企業(yè)家重新審視其商業(yè)模式

　　該事件也有其積極意義。騰訊在此事件中遇到的挫折，以及業(yè)界對騰訊拷貝對手創(chuàng)意后憑借其在IM市場的統(tǒng)治地位做大產(chǎn)品市場并逼得小公司出局的做法一直詬病不斷，同時也出于對未來發(fā)展?jié)摿Φ目紤]，都刺激了騰訊采取行動。12月初，在北京召開的2010第九屆中國企業(yè)領(lǐng)袖年會（The 9th China Entrepreneur Summit 2010）上，騰訊公司的創(chuàng)始人兼總裁馬化騰宣布，自即日起，公司將步入為期半年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型籌備期，并暗示公司發(fā)展方向?qū)⑹且粋€能夠容納更多第三方創(chuàng)意的開放性平臺。馬在演講中表示，“聚合更多的個人價值，為更多人的自我實現(xiàn)提供平臺，把個性魅力和創(chuàng)新的潛力凝聚成為龐大的商業(yè)價值，是互聯(lián)網(wǎng)未來的用武之地，也是騰訊公司的愿景之一。”

　　騰訊并非唯一感受到變革壓力的公司。在峰會上，中國最大的房地產(chǎn)商、總部位于深圳的萬科集團總裁王石也發(fā)表了類似的轉(zhuǎn)型宣言。他計劃對這個年收入逾千億人民幣（約150億美元）的房產(chǎn)企業(yè)推行變革。“在未來十年，萬科將面臨兩大轉(zhuǎn)型，”他表示，“一個是如何從傳統(tǒng)的營銷向技術(shù)科研轉(zhuǎn)型，第二是如何從建房賣房向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。無論是哪種轉(zhuǎn)型，萬科將一定是非常明顯的以消費者為導(dǎo)向。”

　　同時，總部位于青島的海爾集團也正經(jīng)歷著一場變革浪潮。海爾集團年收入約1250億元，在全球大型白色家電市場份額中位居榜首。自2008年起，集團取消了全國倉儲中心，取而代之的是零庫存下的即需即供流程，大幅削減產(chǎn)品庫存。“以前，制造型企業(yè)是以制造為中心，怎樣把制造的東西賣出去，希望用戶信任自己的產(chǎn)品，廣告就起到這個作用。”海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官總裁張瑞敏去年接受《中歐商業(yè)評論》雜志采訪時說，“但是，互聯(lián)網(wǎng)時代帶來的是服務(wù)型企業(yè)，本來是以我為中心的制造企業(yè)，現(xiàn)在要以用戶為中心。”

　　的確，造成這些變革的原因之一是，新科技的崛起正在快速消除企業(yè)已有的競爭優(yōu)勢，打破了舊的分銷渠道和行業(yè)進入壁壘，同時擠壓了企業(yè)的利潤空間和市場份額。北京大學(xué)光華管理學(xué)院的韓煦認為，另外一個原因是：中國快速演變的商業(yè)環(huán)境也推動了這一變革。“十年前，低成本勞動力和富裕的西方國家市場，為很多中國廠商帶來了巨大的競爭優(yōu)勢，而高科技公司則通過模仿國外已有產(chǎn)品來爭取國內(nèi)市場份額，并獲得成功。但是這些模式以后將可能難以湊效。”

　　韓煦指出，“比較好的變革辦法就是為企業(yè)所處的整個價值鏈創(chuàng)造價值——例如，發(fā)現(xiàn)客戶未滿足的新需求或協(xié)助供應(yīng)商提高運營效率。這是一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該做的，而不是一味擠壓供應(yīng)商的利潤空間。”

　　張瑞敏認為商業(yè)模式“說到底就是客戶價值最大化。只要符合了這一點就沒問題。如果脫離了客戶價值最大化，搞各種復(fù)雜的模型和公式都沒有用。商業(yè)模式是一個讓客戶和企業(yè)雙贏的方式，不是一個模型。”

　　那么企業(yè)應(yīng)如何考慮其轉(zhuǎn)型的方向？對商業(yè)模式做過多年研究的沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授拉斐爾 阿密特（Raffi Amit）認為：“企業(yè)高層應(yīng)該考慮，如何通過商業(yè)模式創(chuàng)新來擴展公司的業(yè)務(wù)邊界以及行業(yè)的邊界，并讓價值鏈上的有關(guān)各方都受益，而非只局限于在舊的模式中考慮利潤水平。”

　　創(chuàng)造價值

　　阿密特指出，騰訊轉(zhuǎn)型的藍圖是“徹底而及時的”。這家在納斯達克上市的深圳互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，憑借拷貝ICQ即時通訊軟件起家，目前已占據(jù)中國及時通訊80%和中國網(wǎng)絡(luò)游戲25%的市場份額。1月初，騰訊公司市值超過400億美元，成為僅次于谷歌公司的世界第二大網(wǎng)絡(luò)公司。但是，馬化騰清楚，不能在以往的成績上睡大覺。

　　過去幾年間，騰訊一直力爭上游，先后推出QZone、QQLive、QQ秀和拍拍網(wǎng)等產(chǎn)品和服務(wù)。但是，它一直被批評為對全行業(yè)鏈的價值貢獻不大。《中國企業(yè)家》雜志社網(wǎng)站執(zhí)行總編、《微革命》一書的作者金錯刀指出，“騰訊過去一直在向上游進軍方面做了不少探索，但對它最大的詬病就是關(guān)于開放性的問題。所以它現(xiàn)在開始提倡開放。另一方面，中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從未開放過，如果騰訊能夠開放，如果新模式能接納其他公司在其平臺上發(fā)展，騰訊將擁有不可限量的商業(yè)潛質(zhì)。”

　　“開放的商業(yè)模式會讓騰訊保持領(lǐng)跑者的位置，并借助于其市場領(lǐng)先地位影響到更多的合作伙伴，”阿密特說道。阿密特在與西班牙納威拉大學(xué)IESE商學(xué)院的佐特（Christoph Zott）教授合著的《商業(yè)模式創(chuàng)新：在變革中創(chuàng)造價值》（Business model innovation: creating value in times of change）論文中，對商業(yè)模式的定義、創(chuàng)新的方法以及商業(yè)模式如何反映出該企業(yè)與利益相關(guān)者的互動進行了探討。“重要的是，企業(yè)應(yīng)對價值鏈中的所有相關(guān)方，包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商、合作伙伴、客戶、股東和員工，創(chuàng)造切實的價值，”阿密特博士說道，“在這個相互關(guān)聯(lián)的世界里，尤其是金融資源相對稀缺的情況下，企業(yè)經(jīng)營人員必須能超越產(chǎn)品和流程本身，著重于如何變革 其商業(yè)模式。這將給他們創(chuàng)造和探索出新的收入機會，并讓企業(yè)在下一輪經(jīng)濟發(fā)展中找到合適的位置。”

　　北大光華管理學(xué)院的韓煦認為，很多中國企業(yè)還在沿用壓低成本及犧牲其他企業(yè)利益攫取更大市場份額的傳統(tǒng)方式搞經(jīng)營。“我并不是說你不能這樣做，但關(guān)鍵是當(dāng)你獲得了巨大的市場份額后，你就應(yīng)該開始培育市場，創(chuàng)造價值……否則，這種企業(yè)的成長就是以破壞整個行業(yè)環(huán)境為代價的。”

　　他指出，蘋果公司是采用新商業(yè)模式的典范。“蘋果的創(chuàng)造力不僅給公司自身帶來巨額回報，同時也通過開創(chuàng)了新市場讓競爭對手收益。良性競爭應(yīng)該是：不斷拓展企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域和整個價值鏈的范圍，使得市場中的每個玩家都能獲益。”

　　“海爾變革 其業(yè)務(wù)流程和架構(gòu)，有助于其深刻理解及迅速響應(yīng)客戶的需求，同時他們的流程改造也為供應(yīng)商提供了更好的資源，反過來提升了海爾的生產(chǎn)效率，”韓表示，“海爾通過為其利益相關(guān)方創(chuàng)造價值，擴展了其產(chǎn)品市場，同時也提高了供應(yīng)鏈的效率。”

　　總體說來，正如海爾集團總裁張瑞敏接受《中歐商業(yè)評論》采訪時所說的那樣，“我覺得搞企業(yè)，打造一個最有競爭力的商業(yè)模式是第一位的。技術(shù)固然重要，但把技術(shù)作為唯一的競爭條件肯定不行。因為技術(shù)日新月異，你不可能永遠站在頂端……而且后起者和仿冒者很快就會超越你……但商業(yè)模式則不然，技術(shù)可以服務(wù)于商業(yè)模式，商業(yè)模式如果真正做好了，別人很難復(fù)制……因為它要求全員的、全面的、全過程的參與。”

　　動員消費者

　　很顯然，這些變革 將讓企業(yè)更聚焦于客戶身上。“今后，消費者將在企業(yè)創(chuàng)新過程中扮演決定性的角色，”金錯刀認為，“傳統(tǒng)模式下，創(chuàng)新是企業(yè)自發(fā)的；未來，創(chuàng)新將由消費者啟動。過去，掌握一門技術(shù)就算手握獨門利器；今天，誰對消費者更了解，誰才更具競爭力。”

　　金指出，這種趨勢在中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已經(jīng)初見端倪。“中國是本土互聯(lián)網(wǎng)公司打敗外國對手的少有市場之一：百度打敗谷歌，淘寶打敗eBay；而且我們發(fā)現(xiàn)這種勢頭在非互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域蔓延，這背后是一套新的游戲規(guī)則：本土公司的核心競爭力是對消費者的理解。他們贏得市場并非依靠石破天驚的新技術(shù)，而是有賴于更適合本地用戶的應(yīng)用。”

　　如張瑞敏所指出的，互聯(lián)網(wǎng)起的作用完全不僅是在網(wǎng)絡(luò)上實現(xiàn)買賣關(guān)系這一個方面，它是一個和用戶溝通的平臺，一個可以了解用戶需求，為他提供解決方案的平臺。“在互聯(lián)網(wǎng)上，我可以跟用戶不斷溝通，你買了這個，我可以再推薦那個，再了解你的需求，永遠循環(huán)下去，可以黏住用戶。”他表示，重要的是能夠“直面用戶，不管是用什么方式。”

　　要做到這一點說易行難。對于一家企業(yè)來說，要能夠發(fā)現(xiàn)和識別出價值鏈上各方需求的變化并非易事。韓煦認為，“例如，大多數(shù)制造型企業(yè)生產(chǎn)的都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，他們?nèi)绾尾拍艽_切掌握客戶的新需求，新想法呢？同時，如果要做出變革，企業(yè)文化必須開放，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須能夠容納組織變革所產(chǎn)生的錯誤和代價。”

　　沃頓商學(xué)院的阿密特博士指出，在商業(yè)模式轉(zhuǎn)型前，公司高管要自問清楚以下幾方面的問題：新商業(yè)模式的目標(biāo)是什么？達到這一目標(biāo)需要哪些新活動？這些活動之間是如何相關(guān)聯(lián)的？哪些活動是企業(yè)必須自己開展，哪些是可以由合作伙伴開展的？需要采取何種治理結(jié)構(gòu)？新模式為利益相關(guān)方各創(chuàng)造了什么價值？最后，收入模式，比如價格策略等將會有怎樣的改變？

　　對于騰訊的馬化騰來說，開放和分享不是一個宣傳口號，也不是一個簡單概念，也不僅僅是一個姿態(tài)，“開放是一種能力。分享不是一個愿景，而是你如何建立起一個可執(zhí)行的制度，去執(zhí)行你的分享和共享。”