馬云分享未來：新商業文明的力量

　　曾鳴說“所以我們分享出去的是，盡可能多的原始數據；請進來的是，盡可能多的合作伙伴；創造出來的是，一個共同分享、共同繁榮的平臺。”

　　實際上，就在阿里巴巴召開這次組織部大會的前一天，也就是3月31日，淘寶網就在上海正式對外宣布向全球開放數據。商家、企業及消費者將在未來分享到來自淘寶全網的海量原始數據。淘寶商戶平臺事業部總經理喻策在發布會上指出，未來電子商務核心競爭優勢來源于對數據的解讀能力以及配合數據變化的快速反應能力，而開放淘寶數據就旨在有效地幫助企業建立這種數據運用能力。

　　2個月以后，5月14日阿里巴巴在深圳舉行的2010年全球股東大會上，馬云進一步指出“21世紀核心的競爭是數據的競爭”。上個世紀的競爭無論是微軟的操作系統、英特爾的芯片、IBM的服務器，其實都是在工具層面的競爭。而未來，馬云說，“誰擁有更多數據，誰就擁有未來”。

　　因此，在去年9月成立的阿里云公司，在阿里巴巴內部被稱為“二炮和戰略部隊”。

　　模式再造

　　在淘寶開放數據發布會上，喻策表示淘寶網開放數據目的就是為了打造開放的電子商務的生態商業系統。其實這一舉措只是阿里巴巴計劃龐大的“商業模式變革”中至關重要的一環。這場以“建立電子商務生態圈”為戰略目標的“商業模式變革”，實際從三年前就拉開了大幕。“第一數據分享平臺”的新定位不過是變革進程中最新成果的集中體現。

　　早在2007年8月，馬云帶領阿里巴巴的幾十名高管傾巢出動，赴蒙牛乳業考察學習了一次，蒙牛的產業鏈建設令他們受到很大觸動。

　　蒙牛自創業初期就采取了一種“公司+奶站+農戶”的原料采購模式，蒙牛不僅與政府、銀行合作向奶農提供低息貸款，幫助他們購買乳牛，還提供全方位養殖技術支持，與數百萬奶農結成“利益共同體”，形成一個巨大的“乳業生態鏈”，通過扶持奶農致富實現驅動企業持續成長。

　　回來后，大家開始反思阿里巴巴生態鏈。馬云認為阿里巴巴的發展與蒙牛應該有異曲同工之處。電子商務的發展也不能僅僅依靠互聯網企業自身的力量。只有產業鏈建立完善起來后，才會讓電子商務得到長期的發展。只有帶動整個產業鏈的發展，網商才能富起來，阿里巴巴也才能做得更好。于是阿里巴巴確定了在未來幾年內大力推行電子商務產業鏈變革的想法。

　　馬云說：“其實阿里巴巴生態鏈是從蒙牛的生態鏈里面學來的。”一個月之后，在2007年9月15日的第四屆中國網商大會上，馬云宣布：“未來幾年以內，將在產業鏈上作重大的變革 ，我們希望投資100億元建立電子商務產業鏈。”

　　在此基礎上，在2008年初阿里巴巴正式提出新的戰略構想，集團今后的目標將是致力于打造電子商務基礎設施，培育“開放、協同、繁榮”的電子商務生態圈。阿里巴巴將協同IT、金融、物流等領域的合作伙伴，共同致力于實現“培育根深葉茂的電子商務生態圈”這一宏大目標。

　　隨后，基于“堅信消費者導向的商業體系將成為未來”這一判斷，2008年9月4日阿里巴巴正式啟動“大淘寶”戰略，開始朝構建“生態型”企業的目標邁進。

　　馬云宣布將投入50億元人民幣支持這個計劃，并且寄予期望，“‘大淘寶’戰略將在淘寶網的基礎上超越自己，通過‘非常規’的發展路線，實現‘10年交易量超越沃爾瑪全球交易量’的目標。”

　　所謂“大淘寶戰略”是指，通過打通淘寶C2C平臺和阿里巴巴B2B平臺整合“制造-營銷-消費”電子商務全產業鏈，同時通過淘寶自建或引入外部合作伙伴，整合IT、渠道、服務、營銷、倉儲物流等電子商務產業鏈各個環節的服務，為所有的電子商務參與者提供基礎設施服務，將淘寶打造成為能夠影響整個經濟鏈條的電子商務生態系統的核心。

　　在2009年7月初淘寶網6周年慶典活動上，陸兆禧曾經對“大淘寶”有一個形象而明確的定義，淘寶=eBay+樂天(Rakuten)+亞馬遜(Amazon)。eBay是全球最大的C2C電子商務平臺。亞馬遜(Amazon)是全球最大的B2C電子商務平臺。而樂天市場(Rakuten)是日本第一大網絡購物商城，商業模式為介于eBay和亞馬遜之間的所謂B2B2C模式。亞馬遜還有與眾不同的一點是，從2006年開始布局云計算，建立起其遍布全美IT基礎設施與物流設施，可以為眾多外部企業提供互聯網基礎設施配套服務。

　　通過大淘寶戰略打通阿里巴巴B2B和淘寶之后，阿里巴巴的模式是“C2b2B2S”。其中C是消費者，b2B中的小b是渠道商，大B是制造商，S是諸如物流、銀行、保險等貫穿價值鏈始終的服務。

　　這個模式的整個思路是：定制端的C即淘寶先去抓消費者和需求，實現小批量、個性化的定制；然后與B2B對接起來，將消費者個性需求反饋給制造商，實現柔性化的生產；而通過社會化物流，產品從廠家直接送到消費者手里，將真正實現零庫存。“制造-營銷-消費”真正變成以客戶為中心。而所有交易都由阿里巴巴提供支付、物流、信用、數據等基礎服務，這樣整個阿里巴巴集團就形成了“C2b2B2S”。

　　衛哲指出，這是一種電子商務革命。阿里巴巴過去的十年，是整合供應鏈的十年，簡言之，只是解決了信息交換問題，但在未來十年將是阿里巴巴整合產業鏈的十年。

　　在此基礎上，阿里巴巴提出一個新的概念“網貨”。網貨的概念來源于渠道的優越性，將渠道暴利返還給消費者和制造商，核心就是反對暴利，是消費生產模式的革命。在2009年5月廣州舉辦的“首屆網商交易會”上，馬云在演講中認為：如果說電子商務發展的前十年崛起了網商群體，進入了“網商時代”，那么接下來十將是“網貨時代”。他斷言“網貨將和中國制造一樣，未來10年都將是世界的主流。”

　　衛哲認為相較于沃爾瑪的集中零售模式和戴爾的定制直銷模式，阿里巴巴是在創造一個更加健康的“商業模式”。沃爾瑪的模式是B2B2C，工廠到零售到消費者，前提是產品標準化，大批量的生產和銷售；阿里巴巴的“C2b2B2S”模式是消費者按需定制、廠商柔性生產、社會化物流，兼具成本和效率優勢，實現了后工業時代的本質飛躍。在這個意義上阿里巴巴可以顛覆沃爾瑪。

　　馬云還指出更本質的一點，沃爾瑪之所以成為工業時代商品流通領域的代名詞、成為全世界最大的零售公司，關鍵就在于背后有二十世紀“Wintel” (window+intel)IT模式為系統支持。正是以此為基礎進行信息流、物流和資金流的規劃和控制，建立起強大的供應鏈管理能力，沃爾瑪才成為零售領域的巨無霸。但供應鏈管理是全球制造業中通行的管理模式。也就是說作為其技術支撐的“Wintel”IT模式是為制造業服務的。其核心是信息處理。但是隨著互聯網革命，IT世界正在改變。今后的商業將是“數據”主導的未來。

　　阿里巴巴“C2b2B2S”模式的核心就是對海量商業數據的強大處理能力。因此馬云確信無疑地認為，阿里巴巴將會顛覆“Wintel”IT模式，定義電子商務的標準。阿里巴巴正在從底層掀起商業模式革命。馬云說：“這才是改變商業文明，創造新的商業文明，顛覆沃爾瑪的時代。”

　　阿里巴巴集團副總裁梁春曉認為，阿里巴巴作為中國創新型“生態企業”的代表，其快速成長為生態系統的最主要路徑就是商業模式的創新。它以“為中國中小企業這一碎片市場提供創新性的服務”為起點，逐步建立了自己獨特的生態系統。

　　2年間“大淘寶戰略”在實踐中慢慢清晰起來，到2010年形成關于“購物是淘寶、小企業是阿里巴巴、支付是支付寶、計算是阿里云”的新思路。在此基礎上，通過跨界創新，阿里巴巴逐步將“C2b2B2S”模式變成現實。

　　在過去的三年中，阿里巴巴發生了一系列令外界看不明白的變化：大淘寶戰略啟動當天阿里巴巴將淘寶網和阿里媽媽合并發展，一年之后將口碑網從雅虎剝離并入淘寶網，形成“消費-營銷-生活服務”三位一體的大淘寶平臺；在2009年4月，正式啟動淘寶網線下實體店“淘一站”在全國開放幾十家線下授權實體店鋪，建立線上線下商務橋梁；2009年6月，淘寶推出開放平臺，開放底層技術接口，吸納外部開發者為淘寶開發商務應用；2009年12月，淘寶網正式推出“淘寶合作伙伴計劃”，征集外部合作商為淘寶商家提供在IT、渠道、服務、營銷、倉儲物流等各個環節的個性化服務；2010年3月，淘寶網正式對外開放數據。4月8日，“淘寶聯盟”正式啟動，成為打通所有網站與廣告主之間的營銷平臺。此外，2009年淘寶還與浙報集團合作推出《淘寶天下》周刊、與湖南廣電達成戰略合作，完成打造線上線下“大淘寶”“雙通道”，并且推出淘寶手機布局無線互聯網。

　　通過一系列跨界創新，淘寶網“打破邊界”逐步“下沉”，覆蓋范圍從此前的C2C拓展到了整個電子商務生態鏈。按照阿里巴巴集團資深副總裁、淘寶網首席品牌官王帥的說法，阿里巴巴希望以后人們想到淘寶，會將之視為“購物”的代名詞，而非僅僅是“網上購物”。“購物是淘寶”的“大淘寶格局”已然清晰可見。淘寶不再只是一個交易網站，而是一個電子商務生態圈的符號，無論線上、線下，無論PC互聯網還是移動互聯網平臺，只要人們想到購物和交易，淘寶將無處不在。

　　“小企業是阿里巴巴”的定位則通過2010年3月整合原阿里巴巴中國站開通“1688”，理順了“制造”(阿里巴巴B2B)——“批發”(1688)——“零售”(淘寶網C2C)產業鏈，變得更加明確。

　　“支付是支付寶”的戰略也在2010年邁出重大的一步，4月12日，阿里巴巴集團宣布五年內向支付寶持續投資50億元人民幣。支持支付寶優化系統，加大在風險控制、災難備份方面的投入，并展開了在移動支付領域的布局。

　　在2010年10月支付寶宣布與60多家手機芯片商、系統方案商、手機硬件商、手機應用商等廠商聯合成立“安全支付產業聯盟”，并發布了無線支付產品——手機安全支付產品方案，通過開放平臺的方式，吸引3G網、空中網、人人網等手機應用開發商接入支付寶APP接口，支持游戲、閱讀、充值、繳費、網購等各項消費的手機在線支付。

　　當前支付寶用戶超過4.7億，日交易筆數已經達700萬筆，成為全球最大的第三方支付交易平臺。支付寶已經與Visa、萬事達、 工商銀行 、 招商銀行 等65家金融機構深入合作，有超過46萬家商戶選擇支付寶服務。支付寶還與歐美、日本、澳大利亞、中國香港和臺灣等全球多個地區的300多家網站達成合作，為國內消費者海外購物提供支付支持。顯然，支付寶早已經超越了支付工具的層面，成為了信息社會基礎設施的重要組成部分。

　　作為“大淘寶戰略”最重要的一步，2010年9月10淘寶網總裁陸兆禧代表阿里巴巴發布了《大淘寶宣言》，首次明確了電子商務交易各方在淘寶平臺上的基本權利與義務，明確了電子商務市場的基本原則“開放、透明、分享、責任”，希望因此引導電子商務市場共同構筑新商業文明。

　　陸兆禧說：“淘寶網不僅承擔著為數億消費者打造放心安全購物環境的責任，更擔當著摸索、構建網絡購物規范體系的歷史使命。”

　　一個基于大淘寶的“開放、協同、繁榮”的電子商務生態圈在逐漸形成，馬云提出到2012年，整個阿里巴巴集團可以形成一個“巨大無比的電子商務鏈條體系”。一個顛覆沃爾瑪、創造歷史的“阿里巴巴模式”也逐漸浮出水面、漸漸清晰。

　　創造未來

　　艾倫·凱有一句名言“預測未來的最好方法是創造未來(Thebest way to predict future is to invent it。)”，這是一位不可多得的計算機天才，他是Smalltalk語言之父、筆記本電腦最早的構想者、“PC”概念的首創者、現代Windows的圖形用戶接口GUI的架構師。

　　在上世紀70年代的一份備忘錄上，艾倫·凱還預言到，“20世紀90年代將有成百萬的個人計算機，而且都將連接到全球公用的信息設施上”。幾十年之后，這種預言變成了現實，而且我們就生活在其中，正是艾倫·凱和他同時代的一批天才人物們用其智慧和努力創造了這種現實。

　　人們都認為馬云很有遠見，似乎在10年前就預見了互聯網、電子商務和阿里巴巴的今天。就連馮小剛在新浪微博上也為馬云在三四年前預見國產片電影票房劇增、 華誼兄弟 將成為市值百億的娛樂傳媒集團而感慨不已。還有人因此認為馬云口中字字是金。

　　然而馬云認為，自己其實當初并沒有預見什么。他開玩笑說，當初自己也是“騎虎難下、一路盲人騎瞎虎騎下來的”。與其說他預見了未來，還不如說是他創造了未來。

　　馬云認為“互聯網給我們這一代人最大的機會是互聯網沒有歷史，我們有機會創造歷史”。他總結阿里巴巴成功時指出最重要的一點首先是“我相信”，馬云說“相信互聯網會影響改變中國，你就全力以赴去做。”

　　10年以前，阿里巴巴剛創立的時候只有50萬元起步資金、18個人，馬云就對杭州市委書記王國平說阿里巴巴十年以后會成為一家50億美元的公司，王國平很興奮地點了點頭，但是旁邊的人都覺得馬云的說法很不靠譜。當時社會上更是有很多人都不相信馬云鼓吹的B2B模式在中國會成功。馬云說，“阿里巴巴就是一路被罵著走過來的”，背后的付出與艱辛一言難盡。

　　但是，十年之后，18個人的阿里巴巴變成1.8萬人，做出了一家市值200億美金的香港上市公司阿里巴巴B2B、年交易額超過2000億元人民幣的淘寶、用戶超過4.7億的支付寶。馬云說“過去十年我們堅持理想，用行動證明了中國電子商務市場的存在”。

　　但是未來十年我們證明什么？馬云提出這樣的問題。

　　在今年初的阿里巴巴集團組織部會議上，曾鳴的演示文件翻到了最后一頁，寫著一句醒目的話“創造未來”。

　　曾鳴指出，舊商業文明時期的企業是在社會中尋找機會，而新商業文明下的企業是在解決社會問題。阿里巴巴要解決的社會問題就是：在人類社會從工業文明走向信息文明的關鍵時刻，對基礎設施、商業基本規則、購物體驗進行重新塑造與推進，也就促進新商業文明的形成。集團的重新定位“分享數據的第一平臺”，則是新商業文明形成的基本推動力。

　　毫無疑問，這將是阿里巴巴未來十年要證明的東西。

　　馬云在隨后的交流分享中進一步告訴在場阿里巴巴組織的同學們：21世紀的企業要想持續發展，必須主動去解決社會問題。只有抓住并解決不斷出現的社會問題，企業才會有持續成長的機會；同樣，未來的企業，也只有去解決社會問題、為社會創造價值，才會贏得尊重。馬云說，阿里集團1.8萬多名員工、有幾百億的現金、擁有幾億的用戶、幾千萬的小企業，必須站在時代的高度以全球的眼光為人類、為社會做出貢獻。

　　這是馬云對企業與社會關系的重新思考和定義，也是阿里巴巴新的戰略和定位。但曾鳴也明白對于這個新定位可能現在阿里人并不是很明白。他對組織部同學們說：“沒關系，我們先做起來。”就像三年前不清楚什么是電子商務生態系統、不清楚什么是“開放”一樣，三年走下來大家認識得越來越清楚。眼前的新定位、新戰略也是同樣的道理。曾鳴用一句話總結道：“不了解，才是機會；不知道，才要創造”。

　　那么，阿里巴巴將憑什么創造這種未來？在曾鳴的演示文件中有一個獨特的愿景，“活102年”，這是阿里巴巴原來“成為持續成長102年的企業”愿景中更樸素的表達。曾鳴說“不管你是用什么方法，有本事活102年就是奇跡”。但是憑什么實現這種奇跡？

　　馬云也一直在思考這樣的問題：“不管任何原因，我們今天活了下來，但是我們還有92年要走，這92年，我們憑什么再走下去？”

　　阿里巴巴現在有了答案。

　　馬云一直認為阿里巴巴過去十年成功的基礎是堅持履行了服務中小企業的責任和堅持了客戶第一、員工第二、股東第三的價值觀。所以，他認為阿里巴巴創造未來、要做一個優秀的企業的關鍵，就在于必須回到這一商業基本點(backto base)，回到客戶，回到員工。

　　由此，阿里巴巴明確了未來必須堅持的兩點，第一，阿里巴巴是使命感和價值觀驅動的公司，是一家充滿理想主義的公司，永遠堅持客戶第一、員工第二、股東第三；第二，堅持專注，只有專注中小企業和電子商務，才能獲得長久發展。

　　曾鳴指出“分享數據的第一平臺”，就是客戶第一，明確公司的定位以及為客戶創造的價值。“分享數據的第一平臺”表明阿里巴巴是通過締造一個新的“開放”的“分享”電子商務商業模式，通過一種責任內生于商業模式的方式，承擔“服務中小企業”、“專注電子商務”和“解決社會問題”的社會責任。阿里巴巴認為只有當社會責任與企業商業模式和企業發展戰略融為一體，成為企業內在核心基因，才具備持久性和可持續性。

　　實際上，在過去的三年中阿里巴巴在實施戰略變革的同時，正是通過一系列商業模式創新，通過“烏云計劃”、“狂風計劃”和“春雷計劃”一系列行之有效的舉措，解決金融危機導致的中國4200萬家中小企業面臨的訂單減少、庫存積壓、資金斷裂、生產停滯等問題，幫助中小企業和創業者們“過冬”。馬云說，未來十年，阿里巴巴希望通過自己的平臺幫助無數中小企業成功，幫助無數的創業者成為阿里巴巴。

　　這就要求阿里巴巴是一個有使命感的組織，而承擔并完成這種使命的一定是構成這個組織的基本單元——員工，是員工在為客戶創造價值、為企業創造價值、為社會創造價值。馬云認為“員工才是我們真正最大的財富”。企業要想真正做大，一定要關心員工。幫助員工成長起來，公司就會成長起來。他認為投資員工就是投資未來。

　　在金融危機寒流來襲的2008年和2009年，當大部分企業都裁員、減薪的時候，阿里巴卻作出了重大決策，做出了2009加薪和2008年豐厚的年終獎計劃，采取“2-7-1原則“使絕大部分員工獲得加薪和豐厚的年終獎金，褒獎阿里巴巴員工在危機時期取得的難能可貴的進步和業績。

　　與此同時阿里巴巴積極應對企業快速增長中面對的文化、組織、人才建設方面的挑戰，展開企業組織形態和企業文化的創新，其結果就是在一年的探索之后提出將打造“幸福指數最高的企業”作為阿里巴巴組織管理和企業文化建設的目標，這就是堅持員工第二。

　　曾鳴在年初組織部會議上表示，希望阿里巴巴所有同事一起探討一種新商業文明下的組織形式。與工業時代多層級、依靠指令控制、嚴格管理的公司不同，營造一種快樂、幸福、豐富多彩的工作氛圍、組織互動方式和新就業形態。梁春曉將這種新商業文明時代的組織模式特征概括為“扁平化”、“透明”、“無組織”。

　　在今年5月份的深圳股東大會上，馬云指出，21世紀的企業，必須貫徹“開放、分享、透明、責任”。阿里巴巴必須做成一個“開放、分享、透明、承擔責任”的公司，這將是阿里巴巴重要的企業文化，也是全體阿里人的信條。

　　毫無疑問，任何人都明白，透明的空氣可以讓工作充滿創新。開放和分享會提升員工的滿意度、增強員工的幸福感。關鍵是阿里巴巴已經在這樣做了。馬云說：“我們把公司做小，把服務做大。要讓員工開心，員工開心了，有創意了，才會有藝術感。”

　　2009年7月阿里巴巴集團新內網“阿里味兒”網站正式上線，通過Web2.0的互動方式搭建了一個“公開”、“透明”的無障礙溝通平臺。除此之外，阿里巴巴還有open信箱、圓桌會議、企業內刊《阿里人》、員工滿意度調查、內網留言板等多種多樣高效暢通的溝通渠道，保證員工和管理人員的“透明”交流。2009年度的最后績效考核，薪資、獎金等等都在盡可能透明、寬松的環境下進行。

　　因此，馬云能夠信心十足地說：“我們的內網在公司內部是完全開放的，兩萬名員工只要你敢問，我們就敢回答”；在股東大會上，他也對數百名股東說“公司里的任何制度，只要你敢問，我就敢答，沒有任何隱瞞。”他更進一步表示，再經過三年努力，阿里巴巴企業內網要向全社會開放，讓全社會了解阿里巴巴的產品研發進度和公司管理狀況。

　　2009年9月阿里巴巴十年慶典的演講中，馬云提出在2010年阿里巴巴將打造阿里員工的“幸福指數”。阿里巴巴將不僅僅滿足創造更多的百萬富翁，而是要認真關注員工的幸福感。阿里巴巴希望自己的員工不僅僅在物質上富有，更要在精神上富有。阿里巴巴不僅僅要讓員工在承擔使命中獲得成就感、被社會認同和尊重，更要使員工能從每一天的工作中都獲得快樂。

　　因此，阿里巴巴在今年組織會議上將“幸福指數最高的企業”作為未來企業的發展目標。

　　對于“幸福指數最高的企業”，馬云的理解是，“假如我們為社會創造了很大的價值，員工的生活得到改善，同時股東也賺錢了，那么我相信我們的企業就是幸福指數很高的企業”。

　　實際上通過這個新概念，馬云在重新定義企業與社會、企業與員工、企業與客戶的關系，并以此為基礎展開企業治理方式的變革。

　　對于企業與員工之間的關系，馬云的思考是：“上世紀的勞資關系是雇傭剝削關系，而本世紀是合伙人關系。”因此在2009年阿里巴巴作出了一個重要的轉變，告別創始人時代，進入合伙人時代。這標志著阿里巴巴企業治理結構的深層變革已經開始。

　　在2007年阿里巴巴B2B在香港上市之際，公司總裁衛哲的股份就出人意料地高過創始人馬云，這引來外界各種猜測與不解。其實，在3年前阿里巴巴就開始考慮引入在律師和投資界盛行的合伙人模式。衛哲透露，赴歐美考察中發現公眾上市公司的平均壽命不如家族企業和合伙企業，尤其是上市公司的CEO有短期業績的壓力，可能更關注股東利益，合伙人制更符合社會、客戶的長期利益。因此，在經過兩年考察和調研之后，阿里巴巴決定告別創始人時代，全面推進合伙人機制。衛哲表示阿里巴巴形成清晰的合伙人制，大概需要5—10年的時間。

　　這其中滲透的原則依然是“開放、分享、透明、承擔責任”，對于阿里巴巴引入合伙人制，彭蕾說“就是利益均沾，大家可以分享任何子公司的成長”。

　　在此基礎上馬云也對企業與企業的關系進行了重新思考。在2010年西湖論劍馬云與eBay總裁約翰·多納霍的對話中，馬云借助互聯網中“萬維網”概念的表達形式“3W”(WorldWide Web)，對21世紀之間企業與企業的關系作了重新定義。“3W”其實是三個贏(win)的縮寫，第一個贏就是客戶的贏，第二個贏是合作伙伴的贏，第三個贏是我們自己的贏。如果其中一家輸的話，其他兩家也要輸，所以必須是“3W”三贏。因此，企業必須找到耕作的伙伴，創造很好的生態系統。

　　正是由于這個原因，阿里巴巴和昔日的競爭對手ebay走到了一起，在全球范圍內達成合作，eBay將與阿里巴巴聯手打造一個將中國產品銷往世界的平臺。因為阿里巴巴和ebay有一條共同的價值觀，那就是堅持客戶第一，服務于中小企業。

　　馬云說：“仁者無敵，心中無敵者，則無敵于天下。”當企業關注的重心從“財富—競爭”轉移到“客戶—合作”上面來的時候，一個更大的格局豁然開朗。

　　實際上與ebay的合作阿里巴巴只是阿里巴巴“構建全球電子商務生態圈”這一宏大計劃中的一個關鍵支點。此前，以英國超級金融巨頭羅斯柴爾德家族為財務顧問，阿里巴巴B2B公司在其協助下在今年6月25日全資收購美國加州的B2C公司Vendio，嘗試在美打通B2B2C的平臺；還在2月與巴西的Iudatrade公司展開合作，正式登陸巴西市場，以此為基礎向拉美其他國家發展；除此之外，阿里巴巴集團在今年5月已與雅虎日本展開戰略合作，淘寶網開設“淘日本”頻道，雅虎日本開設“中國商城”頻道，雅虎日本的投資人軟銀董事長孫正義指出“兩個平臺互聯將創造全球最大的電子商務生態圈”。

　　實際上，金融危機為阿里巴巴帶來一個重大戰略轉折，那就是“由‘把中國產品賣到全世界’升級為‘把全世界產品賣到全世界’。”馬云說：“未來10年，我們將會從一個純粹的中國出口中心，轉變為一個中小企業交換產品的全球性平臺。”

　　結果已經沒有懸疑，未來10年，阿里巴巴將成為世界的阿里巴巴。

　　盡管像十年以前一樣仍然有人對此不斷質疑，但是馬云表現更多的是淡定和從容。因為阿里巴巴走向世界，并不是簡單地復制自己在中國的商業模式。“這不是真正的全球化，這是占領。”馬云說。

　　他甚至叫曾鳴拿掉了去年討論新商業文明原則中很重要的一條“全球化”。因為，海外并購、開拓市場，并不是真正意義上的全球化。“全球化”是未來21世紀一家全球領先的企業所必須擁有的胸懷和追求。一個真正有全球視野的企業所應具備的價值觀，更能代表一種高度，這就是“開放、透明、分享、責任”。做到這四點，阿里巴巴一定是一個“全球性”的企業。

　　2010年10月《財富》中文版“2010最受贊賞的中國公司”排行中，阿里巴巴名列榜首，然而這并非是對一家大公司的表彰。

　　因為阿里巴巴現在已經不滿足于僅僅做一家“大公司”。它在嘗試升級，從“大”走向“偉大”。

　　關于這家公司最獨特的品性，馬云說：“我們最獨特的就是擁抱變化，在變化中求生存。什么東西對社會好，對客戶好，我就拿來用。擁有一顆擁抱變化的心，但堅守自己的信念。”