《浙商》：魯老師，最近蘋果公司創始人史蒂夫·喬布斯宣布再次向公司請病假，引發了蘋果公司股票價格大跌。喬布斯儼然是蘋果公司的靈魂人物，這樣的企業并不少見。其實每個人都有定數，失去了靈魂人物的企業怎么辦呢？
魯柏祥：在古代中國，皇帝臨死時才會宣布接班人是誰，之前大家都不能確定。在歐洲一些國家，則有王儲的概念，有計劃地培養可預見的接班人。
這種超集權的企業在中國非常普遍。我認為企業尤其是民營企業不可能通過選舉制產生經營者，但又不能采取超集權的管理方式。
團隊網的建設
《浙商》：在不少企業，老板成為員工心目中的精神領袖，成為員工心目中的“神”。
魯柏祥：如果老板本來就是打天下一路打下來的，那作為“精神領袖”也無妨。但是，不管是誰都不可能長生不老，企業家精神還是要過渡到企業精神。民營企業往往以企業家精神代替企業精神，創業者在位時問題不大。但是企業家精神是跟著人走的，不是跟著企業走的。雖然無論何時何地都要有核心，但同時企業也必須有團隊，對于團隊的管理也要到位。
《浙商》：你的意思是每個企業都要有一張團隊網，團隊下面還有團隊，形成一張合縱連橫的團隊網絡？
魯柏祥：是的。按照這個原理，超集權的管理模式對于企業當下來講并非不是有效的方法，因為組織的效率來自等級而非平等的市場交易。
《浙商》：既然超集權效率更高，企業采取效率更高的模式有什么錯呢？
魯柏祥：每個人都有他的生命周期，事業期雖然因人而異，但最后都走不出自然王國的宿命，每個人的生命都是有限的。因此，真正對企業負責任的企業家必須要做好兩手準備：一方面強調集權，另一方面加強接班人的培養以及新的核心的形成。
把企業家變成企業家群體
《浙商》：負責任的企業家要做好今天，想好明天。
魯柏祥：對！方太的老板茅理翔通過多年的培養，逐漸讓兒子茅忠群走上前臺；娃哈哈的老板宗慶后(博客)，近年來逐漸將女兒宗馥莉推上前臺；萬向的許多方面實際都已由魯冠球的兒子魯偉鼎來運營推進……浙江民營企業在發展過程中，這種傳承方式可能更為可取。
被稱為“首善”的陳光標，他說兒子要做“善二代”而不是“富二代”。從兒子3歲開始，陳光標就經常帶著他做善事，以此進行言傳身教。這是非常艱苦的過程，可能外人看不到他在培養接班人，但實際上他已經做了很多工作。
《浙商》：你說的都是培養自己的孩子嘛，這不是成了世襲制了？
魯柏祥：如果自己的孩子值得培養，這是理想狀態。當然，有些企業家的子女本身對經營企業不感興趣，雖然他們很優秀，但不愿意在這里干。有些一代對二代“恨鐵不成鋼”，心有余而力不足。
對于這些企業，企業家應該想辦法傳給團隊。當然這個團隊里還有核心，這種核心可能在公司內部經過千錘百煉，長期的工作表現被大家所接受與認可。開元旅業集團董事長陳妙林辭去總裁職務，提名聘任陳榮燦為總裁，并沒有把企業傳給自己的孩子。陳榮燦曾在公司工作很多年，是經歷過風風雨雨的人。
我認為，對于超集權企業的傳承，應該把企業家變成企業家群體，即使子女接班也要一幫人扶持，所謂“一個好漢三個幫”嘛。此外，我們還要把企業家精神轉換成企業精神，同時從人治走向法治，做好公司治理的基礎性工作，這樣企業才能薪火相傳。
《浙商》：怎么才能把企業家變成企業家群體？
魯柏祥：企業家群體指的是培養一個團隊，逐步從家族制里面走出來，資產上仍然可以沿襲家族制，但在經營上強調經理人制，所有權與經營權逐步分離。
我認為，這個群體應該是互補式的。原來企業家往往是全能的一個人，這適應了當時的形勢。但是現在競爭越來越激烈，要求企業越來越專業，這就需要專業化的人才。而且，企業規模大起來之后，內部分工更加精細，這也強調專業化。從戰略角度考慮，如果把企業的經營權都寄托在一個人身上，那么風險就很大。
此外，企業家還要把這群有潛力的人從職業經理人轉化為創業者，這樣他才能逐步勝任企業家的職務。
《浙商》：即使企業傳承給家族以外的人員，也得是在企業中成長起來的？
所以我認為，完全的職業經理人不能作為企業的接班人，當然接班人也不能一味地搞“世襲制”。越是超集權型運營的企業，企業家更應認識到自己，在忙于當下的時候考慮企業的未來與傳承。
［魯博士布置的思考題］
1.你的企業是怎么接班的？
2.你做好接班的準備了嗎？
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