企業家精神的核心：創造力堅持和責任

　　企業家精神的內涵是多個方面的，最核心的我認為有三個關鍵詞：“創造力”、“堅持”和“責任”。

　　敢于創新

　　萬達能發展到今天，我覺得最核心的原因就是我們敢于創新。可以說萬達22年的發展史，其實就是一部創新史。就是敢為人先，想別人不敢想的事，做別人不敢做的事。

　　有些人問我“對創業者有什么忠告？”，我告訴他最大的忠告就是敢于創業。你不敢創業就不可能成功。

　　萬達走到今天，創新走了四步棋，搞舊改、跨區域、創模式、搞文化。萬達1988年成立的時候，房地產行業是國家嚴格控制的，為了活下去我們一開始是從棚戶區改造開始做起的。通過創產品創新我們邁出了第一步。

　　當時房子是沒有客廳和衛生間的，我們就設計了一個明廳，設計了一個洗手間。還裝上了寬敞的鋁合金窗，上了一道防盜門。現在看來都是平常的事情，當時都是創新。后來，我們在銷售時，又找電視臺贊助了一部電視劇，插入我們的廣告。這樣一個月時間內，1000多套房子銷售一空。這一單賺了800萬元。更重要的是從中嘗到了一個甜頭---搞舊城改造。我們萬達是全國第一家搞舊城改造的企業。

　　92年我們開始跨區域，那時在廣州成立了一家公司。當時南北方市場有差異，語言也有障礙，很多北方企業不敢去南方做生意，但我們去了。盡管在廣州開發沒有賺多少錢，但重要的是鼓勵了我們企業走出去的勇氣。我們從1998年就開始在全國擴張了。萬達成為中國第一家走出地域、異地發展的房地產企業。

　　經過十幾年發展，到2000年前后企業規模接近百億元，在全國幾十個城市都有項目，有很高的知名度。但一個員工身患癌癥，令我開始思考企業如何穩定、持續發展的問題。因為那時社會保障還沒建立，員工保險都沒法上。我得考慮為弟兄們將來做一點保障，不至于病不能治、老無所依。

　　于是我們開了三天務虛會，討論如何實現萬達長期穩定發展。討論來討論去，最后得出結論，還是要做一個類似“收租”的物業。但是我們之前做了一些小的“收租”物業并不成功，因為租金回收一直是一個不好解決的問題。有鑒于此，于是我們決定不能搞小物業，一定要搞大的，向世界500強公司收租子。

　　作出這個決定之后，在2000年我們推出第一代產品，搞了第一個購物廣場，但是“單店”規模偏小。2002到2003年的時候，我們開始搞“組合店”，幾個樓組合在一起，有電影院、超市、百貨等不同業態的服務。但那個時候，這些樓之間并無有機的聯系，也沒有商業設計。后來直到2004年，我們才摸到了訣竅，成立自己的規劃院，前期進行了很好的商業設計，設計好之后先去找商家談判，有了主力店的前期進入，先租后建，就是現在所謂“訂單商業地產”模式。這樣就規避了浪費、無效、談判的不對等問題。這個模式創出來到今天一直領先。

　　2005年我們又提出一個新的概念“城市綜合體”，萬達城市綜合體的核心內容有6個方面，包含酒店、寫字樓、公共空間、購物中心、文化娛樂休閑設施、公寓樓等。這是萬達在全球的首創。這個模式的創造和創新，使萬達獲得了絕對的市場優勢。

　　有了這個優勢，我們在市場上就有了議價權。地方政府提供的條件好、地價便宜、地理位置好，我們才去，否則就不去。這樣使得企業獲得了超常規的發展，速度奇快，而且現在勢頭越來越猛。今年開業的萬達廣場有15個，尚在施工中的萬達廣場還有20個，除此之外還有15個星級酒店。這個速度令外國人瞠目結舌，不可思議，創造了世界商業史上的奇跡。

　　2003年，我們又決定做電影院線。找了幾家國內的廣電集團談，都不理想。我們就找到時代華納，2004年開始合作。但在前兩年華納管理階段卻虧損很大。2006年我們接盤過來之后，通過研究、學習、創新，當年就扭虧為盈。幾年下來，一不小心就做到了行業第一。到今年已經做了70多家影城，銀幕總數超過600塊，大概每塊屏幕是行業平均收入的三倍，是國外同類型院線的八到十倍。明后年目標是擁有120家以上的影城，超過1100塊銀幕。按照這個速度發展下去，兩年以后我們可以做到亞洲最大、全球前六七名。當然這跟萬達廣場綜合影響力、綜合聚合能力有關，是多種原因促成的。

　　萬達二十多年走下來其實就是走了四步，但這四步每一步都在創新，都是巨大的進步。下一步萬達的發展就是要國際化，爭做國際萬達、百年企業。

　　在所有創新之中，我自己覺得商業模式的創新是最重要的。比技術創新、管理創新、營銷創新等更為核心的，就是商業模式的再造和創新。創造一種新的模式很簡單，標準化很重要。比如有很多人賣咖啡，但是星巴克把賣咖啡做成標準化，一個品牌、一個口味、一個模式。全部標準化，就做成功了。

　　任何一項生意，都要把商業模式的再造和組織模式的再造研究好，有創新，這樣才有更大的空間。

　　持之以恒

　　做企業有非常重要的兩點，首先是不怕失敗，還要能夠不斷進取。

　　做企業跟做科研有點類似，失敗的幾率一般要比成功多。如果都能夠成功的話，就沒有什么企業家，更沒有什么大企業家了。

　　做企業要想獲得成功，最重要的一點是你看待失敗的態度。怕失敗、怕輸，就永遠不能成功。

　　我們開始做商業地產的時候，從2002年到2004年間，由于早期我們對商業地產理解不夠，前前后后經歷了很多失敗。

　　2003年我們在沈陽市太原街投資建設了一個萬達廣場。那個時候我們不太了解商業地產的門路，做了300多個商鋪銷售，賣了6.1個億元。由于設計先天缺陷，商鋪經營不理想，回報率很低，業主埋怨聲很多。前前后后召開了若干次事情論證。最后我拍板，全部退款，拆除重來。我們付出比購房款高1.5倍的賠償。我們要對消費者負責。這件事情是萬達發展史上一個里程碑事件，當年海爾砸掉40多臺冰箱都不能與此相比。我們付出了十幾億元的代價。

　　當時有222個業主在起訴我。我們打了222場官司。媒體也在批判我們。當時公司所有人都跟我講，我們不能這么做了。但是，我告訴他們，我們必須堅持5年。以5年為限，如果做了5年還是這個樣子，就收山回去。“城市綜合體”恰恰就是到第五年才摸索出來的。

　　當然，我也得仔細想想怎么走下去。所以馬上去研究怎么樣重新設計、怎么提升商戶人氣等等。正是這樣，訂單越來越多。到2004年，我們做了北京、上海、廣州三個城市。正是有這種不怕失敗、堅持下去的精神，所以到第五年的時候，終于找到感覺了，把它做得非常成功。

　　我們搞電影院線，由于前兩年虧得一塌糊涂，也是有很多人跟我講電影院不能做。他們認為當時全中國票房只有七、八個億元。我進去做，即使占20%的份額，也才1個多億元。怎么算，怎么不行。但是，我認為，文化大革命之前的票房都比現在多好幾倍，現在再不行還不如過去嗎？所以，我就說我們先做四五年，到時候不行再說。結果證明，我們現在做得很成功。現在這個行業熱得不得了，很多人都想進來投資。

　　通過這兩件事情就說明了成功就不能怕失敗。

　　萬達的發展確實不錯，就我個人而言賺了不少錢。因此十年之前，我的家人、我最好的朋友就在勸我，夠了、差不多了，別再拼命了，瀟灑點算了，這種話很多。我現在遇到最多的問題就是別人在問我，你為什么還沒賺夠呢？

　　其實，大家都理解錯了。我不是沒賺夠，而是還有另外兩個追求。

　　第一是做一個全球最大的華人慈善基金。目標金額是1000億元人民幣。我覺得，因為我的存在，通過自己的努力能夠幫助更多的人，這就是人生價值的最好體現。所以我就給自己定了這么一個目標、這么一個夢想。

　　第二個想法是，將萬達做成世界500強企業。照目前這個規模和發展速度，到2012年我們就可以實現這一點，而且凈資產和市場價值一定會更高。

　　按照這樣的目標，我覺得完全有可能實現。所以我就一直堅持，不斷進取！

　　承擔責任

　　企業家應該積極承擔社會責任，關于這一點，社會上討論很多。

　　我認為把企業發展好，這是企業家首要的、最大的社會責任。萬達集團發展到今年大概資產規模會超過1500億元，年銷售額1000億元，我們向國家年納稅80億元，在全國企業不分所有制排序可以進前30名。

　　其次要善待員工。萬達在十年前就實現了帶薪休假，而且我們高管接近200人都有股票。除此之外，我們推出工齡工資制度，隨著工齡待遇逐年增加，鼓勵基層員工更好地發展。今年還推出一個新制度，每年評選兩百名優秀員工，贈予萬達全國各地的五星級酒店居住權限，并報銷往返機票，支持員工免費度假。

　　第三要推動形成慈善文化。萬達把“共創財富，公益社會”作為企業使命。每年的財務計劃都計劃 一定額度的資金用于慈善捐助。在1990年我們就有了第一次捐助，并且一直堅持到現在。我們已經形成慈善文化。汶川地震中，我們員工捐款平均6800元錢，在全國排第一。萬達集團在五屆中華慈善獎中曾經四次獲獎，是全國唯一一家四屆都獲獎的企業。我們現在已經有17億元的捐助。我個人還有10億元的預約捐贈。

　　我結合萬達的發展歷史，闡釋了企業家精神的三個特征：“創造力”、“堅持”和“責任”。如果努力做到這三點，尤其是發揮你的創造力，也許你就會成功，成為在這條路上千萬個奮斗者之中成功一員。