適應商業環境變化 方能決勝千里

　　日本在經濟高速發展時期，起龍頭作用的電機制造商和汽車制造商之所以能夠取得成功，是因為他們迅速理解了工業化社會的規則，并認真地付諸實踐。然而，眼睛看不見、手觸摸不到的無形活動將成為主流。過去輝煌的成功經驗不僅不再起作用，甚至會成為發展的羈絆。新的“商業競爭領域”如臺風般毫不留情地摧毀著舊的經濟世界。
 

　　讓我們一籌莫展的是，我們無法用眼睛看清這塊“商業競爭領域”，也感受不到它撲面而來的猛烈勢頭。這正是“看不見的新大陸”。在“看不見的新大陸”進行的生存競爭是毫不留情的。既沒有乞憐于人的時間，也看不見能夠接受乞求的人。
 

“看不見的新大陸”
 

　　很多人由于不斷聽到“后工業化社會”、“后資本主義社會”的說法，甚至是“知識社會”之類全新的說法，或者通過閱讀相關書籍，他們已經感覺到新的經濟社會的到來，但對于無形經濟取代有形經濟的趨勢卻依然無法理解。正如俗話所說“百聞不如一見。”他們沒有親眼看到，所以無法相信。
 

　　然而，微軟、Linux、甲骨文以及SAP等軟件公司又是如何取得成功的呢？這些公司的產品都是無形的。思科和戴爾沒有工廠和倉庫。擁有諸多高級品牌的法國LVMH和瑞士歷峰集團（Richemont）為什么能以高收益著稱呢？可口可樂和麥當勞為什么能在全球獲得發展呢？這一切都是無形資產帶來的。
 

　　這塊新大陸更復雜的是，著眼點不同的多種經濟混合在一起并相互發生作用。“實體經濟”是此前一直存在的；無國界經濟是由于中國、印度、南美、北歐、東歐和俄羅斯等國家和地區實力的增強，如今已成為常態；互聯網又帶來了“網絡經濟”；多元經濟是由前三種經濟錯綜復雜地交織在一起而來的，能成倍地創造財富，它們時而各自獨立，時而渾然一體。從20世紀后半期開始，人們逐漸感到世界越來越變幻莫測。
 

　　然而，究竟有多少人理解了這一事實，究竟有多少人認識到它的嚴峻性？至少在這1/4個世紀內，幾乎所有人都未能正確認識這一新大陸的存在，于是我們時不時便看到悲劇的出現。典型的例子便是寶麗來公司的衰落，它是由埃德溫·蘭德創辦的，此人比別人更看重學習的意義。
 

　　2001年10月，根據《美國聯邦破產法》第11章（相當于日本的《公司復興法》），寶麗來公司申請破產保護。即使缺乏經營資源，與競爭對手相比，寶麗來公司也并非處于劣勢。不僅如此，它還擁有強有力的品牌與優秀的技術人員，并在全球范圍內開展物流和銷售業務。事實上，該公司從1980年年初就開始投資數碼照片事業，是最早投資這項事業的公司。公司突然陷于破產的境地是由于對數碼照片事業的錯誤估計。
 

　　在“看不見的新大陸”上開展的生存競爭是毫不留情的。如今，大企業的白領、鄉鎮企業的經營者，甚至是山村里小本經營的店主，都無一例外地生活在這塊“看不見的新大陸”上，稍不留神便會被嚴酷的競爭所淘汰。
 

　　我們還沒來得及看到寶麗來公司這場悲劇的結果，前所未有的危機便席卷了膠卷行業。2005年5月，德國的愛克發公司申請破產，此前，它生產的膠卷與柯達和富士并稱世界膠卷的三大品牌。數碼相機的出現使得固守傳統型膠卷事業的老牌企業業績低迷。幾年前，有誰能夠預測到將有一半的手機具有數碼相機功能呢？
 

　　此后，即便是行業中已站穩腳跟的柯達和富士，也要在數碼網絡革命的驚濤駭浪中經受磨煉，僅通過裁員已無法趕上行業發展的速度。不知何時，某一個產業便會突然消失，這是任何戰略理論都無法解決的問題。
 

正確時間做正確事
 

　　新大陸中，以往的戰略理論已不再適用，但還是有不少人獲得了成功，這是因為他們充分認清了新大陸的本質。這些人中有思科公司的約翰·錢伯斯、西貝爾系統公司的湯姆·西貝爾和戴爾公司的邁克爾·戴爾。我們只能在新競爭領域的彼岸遙望他們的身影，但沿著他們走過的道路前進則毫無意義。因為只有那樣的人在那樣的時機才能取得那樣的成功，即使我們從中能夠得到啟示，但令人遺憾的是，我們無法復制他們的成功。
 

　　給思科公司帶來成功的卓越人才是約翰·錢伯斯，時機出現在1991年。他曾就職于IBM和王安實驗室，后來作為負責企業經營的高級管理者參與了思科的決策。他建立起網絡基地，對顧客的聲音給予及時反饋，把銷售規模800億日元的一家新興風險企業培育成市值總額曾高踞世界第一的公司。
 

　　錢伯斯的成功可謂角色與時機極為準確。他從前任管理者手中接過此項事業時，思科正處于發展的初期階段。當時的市場很有可能被ERP（企業資源計劃系統）市場最大的軟件制造商——SAP公司的ERP產品占領，此時，思科公司得到了一位天才的首席技術官埃德·科塞爾。如果錢伯斯再晚5年進入公司，無論是思科公司還是他自身，其經歷也許會截然不同。
 

　　錯過了時機，便不會成功。更何況在“看不見的新大陸”上，經濟環境的變化與20世紀相比加快了數倍，謹慎與被動對企業與國家而言都將導致致命的損失。
 

　　順便提一句，芬蘭的諾基亞從生產橡膠長筒靴和電視的企業搖身一變，成為全球通信終端的制造商，它的成功也是角色和時機都非常明確的。該公司在1992年聘請了原花旗銀行的員工、年僅41歲的約瑪·奧利拉為總經理兼首席執行官。此前，前任總經理陷入公司面臨的困難無法自拔，最終自殺。
 

　　奧利拉就職后，不再認為公司中的各種情況是理所當然的，而是不斷提出一個樸素的問題，這就是“為什么”。為了使面臨破產危機的公司再度復興，他選擇了專門從事移動電話事業。這是思路的轉變。正如世間的一切重要發明都源于“為什么”，思路轉變產生的效果有時也是驚人的。
 

　　能夠對1865年創建的傳統企業進行大刀闊斧的變革 ，有人認為這不能歸功于奧利拉一人的決策，但這一變革 正是因為他處在首席執行官的位置上才得以實現。他的成功的確有國家政策方面的原因，如芬蘭放寬對通信領域的限制，但當時在公司內部，沒有一個人能預見到此后10年間諾基亞的飛速發展。
 

　　錯過了時機，便不會成功。更何況在“看不見的新大陸”上，經濟環境的變化與20世紀相比加快了數倍，謹慎被動對企業與國家而言都將導致致命的損失。令人擔憂的是，日本尚不具備這種思想準備與危機感。放眼教育變革 的藍圖，我們完全感覺不到日本培育全球化人才的氣魄和意圖。
 

享受商業環境的改變
 

　　在新的經濟空間里，對所從事的事業進行取舍是成敗的關鍵。這需要人們在頭腦中一邊想象一邊完成，因為我們無法依靠別人創造的模式對事業的成敗進行取舍。作為21世紀商務專家的必備條件，我列舉了先見能力和想象能力，而獲得這兩種能力都需要明確角色。我們只有實際經歷無數次的失敗，遍體鱗傷，才能學會在新的競爭領域中較為實用的生存技能。
 

　　在“看不見的新大陸”上，確實潛藏著諸多風險與不確定因素。然而作為商務專家，生活在當今時代可謂是千載難逢的機會。有些人本能地覺察到了這一機遇，盡管他們渴望變化，卻又懼怕變化，對于采取行動十分慎重。即使失敗，也要率先向前所未有的事物發出挑戰。我總覺得在當今的日本，具備這種心理的人才極為罕見。
 

　　只有具備享受變化與失敗的素質，或者說是從容鎮定的心情、好奇心和氣魄，才能成為“打破規則者”，才可能帶來變化。打破規則也是創造規則的條件。因為只有破壞了一些舊東西，才能有所創造。
 

　　懼怕變化的心理，也就是懼怕失敗的心理。與其說這是一種軟弱，倒不如說是不成熟。未曾遭遇過失敗，一直在回避失敗，因此沒有掌握避免失敗的方法，于是在新的競爭領域中，無法邁向未知的領域，這便可能喪失生存能力。
 

　　懼怕風險，企圖逃避風險，這樣做是為了種族的延續，是生物的本能。然而，人類并非是無法化解風險的動物。北歐各國突然發生的變化以及愛爾蘭成為世界金融的后院都說明了這一點。自原始社會以來，人類無數次地面對著前所未有的困難和變化，并且每一次都想出辦法予以解決。
 

　　向未知的領域挑戰是先驅者們的任務，也是企業家的樂趣。Linux之父李納斯·托沃茲說，他非常懼怕停滯不前，陷入同一狀態無法自拔，沒有任何變化。他說，未來是否樂觀并不僅僅體現于社會的發展狀態，而體現于每一個人都有所變化，所有的事物都在變化和前進。
 

　　在任何地方，被稱為名人或高手的人大體上都具備慎重和大膽兩方面的素質。這兩種素質無非是向往變化、執著探索的熱情之產物。在商界之中，優秀的公司除了積極進行技術革新，還十分擅長化解風險。此類公司的領導者的內心大都充滿著享受變化的熱情。他們的存在以及他們的熱情無疑是開拓未曾開發的新競爭領域的動力和希望。