新舊商業模式如何兼容

　　一個淺顯的例子，通過旅行社銷售旅游產品的旅游運營企業，如果同時還嘗試通過互聯網手段，大肆擴張直營業務，那么就會冒著得罪甚至喪失部分代理商、破壞傳統的銷售渠道的風險。

　　很明顯，雙重商業模式是一把雙刃劍，威力巨大，既能傷人，也能傷己。如何最大程度地消除沖突，將雙重商業模式馴服地為我所用？

　　模式的沖突與市場的相似

　　雙重商業模式執行的基本組織架構是：使兩種商業模式體系分別在不同的組織里運行，相應的業務單元都有自己的獨立品牌和業務活動，企業可以以此控制雙模式的戰略風險。但是獨立的組織的設置不是簡單的獨立分拆，我們來看一下影響企業雙重商業模式執行架構的兩個變量：

　　一，模式之間的沖突這決定一個創新的商業模式是否有益，沖突程度越高，雙重商業模式的執行越趨向于獨立運作；

　　二，新商業模式的新市場領域與舊商業模式的市場領域的相似程度這取決于兩個商業模式之下的業務范圍，二者的相似性越高雙重商業模式的執行越傾向于一體化運作。

　　如果用矩陣來說明兩種變量相互影響的結果，那么最終可以采用四種策略來應用兩種不同的業務模式：分離策略、一體化策略、階段性分離策略、階段性一體化策略。

　　請牢記：四種整合策略只是一種執行工具，企業要根據不同的發展階段和具體模式內容來選擇工具。

　　雙重商業模式避險四策

　　分離策略

　　當新舊商業模式的市場與戰略相似程度比較低，而且兩者的組織架構等多方面存在較大沖突時，那么將兩項業務分開，即分離策略是優先選擇的執行方式。兩種商業模式之間的沖突越大，協同效應也很小的情況下，它們整合為一體的可能性就會越低，分離策略就會越適合。

　　雀巢在上世紀90年代初期決定啟動一項獨立的業務單元——奈斯派索精品咖啡店，專賣熱咖啡給年輕的都市專業人。雖然新的業務領域包含了咖啡銷售，并也成為了雀巢在市場上的領軍產品，但公司早期在這兩種業務模式的相似性問題上認識有些模糊。雀巢是賣速溶咖啡給大眾消費者的，而奈斯派索主要針對富有而又年輕的專業人士，它的定位是高端品牌；雀巢通過超市銷售，而奈斯派索則選擇專門的俱樂部來作分銷商；雀巢追尋一種快節奏的消費品業務模式，而奈斯派索采用的業務模式更類似奢侈品制造商。

　　不僅這兩種業務的商業模式不同，它們的戰略也相互沖突。奈斯派索咖啡事實上在侵蝕雀巢的銷售份額，年輕的奈斯派索咖啡的價值定位和銷售理念與傳統企業的觀點是截然不同的。因為這些原因，雀巢在瑞典的一個完全不同的小鎮里建立了一個新的業務單位，指派新人作為CEO并且給其自由和自治的空間在市場里競爭。此戰略被證明是成功的，奈斯派索現在成為了雀巢里創利潤最高的品牌。

　　一體化策略

　　當業務模式之間沒有沖突發生的時候，兩種業務模式戰略存在相似性與協同效應，那么二者就沒有必要獨立開來，可以使兩者進行雙贏的整合。通過企業現有的組織架構來容納新的商業模式，即一體化策略是優先選擇的戰略。例如，電腦的網絡在線銷售對戴爾傳統的直銷來說是種挑戰。但是其新的銷售模式并沒有對戴爾現有的業務領域有干擾影響。

　　美國經紀商恒達理財通過沿用固有的業務架構來應對新生的網絡交易服務。他們的理由很簡單：公司的選擇不會趕時髦，盲目跟風。恒達理財認為網絡交易只是為了投資者的方便、為了有趣，而恒達理財從事的不是娛樂行業，而是一種安全、嚴謹的理財業務。

　　那么恒達理財如何應對同行的網絡業務的沖擊呢？集中力量發展既有模式，并針對目標群體利用互聯網作為提高現有業務價值的補充手段。這意味著恒達把互聯網作為銷售的補充渠道，利用其為客戶提供更好的服務和更多的信息。恒達理財的主營服務方式是與客戶面對面交流，建議嚴謹的、理性的互信態度，從而為客戶提供長期的投資理財咨詢服務。

　　互聯網在新興企業看來是促成交易的主要工具，而恒達理財卻只將他看做與客戶促進感情的一個手段，讓新興的商業模式成為舊有模式的補充。正如恒達理財前CEO約翰??巴克曼反復重申的那樣：“在恒達理財，你不要想通過互聯網來購買理財產品。如果你對面對面地深入溝通不感興趣，如果你只是想找個價格便宜的服務，那么你可以盡情地去電子貿易平臺。但是我們就是不從事網絡業務交易，它只是一種業務開啟的手段，卻不是最終的服務模式。”

　　階段性分離策略

　　如果兩種商業模式之間的沖突程度低，甚至可以忽略，但目標市場領域卻有所不同（相似程度低），此時企業會面臨一個有趣的挑戰：一方面，可以不費很大力氣就可以把新模式與公司現有模式結合起來；但另一方面，整合很可能沒有什么好處，由于舊模式對企業資源的慣性擠占，最終結果會限制新模式的發展。這種狀況下，可以先在企業內部建立新的業務單位，以便能充分利用企業的既有資源和經驗優勢，然后再使其變成獨立的業務部門，這就是階段性分離策略。

　　特易購（Tesco）是英國最大并且最成功的超市連鎖店，正逐步采取在線網絡業務。在上世紀90年代中期，該企業的家政服務是以直銷方式開始的。第一家直銷店設在倫敦西部，專門派送小的物品給不方便去商店的老年人們。家庭送貨服務最初是顧客通過列表下訂單，然后發展到拿走光盤，最后通過企業的網站訂購消費品。在2000年，特易購的網站一周接受的訂單數量就達到了11萬個，家庭送貨服務涵蓋了全英國的所有主要商店。

　　隨著時間的發展，在線渠道業務發展了其自有的特點。根據特易購自述：“我們剛開始只是提供少量系列的物品。在1996年的夏天，公司忽然想到為什么不在特易購的網上店鋪里銷售百貨呢？我們或許能通過隨意加一條產品序列方式而把所有物品計劃 好。我們決定在網上銷售所有類型的物品。這是一個巨大的跳躍，我們覺得這是遲早的事情。但是該如何做到這一點？當時我們并不知道該怎么去做。是去找董事會申請幾百萬英鎊資金來建立專用倉庫和物流系統嗎？一切都是在摸索當中逐漸發展起來的。”

　　2001年，Tesco.com被認為是特易購獨立運作的子公司，開始了“離婚”過程的第一步。網上店鋪開始重新定義其業務領域，從百貨銷售業務過渡到在線零售物品（包括書籍、CD和其他非食品物品）并且招聘高級職業經理人來引領市場業務。在2003年，特易購董事會告訴Tesco.com的管理層，如果企業一切運行良好，他們計劃把這部分業務單位建立成一個單獨的有限公司。在線設施已是一個完全不同的業務模塊，給其自由和發展的自主權，使其逐漸脫離特易購的管理。

　　網上業務是傳統業務的一種互補而不是競爭對手。網上交易使特易購拓展其多樣化產品以多樣化形式發展。特易購最關注的是客戶的行為：客戶是更喜歡在專業化的網站（例如亞馬遜）購買產品還是傾向于Tesco.com的綜合類的產品和服務？特易購還用第三方供應商來銷售這些產品，包括移動電話和銀行服務，作為縮小存貨風險的途徑。顧客想要一個完美無缺的購買經歷。

　　企業在階段性分離策略上面臨的挑戰是挖掘兩種模式之間的協同性，同時保護新的業務模式不被現有業務影響。但在發展過程中一旦有拐點出現，就立即引爆新業務的最終獨立。對特易購來說，現在的挑戰就是如何使二者和諧地平行共存。