呈現一個V型走勢，這個走勢對政府、企業界都提出了新的需要思考的問題。V型走勢究竟意味著什么？如果自問自答的話也可以歸納成很簡單的話，就是說宏觀經濟形勢變化了，宏觀經濟政策有可能比我們原來想象的還要早一些發生某些調整和變動。

去年下半年由于外部金融危機的沖擊，再加上國內深層矛盾的積累，中國經濟增長經歷了一次罕見的急劇下滑的走勢，政府提出了一攬子刺激經濟需求的政策。那時大家覺得中國經濟復蘇可能要走一個比較漫長和艱苦的軌跡，所以在去年年底和今年年初的宏觀經濟分析中，有很多人用英文字母來表達對經濟走勢的預測，比如L型、U型和W型等。

但也有人說是V型的，我們中心更多的傾向于中國經濟的基本面還是好的，給予足夠的刺激還是可以恢復的。事實上，經濟總是波動的，中國經濟從來就是一種變化莫測經濟體的表現。現在半年多時間過去了，特別是一季度、二季度的數據出來后，我個人認為：第一，經濟現在呈現出非常強勁的V型走勢。第二，中國經濟V型走勢也對宏觀經濟形勢政策的變化提出一些新問題，作為企業的高管人士對這些變動多一些思考也是對企業管理有幫助的。

首先我們可以從10個角度來印證，V型走勢是可以作為一個基本的分析判斷前提的。這說明中國的宏觀形勢拐點來的比我們想的要早，回升的勢頭比我們原來想象的要強，變化速度要超出我們原來的預期。

我們談到這一輪經濟走勢，增長、下滑、回升都跟一個行業的指標有關系，就是鋼產量，它基本上也是V型的走勢，即無論是從它的絕對量還是增長率都是V型走勢。另外一個跟鋼產量相關聯的是發電量，其同樣出現了探底后反彈的V型走勢。我們起初也懷疑是不是由于天氣炎熱使得電力用量上升了，但專門小組做的分析發現，這個因素對6月份用電量回升的影響僅占了20%。

V型走勢另外三個緊密相連的市場，一是汽車，二是房地產市場，第三個就是股市。從年度數據來看，實際上投資增長率已經超過了預期，甚至幾乎是達到了很多年的高位。

另外一個有說服力的因素是進出口。首先，出口和進口是不一樣的，由于外需萎靡不振，所以出口還是表現平平。但就進口而言，因為其與投資有關，中國很有可能在今年下半年出現多年順差以后的逆差，這是反映內需總需求很強的一個間接表現。

還有一個就是GDP數據。如果把一個長期的趨勢看作是潛在的供給面的話，今年年底的GDP已經超過了供給面，也就是說已經偏快了。與去年同期數字相比，它也已經超出了去年的水平，所以說也是V型的情況。

要說明的是，V型經濟走勢并不是馬上就都會好起來，我們有一些過去依賴出口的部門、地區，仍然感到經濟的陰霾密布，另外現在也還有一些滯后的指標，但宏觀經濟整體來看是在向好的。

現在對中國經濟基本上有兩種觀點，第一種觀點我們聽到比較多的是，盡管有復蘇跡象，但后勁不足；另一個是與刺激政策有關，說這是一個猛藥，一旦撤下來經濟就會掉下來。1998年那次危機影響延續了4—5年，所以大家擔心中國在此輪危機中怎么能這么快復蘇，覺得這次復蘇還不穩固。

但我覺得，它的后勁已經很強了。經濟運行的風險正從單向風險轉向雙向風險，并且是偏快、偏熱的風險，可能會在下半年更加突出一些。這次增長肯定是跟刺激政策有關，但強勁的后勁還跟中國的基本面、發展所處階段有關系，與中國的總需求有關。

如果按照這種看法來看，可能宏觀政策就需要做一些調整。4萬億很重要，因為從我們的研究來看，中央政府在今年6月底前大概支出了6000億元的新增投資，應該說這個刺激力度是空前的，近期信貸增速也達到30年來最快的速度，也就是說貨幣和信貸的增長是非常強勁的。

1998年的時候也有財政刺激政策，但1998年的信貸是一直下滑的，這個區別非常重要。我們必須看到現在的總體形勢是信貸明顯增長，工業化、城市化快速推進。此外，我覺得更重要的是幾個關鍵部門的資產負債表相比1998年要好得多。

在這樣一個判斷下，中國下半年的經濟走勢，我覺得可能偏熱、偏快，信貸過多的問題會越來越呈現出來。具體的表現為通脹、總需求增長過快。更重要的是，大宗商品價格的回升、鋼鐵鐵礦石談判艱難，也將催生生出很多問題。目前，中國經濟增長的一個重要特點，就是它的宏觀波動跟大宗商品的需求有很大關系，所以中國的總需求對于國際大宗商品的穩定也是有意義的。

此外，大家都很關注的通脹預期正在并且會繼續推高股市、房市，并帶來一系列尖銳復雜的問題。在這樣的背景下，它可能在政治上引起政策部門的關注。實際上，各部門已經在采取微調政策。溫總理就表示要堅定不移的執行上半年的宏觀經濟政策，目前已經在采取的政策是調節信貸、調節貨幣，我覺得這些調整是必要的。

國企要把金融危機的絆腳石變成磨刀石

□才讓 中國鋼研科技集團公司黨委書記兼總經理

我的演講將從變革 開放30年國企變革 中發生的一些重大轉折、國企應對金融危機的一些基本做法和對未來的思考三個角度出發，把國有企業和央企的情況給大家做個介紹，供大家批判和探討。

1978年到1993年是國企變革 的第一個階段，即企業開始進入市場的過程，當時政府給了國企14項讓利。對于急需轉型的國企而言，最痛苦的階段是1993-2003年，特別是在1998年前后，中國所有國企的整體利潤加在一起不過200億元，當時一系列的矛盾都集中在一起暴露出來，國企變革 步履維艱。

但是國家已經把我們推向市場了，就只能往前走。1999年中央政府做了一次重大調整，因為過去各個中央企業和國有企業基本都屬于不同的部委，所以就集中成立了中央企業工委。那實際上是一個過渡機構，國家于2003年組建了國資委，才真正走上了一條比較規范的國有企業管理的道路。

國企變革 也伴生了很多重大變化。國企干部現在雖然還有相應的級別、待遇，但從根上講已經不是過去的選拔體制和機制。此外，國家現在正在大力推進公司制變革 ，國資委以前監管196家央企，現在是136家，這是經過不斷的整合、不斷的提煉形成的。

另外一個變化是，過去的國企考核幾乎沒有什么規范，主要是對干部的考核，但現在有了一套新的考核辦法。另外在干部聘任的問題上，過去都是以公務員的方式來聘任，現在已經打破了這個方式，比如我們現在有103個職務向全球公開招聘，通過這種選拔、考核儲備了一批年富力強的后備人才。在央企本身的用人機制上，我們現在也基本上都采取了公開招聘、競爭上崗的機制。目前，我們通過這種方式選拔的人才達到了42萬人，將近30%的管理人員是從這里產生的。

這樣的改變使得國企的經營績效得到了很大改善。盡管2008年第四季度金融危機對我國經濟的影響比較大，但總體的數據依然比較好。央企的總資產達到17萬億元，銷售收入12萬億元，交給國家的稅收是9914億元。

當然，金融危機對央企的沖擊也是前所未有的，但是央企并沒有等待、被動過冬，而是把金融危機的“危”壓縮到最小，“機”利用到最大。從環比來講4、5、6這幾個月的數據是在逐漸向好的，我們希望在下半年有更好的局面。

通過科學的方法來分析、判斷我們的走勢，從容應對，我們要把金融危機的絆腳石變成磨刀石，化危為機。目前已有的幾條措施包括，去年4月份、7月份、10月份，即每個季度末國資委都會計劃 一個視頻會議，對當前宏觀經濟的走勢做提示；此外，銀行的授信也給了我們強大的支持；我們還利用銀行信貸、發債這些渠道籌集發展金，因為錢一定要有，它是企業運轉的血液。

盡管當前國際經濟形勢不穩，國企還是積極大膽的采取并購、重組的方式開拓海外市場。中鋼集團完成了對澳大利亞一家企業的收購； 中國鋁業(行情 股吧)對力拓的收購雖然沒有成功，但這也是一次很好的嘗試。中國央企走出去戰略確實在一步步的實施。

那么中國國企在未來還需要在哪些方面做細致的考量呢？首先，我們要以推進重組為主線，做大做強，另外又成立了一些新的企業，比如大飛機公司、國家核電技術公司，我們最終的目標是中央企業可能只維持在30—50家，它們都是有國際影響力的大企業，而其他的該退的退、該調整的調整，要形成企業的核心競爭力。

第二，以董事會為著力點，完成公司現代治理結構。按照經營權和決策權分立的原則，建立專門委員會為董事會做適當的分工，通過這種組合保證大的決策由集體決定，發揮專家的力量，但在執行層是總經理負責制。

第三，對比先進的國際標桿企業，提升自身的實力。在這個過程中我們不僅研究豐田汽車，也包括通用汽車破產的案例。

第四，加強自主創新，提高核心競爭力。創新是企業興旺發達的源泉，這次金融危機，歐洲、北美一些大企業一夜之間倒下，我們得到的啟示是企業雖然夠大，但唯有源源不斷的推出新技術、好產品，才能讓企業更加結實。

我們相信危機是階段性的，總會過去，世界將會迎來全球化嶄新的篇章，中國企業要有所準備，轉變自己的發展方式，參與新的全球化競爭。

應對危機最重要的是防患于未然

□劉石 先鋒良種國際有限公司中國區總裁

在經濟衰退中，跨國企業也不可能獨善其身，這種情況下人們對跨國企業的印象是什么呢？破產，比如通用汽車，還有大量裁員、資金鏈緊張、雇員降薪、市場萎縮，再有就是需要政府援助來渡過難關。

跨國企業在中國又面臨著什么呢？有人把受危機影響相對較小的中國當作避風港，作為投資發展或者儲蓄的機會，還有人認為中國是一個提款機，盡可能的在中國多拿些錢回去救自己。

80多年前雜交玉米之父亨利·華萊士創立了先鋒良種，先鋒的玉米和大豆種子大約占全球市場25%的份額。過去6年間先鋒公司保持了兩位數的強勁增長勢頭，2009年的預計銷售數字在67億美元左右，我們在這個行業仍然保持著持續旺盛的發展態勢。事實上，我們是最頻繁經受危機考驗的行業。第一，我們這個行業從種子的生產到田間的表現，是受各種自然環境氣候因素變化影響的，隨時隨地都有危機。每年的7月到8月是最危險的時候，臺風多發，隨時有可能在全國各地報警，因此我們這個特殊行業對危機要具備充分的應對措施。第二，種子的生產周期長，應對變化的反應是比較慢的，所以我們要建立風控機制。

總結過去做的比較不錯的地方，第一我們是提前銷售，我們首先了解農民購買產品的時令，東北是4月份、華北是6月。在播種之前，我們就提前做技術推廣，讓農民提前購買，這樣我們大大加快了資金的周轉。第二，由于我們推出的產品有很好的技術優勢和特色，現在所有的銷售都是百分之百預售款，這樣資金周轉方面有非常強勁的優勢，資金回流的速度非常快。

另外在營銷方面，產品和技術的差異化是必須要做好的。其實，產品和技術本身都是做差異化比較難的地方，我們就通過其他的技術推廣和服務來提升產品的附加值。此外產品質量本身也要有優勢，我們通過和成百上千的糧食收購商和飼料廠聯系，了解到我們的產品在東北實現了糧食收入增加8%，即給農民額外增加了8%的收入，這樣使我們整個的附加值大大提升，對我們產品的銷售形成了拉動的作用。

特別要強調的是，我們在整個營銷方面有很多創新，比如我們對每一代產品從生產到銷售都進行全程追蹤，對質量、服務進行全面掌控。我們把每一袋產品最終定位到每個農戶，我們去年銷售了1000多萬袋產品，即有1000多萬個數據，今年預計銷售2000萬袋。

在人力資源管理上，我們實現了逆市而行，希望在危機中網羅到優秀人才，我們與北大國際MBA有特殊培養計劃，準備在未來4年舉辦三期學習 班，每年對員工都有脫產的學習 計劃。

針對種子這個行業來講，首先我們希望能夠在危機中未雨綢繆。第二，在高產的時候一定要增加抗逆性。比如，我們的種子種植出的玉米單純的產量可能并沒有增加，增加的是抗病、抗倒伏能力，整體就叫抗逆性。

第三，在企業的管理方面，我覺得在華跨國企業要回答一個問題，就是怎么去應對我們的內部程序、內部系統，做到真正的客戶導向。跨國企業有一個很難解決的難題，就是它們的管理系統是全球唯一的，我很重要的一項工作就是跟集團公司總部解釋中國的情況，希望能給我們一些靈活操作的空間，針對中國市場推出有特色的市場、人才等方面的措施，以適應中國的快速發展，以及應對我們所面臨的危機和競爭。

危機并不可怕，可怕的是恐懼本身。應對危機最重要的是未雨綢繆、防患于未然，在處理危機的時候看我們怎樣能夠跑得比別人更快一些。

為我們服務的社區、客戶和人民做貢獻

□詹宏鈺 塔塔公司中國區總裁

我首先介紹一下塔塔集團。印度是在1992年開始變革 ，也就是在中國變革 開放13年后才不得不開始了其變革 的路程，它過去的架構是一個民主機制下的資本主義國家，但實行的是非常強的計劃經濟體制。1992年，因為該套架構無法再運轉，國家面臨破產，印度政府開始放松監控，把很多行業慢慢放開。在這個變革 過程中很多公司都取得了很大的發展。塔塔集團真正的發展也是在這段時間，1993年至今，集團的銷售量、凈利潤都增加了10多倍。

我們所說的塔塔集團，實際上只是一個集團公司，集團中有30多家控股公司，這些都是在印度、美國或是英國的上市公司。塔塔集團比較有特點的幾個方面，不是集團的戰略或執行，而是TQMS（塔塔質量管理服務）和TAS（塔塔行政管理服務）。

塔塔集團的行為準則，其中最重要的是為我們服務的社區、客戶和人民做貢獻，得到大家的信任是非常重要的。首先要強調的是國家利益，因為我們現在已經不是在單一一個國家經營，所以我們要在運作的國家以當地國家的利益為重，不能違反當地國家的法律。此外，我們還有很多標準、條款，比如關于利益沖突該怎么做，關于財務報表怎么做，對當地的社會責任該怎么做等等，都有比較詳細的規范。這在30多萬員工的集團中起到了非常好的管理作用。

在這個國際化的大背景下，怎樣把握國際視野，怎樣吸取最先進、最有效的管理經驗，最重要的就是學習 。在塔塔，學習 計劃每年都在進行，有的計劃每年進行不止一期，我們有三個比較典型的學習 計劃。第一個是針對集團公司層和子公司首要領導進行的經典案例分析。案例有可能是美國的、英國的，或其他國家的，比如說印度、中國。中國的一個案例是海爾，把第一線的領導人抽出來，每年舉辦這樣的學習 ，每期大概40人，把經驗總結起來并相互分享、討論，對大家開拓視野特別有幫助。第二個是跟密歇根大學ROSS管理學院合作針對管理團隊的學習 。此外，我們每年還在印度最好的商學院選拔20多人，利用一年時間在各個子公司輪崗。這為集團公司積累下了幾百個管理人才，目前很多高層領導都是當年這些學習 的學生。給塔塔提供了源源不斷的人才儲備。

家族企業進入新的階段一定是規矩先行

□俞敏洪 新東方教育科技集團董事長

新東方算是一個私營企業，但它是一個比較奇怪的私營企業，因為它是一個教育機構。過去中國不把教育機構當作企業看，隨著新東方在美國上市，大家才把它歸入到企業的范疇。

從我個人的感覺來說，中國私營企業的崛起，其實有一個原因。它們大部分都來自于家族體制。除非國有企業，否則成立于80、90年代的私營企業，不可能在一開始就吸引到國外的投資組建出一個商業體系。現在這種可能逐漸會有，比如高科技公司可以提出一個吸引風險投資的商業計劃書。

新東方一開始不是家族企業，在新東方的只有我一個人，后來開始慢慢發生變化，由于我老婆的加入，它就變成家族企業了。動員家族成員加入企業運營，其實是有幾個原因：第一就是成本問題，第二個原因是中國企業的透明化問題。中國私營企業發展初期，偷稅漏稅、財務和人力資源管理不規范等都是常見現象。中國的教育行業更是如此，新東方自上市就存在了一個重大的問題，即到現在為止還沒有做任何收購，不是我們不想并購，而是我們不敢并購。

從家族企業走向非家族企業對中國企業而言難度是非常大的。我在1995年的時候，因為新東方的迅速發展，找了一些美國朋友來幫我。一開始給些錢做報酬還可以，但他們慢慢開始還需要一些權，就提出了新東方要進行非家族化。我天生怕兩個女人，一個是我的老媽，一個是我的老婆，把這兩個人趕跑還不如殺了我。但我最終還是選擇讓我的合作者留在我身邊，家里人則讓這幫國外的哥們給徹底趕走了。

很多家族企業的老板最后選擇家族企業，不是因為外面的人沒有才華，一個非常重要的原因就是沒有安全感。我當時的思想中心點就是，我的家族成員被趕跑之后，我還能不能領導他們？后來，他們5個人聯合起來對抗我一個人，我就提出兩個解決方案，一個是把我的股權全部分給你們，但是他們討論了一天之后說，不要。于是我就覺得他們還是離不開我的。然后我又說把你們的股份賣給我，當時我給的價是每1%股份100萬，這在當時是一個很大的數字，給的考慮時間也是一天，最終他們也沒有賣。所以最后我證明了一點，即使他們聯合起來也對抗不掉我，因為我知道新東方到最后是離不開我的。基于這個原因，我才能推動新東方的變革 ，也才沒有導致新東方的崩潰。

我想家族企業要想進入一個新的階段，一定是規矩先行，這個規矩一定要超越所有人。一件很好的事就是我帶頭制定了新東方的規矩。新東方在進行改造的同時也在擴大，到2004年新東方的第二梯隊，也就是新東方的職業經理人梯隊已經建立起來了。這個梯隊沒有任何家族人員的糾結。2004年底新東方開始進行國際融資，緊接著2006年要到美國上市的時候就立了一個規矩，即獨立董事占多數。由于職業管理者的迅速崛起，一步到位就把新東方的管理結構完善了。

新東方的管理體系里，管理者大概有600多個，我們現在正在做一些雛形級的管理者學習 。新東方有高層管理干部學習 ，又要有中層管理干部即潛在管理干部學習 體系。實際上所有的業務發展障礙，不在于你有沒有業務眼光，而是在于你有沒有人，并且這些人能否根據機構的戰略文化推進企業發展。新東方目前的發展就遇到了這樣的難題，比如說我們缺很多部門老總、副總級的管理干部，也就是人才發展的速度跟不上集團發展的速度。

實際上，從家族企業發展到非家族企業，每一步都是選擇往哪走的過程，這其中的變革，并不是說企業結構本身的變革，我個人認為是領導者思維的變革。在新東方變革的過程中，我覺得自己的個人威望還是得到了很好的體現，也不斷地有吸取新思想的熱情，我覺得自己在這個過程中沒有落后。

其實我發現結構化的管理比這些成果本身更加重要。包括到現在為止很多投資者說俞敏洪你為什么不并購，我說也許我做并購的話，這些并購進來的公司，可能已經把我們搞死了，但新東方還是要往這個方向做的，因為不這樣作為上市公司是不會發展壯大的。

中國企業還不具備管理國外業務和人才的管理團隊

□林鋼 美世大中華區總裁、合伙人

這幾年中國GDP和外匯儲備高速增長，中國企業海外投資和并購的活動也是風起云涌。但回過頭來看，中國企業在這個過程中不成功或者效果不理想的至少占了70%左右。

我5月份參加上海 陸家嘴 峰會時，有一位投行人士說，大量的中國企業到海外并購其實都是被投資銀行、私募基金、風險投資家給忽悠出去的。我很同意，我們現在有點“蛇吞象”，不是在金融資本上，而是在人力資本上。但這是中國企業走出去的一個必經過程。

我今天主要講四個重要的論點。首先，中國企業走向海外，不管是國有企業還是民營企業，最大挑戰一定是圍繞著國際化領導力進行的。

第二，在企業走出去過程中，領導力或者領導隊伍在發展的不同階段所面臨的挑戰也是各具特點的。從最早的成長階段開始，企業就要在國外設立國際業務部門以及海外辦事機構，比如中國很多企業就在海外開辦了辦事機構，實際上這是為企業走出去做的第一個準備工作。當然，他們很多是在本土跟國外的合作者進行貿易經營合作，其實那個時候駐外機構更多的職責是開拓一些銷售渠道，收集一些當地的資源，給母公司提供有用的信息。

在之后的國際化階段，我們要在海外成立運作的公司。例如，中鋁計劃收購力拓，前者去年通過場外轉讓協議收購英國力拓12%的股份，而今年它也有可能通過進一步參股介入經營管理，實際上就會演變為海外公司。但現在中國企業海外并購成功的例子不多，比如說上汽收購雙龍汽車，首鋼收購秘魯的礦產，我認為現在關鍵的問題是企業根本不具備人才或者管理隊伍去管理國外的業務和人才。其實中國的企業家不缺錢，我們喊了很久的“抄底華爾街，掘金南美洲，遠征澳大利亞”，其實要做的只是盡量控制步伐，小心點、穩一點，不要太沖動。

最后一個階段，實際上就是很多跨國公司真正地實現全球化經營，在整個過程中企業在領導力方面的挑戰已經上升到了如何有效地在不同的國家實現全球化資源配置，在全球范圍內培養和調動領導力。我覺得包括聯想和TCL在內，目前幾乎沒有一家中國企業能夠做到這點，實際上他們還沒有達到形成全球化整合的階段。

不管企業處在哪一個發展階段，它的發展都是通過一個體系以及結構化的平臺一步步進行的。前些年我在摩托羅拉工作，當時我就總結出一條經驗，即在這種大型國際公司里做領導隊伍培養，你必須是“吃著碗里的，看著鍋里的，種著地里的，還要看鄰居家里吃的什么”。領導力的培養實際上是慢工出細活的過程，我們需要結構化、流程化、制度化地去考慮這個問題，不能到了點上我們才去想應該派出什么樣的人員。這方面的提前規劃和投資是中國企業非常欠缺的。

第四方面，領導力要均衡發展，領導力是由不同內容和方面組成的。《孫子兵法》中將領導力分為五個方面：智、信、仁、勇、嚴。美世有一個觀點，領導力分成三個緯度，第一個是頭腦，涉及到俗話說的智商，是不是能夠制定好一個戰略；第二個是心胸，就是情商的問題，更多的是認識自我、管理自我，了解別人、管理別人。在剛才所說的幾個環節中如何去激勵、帶動一個團隊高效的運作。在心胸方面，中國的企業應該達到一個什么樣的程度？走出去的企業要重視和兼容多樣性，能夠對不同的文化、不同的社會制度、不同的思維模式和價值觀做到包容，在這點上資本主義國家比我們早走了幾十年甚至上百年，但依然不近人意，這對中國企業的挑戰將是巨大的。

西方文化會要求一個管理者要具備高度的Visibility，即“曝光率”，要不斷的讓你員工感受到你的存在。尤其是在困難時期，甚至要每星期給全體員工發一封電子郵件。其實一周內發生不了太多事，但它還是強調你要在員工中多曝光。但中國文化卻不鼓勵如此，《道德經》里提到過，“太上，不知有之”，和我們現在所說的“曝光率”完全是兩個概念。所以，兼容并蓄很關鍵。

第三個維度是膽略，也就是勇氣，你敢不敢對未來的不確定性做出決策。我很喜歡領導力的一個定義，即領導力實際上是你所有追隨者的能量之和。

總之，一個企業成功地走出去，必須要在這幾個方面做好，做到不去重復一些簡單的錯誤。

在危機之初提升危機意識

□唐寧 易才集團執行董事

易才集團是從事人力資源外包服務的企業。人力資源外包服務其實涉及兩大行業。一個是人力資源管理服務，涉及薪酬關系、人才招聘等等；還有一個是業務流程外包，包括人力資源一些關鍵、重要但非核心的流程，像代發工資、代繳福利、人員關系派遣等等。易才集團成立于5年前，過去5年里高速成長，現在已經成為了中國最大的私營人力資源外包服務提供商，同時也進入了整個國家人力資源外包行業的第一梯隊，我們這樣一家企業在行業之中實現了幾個第一。

從增長速度上來講，我們過去幾年一直保持平均每年300%的成長，就是在去年經濟危機期間也保持了100%的增長。2005年，服務整個集團的企業員工數量在1萬人左右，2008年底達到20萬人。此外，我們也是整個人力資源外包行業中第一家擁有全國服務網絡的企業，我們在100多個城市擁有百分之百自建的當地服務網絡，能夠為企業客戶提供“一點接入，全國既通”的服務。從成立到現在，已經有2000萬美元的風險投資支持我們的成長。同時在人才培養上，我們也是行業中第一家建立企業大學的，我們叫易才大學，為我們的中高層管理者以及客戶不斷的進行人才培養。在企業社會責任方面，我們也是第一家和高校合作建立大學生創業中心，為大學生提供創業解決方案的企業。

去年，雷曼兄弟倒下之后，我們很快就提升了危機意識，思考“冬天”來了，我們周邊的市場格局會發生怎樣的變化？事實上，變化是非常深刻的，跨國企業受到了很大打擊，而我們的很多客戶是世界500強企業，這些客戶的問題就是我們的問題，他們裁員了，我們的服務員工就會減少，他們撤資了，我們的業務就會減少。為此，我們在公司內部成立了風險控制小組，第一時間對風險進行評估，在服務過程中嚴把客戶的風險關，比如過去我們幫一些客戶進行墊付預繳的服務，現在我們在操作過程中就會非常謹慎，也就是說我們在危機來的時候采取了一個很快的預警措施。

與此同時，我們認為危中有機，我們非常認真地詳細分析各行業的情況，找到哪些行業能夠在現在的危機過程之中脫穎而出，我們而后的銷售工作、競爭關注點就會是這些行業。按照市場的情況，我們對自身的銷售戰略、銷售環境的布局進行了調整。

企業用工的需求是永遠存在的，年景不好的時候，企業需要更靈活的用工，我們就要大力進行新產品的研發。比如幫助企業通過派遣、租賃的方式進行靈活的人力資源管理，加強產品研發也是應對金融危機的一個重要舉措。

對于危機，企業既要有近期的應對，同時也要有中長期的應對，抓住這個機會，在這個長跑中獲勝。高速成長是一個非常綜合性的課題，我們希望能夠通過自身的實踐摸索到很多規律，同時也能把易才集團打造成人力資源外包服務行業的旗艦，能夠為我們的企業客戶和客戶的員工提供最高質量的服務。