有些老板活在愚人天堂

我曾寫過一篇文章，列舉了優秀領導人篤信的12條信念。我并未對這些信念做出具體的解釋，但我答應在其后的一系列文章中給出答案。因此，本文將闡釋第一條理念：“關于哪些東西對我很有用，我的理解是有缺陷的、不完善的。”

領導人常常缺乏自知之明，這是導致組織職能紊亂的原因之一。他們沒有能力影響自己的員工，無法應用那些貌似對他們有用的工作方法。但這些真的是他們自己的錯嗎？最近幾年里，為了撰寫Good Boss，Bad Boss這本書，我一直在從事相關的研究，并從我與杰夫•普費弗（Jeff Pfeffer）合著的《確鑿的事實、危險的半真半假與一派胡言》（Hard Facts，Dangerous Half-Truths，and Total Nonsense）一書中借鑒了一些觀點，從而逐漸體會到領導一支團隊為何如此之難。本文并非是學術論文，因此我無法進行全面的論證。但我將介紹三種最強大的力量，它們暗藏于人性的最深處，彼此串通一氣，讓領導人變得愚鈍無能。

1. 領導人也和常人一樣，會自欺欺人。人類往往不善于對自己的行為和成就做出評判。我們會成為“自我高估偏見”的受害者，即認為自己“比別人優秀”，而一旦發現任何相反的證據，就會分外抵觸、不愿承認。例如，在一項針對司機展開的研究中，90%的受訪者稱自己的駕駛技術處于“中上水平”。再比如，美國大學理事會（US College Board）曾對近100萬高中畢業班學生進行調查，結果有70%的受訪者宣稱，自己具備“中上等的”領導技能，而認為自己處于“中下等”水平的人只占2%。不過更糟的是，根據康奈爾大學（Cornell）教授戴維•鄧寧（David Dunning）及其同事的一項研究，那些最自以為是的人恰恰也是最無能的人。在這一點上，領導人也不能免俗。實際上，對于領導人的強項、弱點和怪癖，他的下屬、同級、上司和客戶總是要比他們自己看得透徹。這一結論也體現在一項針對海軍軍官開展的研究中：關于哪些軍官能盡早獲得晉升，同級評估的預測準確率相當高，而自我評估則不然。你以為你在領導人中，是那種少有的明智之人，能像他人一樣，客觀地看待自己嗎？還是清醒一點吧：大多數人都確信，自我評估比同級評估更準確。很不幸，這只不過是自我膨脹的另一種形式而已。

2. 領導人很容易忽視下屬。當一個人被推上權力的神壇時，下屬們對于他在行為或情緒上所發生的任何細微變化都會予以密切關注（研究顯示，這種習性遺傳自我們的猿類祖先）。但這種關注并不能收到同等的回報。正相反，領導人明顯漠視下屬的行為，只關心他們自己的需求和愿望，關心他們的直接上司如何說、如何做。我曾將這種下屬過度關注上司、上司對下屬漠不關心的現象稱為“毒性串聯”。正如普林斯頓大學（Princeton）心理學家蘇珊•菲斯克（Susan Fiske）在其工作場所研究（《美國心理學家》雜志曾報導過這項研究）中所發現的那樣：“秘書對自己上司的了解要多于上司對秘書的了解；研究生和導師之間也是如此，前者對后者的了解往往更多。”菲斯克指出，之所以會出現這種傾向，是因為人類與其靈長類近親一樣，會“關注那些對自己的結局起決定作用的人。為了預測甚至影響即將在自己身上發生的事件，人們就會去收集當權者的相關信息。”

3. 領導人與現實脫節。正如我和杰夫•普費弗在《確鑿的事實》中所報導的那樣，大量的研究證明，人們常常會“遷怒于報信人”。盡管發生不幸事件根本不是報信人的錯，但他們卻總是被當成替罪羊，成為人們發泄負面情緒的對象。其結果就是“沉默效應”：具有強烈生存本能的下屬對壞消息輕描淡寫，好讓它聽起來不那么可怕，或者干脆把上司蒙在鼓里。因此，在層級眾多的組織中，領導人職位越高，聽到的消息就越喜人。最令人不安的一個例子是由諾貝爾物理學獎得主理查德• 費曼（Richard Feynman）提供的，來自他對1986年挑戰者號（Challenger）航天飛機爆炸事件展開的調查。他說，他當時要求一組工程師估算出航天飛機主發動機出現故障的概率，而他們給出的估算結果在1/200到1/300之間。但當他請美國國家航空航天局（NASA）局長對故障率進行估算時，得到的答案卻是1/100,000。費曼指出，這充分說明了管理者如何脫離現實，他認為這是整個NASA普遍存在的一個問題。

只要想一想這三種傾向，你就會明白成為一位糟糕的領導人有多么容易！與此同時，你也在不經意間窺見了高效領導的要訣之一。優秀領導人（在我看來，他們應該是那些帶領自己的團隊取得輝煌業績，同時又表現出偉大仁愛之心的領導人）的一個標志是，他們能清醒地認識到這些危險。他們知道，下屬會將他們的一言一行都看在眼里，然后加以分析并做出反應。而且，他們還付出真正的努力，去解讀下屬的表情，留意他們的行為，并不斷做出調整，以幫助下屬獨立思考，并毫無保留地表達自己的意見。

我曾對IDEO公司董事長及創始人戴維•凱利（David Kelley）進行過多年的研究和觀察，還與他合作過。他深知自己在員工面前出現會造成多大的影響，這一點令我印象深刻。盡管誰也不會指責他咄咄逼人、傲慢無禮，但他意識到，由于他是老板——不止如此，他還是一位知名的設計思想家和行業領袖，因此只要他出現在眾人面前，就很可能會吸引過多的關注。就算他呆在那里什么都不做，也會讓員工感到壓抑，影響他們的工作效果。

我發現戴維采取了一種非常聰明的做法來抵消這種效應。無論是參加頭腦風暴會、客戶會議，還是任何與工作相關的聚會，他在一開始時都會坐在會議室的最前面，就像大家所期待的那樣。但當他說完開場白（介紹與會人員、確定會議主題和目標）之后，就會讓別人發言并主持會議，而自己則坐到一邊。而如果會議出現冷場或尷尬的局面，他又會重新介入，也許是講個小故事或開個玩笑，但如果他確信會議進展順利，他就會走到會議室的最后面，默默地傾聽。通常，還沒等到會議結束，他就悄悄地溜出房間，不告而別了。

當然，戴維•凱利之所以中途離場，并非是因為他享有更大的特權，而是因為他希望會議盡可能富有成效。他的過人之處在于，他密切關注自己營造的環境，以及他的言語、行為和細微的面部表情如何對會議產生影響，從而不斷地進行調整，使與會人員之間能形成良好的互動，不會因他的在場而造成不必要的分心。

這個例子雖然簡單，但非常生動。我認為，總的來說，最優秀的領導人都知道，他們在對自身、同事以及組織問題的認識方面往往存在著盲區，但他們會通過不懈的努力來克服這一弱點。

我很想知道大家對這個問題怎么看。你曾目睹領導人采取了哪些做法來對抗這些強大的力量，并關注自己的情緒和舉止如何影響員工績效和幸福感？哪些跡象能表明領導人對現實有著清醒的認識——或相反，仍然躲在自己虛擬的幻境中大做美夢？

注：標題中的“愚人天堂”，英文為“a fool's paradise”，意為虛幻的幸福、樂境。

作者介紹 ：羅伯特•薩頓，斯坦福大學（Stanford University）管理科學與工程學教授。他在管理、創新和組織生活的核心方面開展研究并著書立說。他的上一本書榮登《紐約時報》（New York Times）暢銷圖書榜，書名為The No Asshole Rule：Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn't。