企業管理的杰出思想

　  自從弗雷德里克　泰勒掏出了他的秒表，大思想家們就一直為企業及其員工的管理想出新的（盡管不能永遠說是更好的）方法。　　

    科學管理弗雷德里克　溫斯洛　泰勒（FrederickWinslowTaylor）在1915年就去世了，但他仍是人道主義者所憎恨的企業管理思想家。人道主義者說，泰勒的科學管理系把工人們非人化，將管理簡化為測量問題。但是自從泰勒的“更巧妙工作”法使他在19世紀20世紀相交之際初次成名以來直到現在，人們對進一步提高生產效率的欲望一直是無法滿足的。泰勒在1881年首次拿出了他的秒表，希望科學方法能結束計件工資率問題上的激烈較量。泰勒當時作為費城米德韋爾鋼鐵（MidvaleSteel）的一個年輕工頭，在產量高時，方要求他降低計件工資率，但是他知道計件工資率下降時，工人們會通過減少產量進行反抗。為了尋找煉鋼行業的理想生產方法，泰勒仔細分解了生產過程中的每一個步驟，并記錄下了時間。沿沿這個思路，他通過重新排列車間、改進工具或淘汰某動作從而找到了改進這生產系的方法。他提供了操作說明卡，這樣械工就用不不進行思考：泰勒已經為他考慮好了。泰勒隨后花了30年時間改進他的科學管理準則。當1910年路易斯　布蘭代斯（LouisBrandeis）宣揚泰勒的觀點以揭露鐵路系統的浪費風時，效率時代開始了。泰勒寫道：“過去人是首要的，今后系才是首要的。”流水生產線亨利福特（HenryFord）的杰出思想是一個簡單的詞：大規模生產。1909年，福特汽車公司生產近1.4萬輛轎車；僅僅五年后，流水生產線將轎車產量增加到23萬輛。福特汽車公司的流水生產線增加了泰勒的賭注：泰勒測試了每個工人的最大生產能力；福特公司的生產線有自己的速度，工人必須應這個速度。　　

   現代企業把亂七八糟的一些轎車集合起來變成了將近70年里美國規模最大的企業，的確令人驚嘆，但是這并沒有讓小艾爾弗雷德　斯隆（AlfredSloanJr.）在杰出企業管理思想家名單上贏得一席之地。為他贏得這個地位的是他為通用汽車公司（GeneralMotors）進行的設計——由一個核心部門控制和支持的多個部門。這為現代的分散型企業建立了標準。領導學最具創造性的企業組織必須要有一位好的領導者。在領導學問題上最早、也是最具創造性的一位思想家是瑪麗　帕克　福萊特（MaryParkerFollett），她是美國新英格蘭地區的一位社會工作者，受過政治學學習 ，在20世紀20和30年代成為企業領導人的顧問。福利特傾向于勞資雙方應有建設性的沖突，而不傾向妥協和解。她認為公司雇員在如何做好工作上應有發言權，但是只能對他們負責的那部分工作。在商學院研究這個問題之前半個世紀，她就論及過企業經理人員必須以共同看法和共同目標進行領導。因此彼特　德魯克（PeterDrucker）稱她為“企業管理先知”也就不足為奇了。 　　

   品牌經營消費品領域的競爭很激烈：產品這么多，超級市場的貨架又是這么少。那些擠得滿滿的貨架成為出名品牌的明證。所有這些品牌（它們的品有時多）的生要歸功于1931年以寶公司（Procter&Gamble）的模式而出現的一個觀念。家喻戶曉的象牙牌（Ivory）肥皂比較，寶公司的佳美（Camay）牌相形見絀，這使得該公司的經理（后來做了首席執行官）尼爾　麥克爾羅伊（NeilMcElroy）提出大力推廣佳美品牌的主張。他提倡的“一個人，一個品牌”制度將公司雇員變成了全力以赴推廣公司產品的企業家，這制度使貼上該公司標志的產品遍布全球。　　

    管理權威管理學大師彼特　德魯克（PeterDrucker）記載或預言了管理領域幾乎所有的主要劃時代事件，包括從斯隆時代結束之際的通用汽車公司——見《公司概念》（Conceptof theCorporation）一書──到“知識工人”（德魯克在40年前造出的一個名詞）等。他于1954年首次出版的《管理實踐》（ThePractice ofManagement）一書現在仍然很暢銷。在賦予管理以合法化地位方面，獨具創意的管理權威德魯克作為一名專業人士，所做的比一所充斥斥理論家的商學院所做的還要多。　　

    工人的權利并不是所有的管理思想都來自于管理者。20世紀在爭取工作更安全更公平方面，沒有誰比工會的抗爭更堅定努力，也沒有人比沃爾特魯瑟（WalterReuther）更好地代表了工人斗爭的崇高一面。他促使美國勞工聯合會與（他所領導的）產業工會聯合會於1955年合并，擴大了工人的影響。在聯合汽車工人工會工作的34年中，魯瑟捍衛了工人們享有醫療保險、退休金和失業救濟金的權利。老板仍然是老板，但是工人們獲得了發言權。　　

   融資帶動的管理在歷時30年由融資帶動的企業管理時代中，可以說是數字上的加加減減。20世紀60年代帶來了聯合大企業時代，當時國際電話電報公司（ITT）等公司把業務圍擴大到出租車、酒店以及“奇妙面包”面包房等等領域。對這些新業務一無所知并不是障礙，資金之神用很好的數表明，人可以經營一切。公司規模越大越好，能在《財富》500家企業中名列前端更是最好不過了。但是聯合大企業戰略并沒有經受得住時間的考驗。聯合大企業領導人的巨頭哈羅德　吉（HaroldGeneen）一直能把國際電話電報公司的多種業務聯合在一起，但當他于1977年從首席執行官的位置上退下來之後，這個聯合企業便四分五裂了。　　

   到了20世紀80年代，企業聯合的勢頭已經逆轉，因此2＋2＝5這個等式變成了5－2＝7。給這十年公司并購熱潮火上澆油的是融資領域的新時尚：捍收購及其產生的新貨幣垃圾債券。這些企業接管大師們通過舉債，迫使經理們消除浪費，重新喚醒膨脹的公司里的企業家沖勁。雖然投資者得到收益，但這類交易經常使公司在以后投資時缺少資金，或是把穩健的企業弄得破產。

    質量  愛德華茲　戴明（W. EdwardsDeming）憎恨美國的管理風格，到了20世紀80年代，美國的經理人員才開始因這一點而愛上了他。戴明這個不停旅行的質量傳道者，在20世紀40年代努力使美國公司對他的生產過程控制統計法感興趣，但得不到這些公司的重視。所以戴明于1950年帶帶他的帳篷展會來到了日本，在日本他痛罵美國的罪惡，例如競爭（合作更有助益）、定額生產（為增加數量而犧牲了質量）以及生產線終端的檢查（實質上是對生產殘次品制訂計劃，而不是為了防止出現殘次品而設計生產程序）。日本的家由于在二戰中失去了一切，表現出來的是善于接受學習，并很快就從美國公司那里奪取了市場份額。當美國電視節目于1980年“發現了”戴明時，美國企業終于準備聆聽他的話了。　　

    重新設計 邁克爾　哈姆納（MichaelHammer）和詹姆斯　錢派（JamesChampy）于20世紀90年代早期賣出了200萬冊《重新設計企業》（ReengineeringtheCorporation），在企業界一舉成名。我們承認，《財富》幫幫對此進行了抄作。現在“重新設計”一詞已廣為人知了。問一聲“我們當時想的是什么？”是應該的。首先，哈姆納和錢派的想法不僅僅是降低成本的手段，而是首次把信息技術大規模、有系統地應用到企業管理上來。通過重新設想業務過程，公司可以將泰勒以前分解了的任務重新組裝到一起，在過去常常推諉責任的工作中建立起各自的職責。第二，沒有人說重新設計企業會很容易。事實上，有一位批評者曾將它化學療法（一會產生大量破壞的端治療方法）進行了比較。半心半意的嘗試注定會失敗。　　

   有許多公司失敗了，更不用提那些利用這觀點來為不得已的縮小規模進行辯護的公司了。正如書的作者后來承認的那樣，他們對這些人沒有給予足夠的注意。　　

   知識管理如果說互聯經濟對我們有什么啟迪，那就是泰勒生活的世界對我們越來越沒有值。一個好的主意，尤其是一個非常合乎時宜的主意，幾乎具有空前的值。那些泰勒不加以考慮、福特不能容忍的工人的大腦成了當今經理們的寶貝。現在，企業經理們面臨的挑戰是如何贏得、利用、發展這知識，并使之變成利潤。　　

    權威法術一本書賣了500萬本，突然之間每個管理顧問都有了新的好主意。我們并不是嫉妒湯姆彼得斯（TomPeters）的成功。我們說的是真話。我們對權威經濟學采取的是自由主義：如果市場愿意為彼得斯主持的啟發性講話付出六萬美元，我們會去擋誰的道？《追求卓越》（InSearch ofExcellence）一書在1982年使兩位作者，麥肯錫公司的顧問湯姆　彼得斯和羅伯特　沃特曼（RobertWaterman）一舉成名，如果這本書只是觀念方面的老生常談怎么辦？或者寫進書中的許多公司并沒有長期保持“卓越”怎么辦？《追求卓越》一書賣出500多萬冊，完全推翻了企業管理書籍銷售量的常規（即是說，書籍能售出作者應謝天謝地），要不是這個令人難以置信的事實，我們或許也就置之不顧了。這本書的出版商震地發現，這兩個沒有經驗的作者曾免費送出數千份有關他們早期研究的書稿，其數量比出版商預計銷售的書籍還要多。但是《追求卓越》這本書的銷量超出了任何人最異想天開的預測，一本被證明為管理暢銷書的出現打開了洪水的閘門。突然之間，我們周圍充斥斥眼睛里閃爍爍美元符號、一心想成為管理權威的人以及剛剛出版、以海嘯之勢來到我們的辦公室的企業管理書籍。（HR管理世界網）