張瑞敏：創(chuàng)新是生存的最大砝碼

　　從隱性角度來(lái)看，比海爾更大的企業(yè)有很多，但是中國(guó)企業(yè)往往是各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，我們能夠不斷地發(fā)展很重要的一條，就是能夠抓住各個(gè)時(shí)期的機(jī)遇。抓住機(jī)遇的企業(yè)很多，但是抓與機(jī)遇要不斷創(chuàng)新。從八十年代初變革 開(kāi)放，市場(chǎng)是賣(mài)方市場(chǎng)，供不應(yīng)求，引進(jìn)的設(shè)備技術(shù)生產(chǎn)出好產(chǎn)品之后，產(chǎn)品不愁賣(mài)。那時(shí)候物價(jià)局管理冰箱不能漲價(jià)，都發(fā)票，一個(gè)票可以賣(mài)到一千多塊，這就導(dǎo)致了很多引進(jìn)設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)只抓產(chǎn)量不管質(zhì)量，我們通過(guò)創(chuàng)新把質(zhì)量上去，所以供求均衡的時(shí)候很多企業(yè)沒(méi)有了，我們還可以繼續(xù)發(fā)展。到九十年代又一個(gè)機(jī)遇，對(duì)于兼并來(lái)說(shuō)有一個(gè)非常好的機(jī)遇，我們兼并了很多工廠，當(dāng)時(shí)受到媒體、同行的反對(duì)，說(shuō)不能走多元化道路要走專(zhuān)業(yè)化道路。我認(rèn)為不在于多元化還是專(zhuān)業(yè)化，關(guān)鍵是怎么干、怎么創(chuàng)新。我覺(jué)得做每一件事的創(chuàng)新點(diǎn)、創(chuàng)新的目標(biāo)是什么，這是最重要的。加入WTO之后是走出去的機(jī)遇，我們比較早地走出去創(chuàng)品牌，最早把產(chǎn)品出口到德國(guó)。海爾是一個(gè)能夠抓與機(jī)遇緊跟時(shí)代不斷創(chuàng)新的企業(yè)。

　海爾為什么?時(shí)代環(huán)境變化很大，企業(yè)跟不上變難以生存。柯達(dá)曾經(jīng)是膠卷行業(yè)的老大，但是到了數(shù)碼時(shí)代他不可能再稱老大。手機(jī)行業(yè)諾基亞現(xiàn)在還比蘋(píng)果要大很多，但是蘋(píng)果的利潤(rùn)和聲譽(yù)比他高很多，諾基亞還是作為一個(gè)通訊工具，而蘋(píng)果把手機(jī)變成了互聯(lián)網(wǎng)的終端，跟上了這個(gè)時(shí)代的發(fā)展，就會(huì)成為這個(gè)時(shí)代的寵兒。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代首先是以用戶為中心，用戶在網(wǎng)上表達(dá)的訴求，誰(shuí)能夠滿足用戶他就要誰(shuí)。過(guò)去企業(yè)以企業(yè)為中心，導(dǎo)致了需求的個(gè)性化，對(duì)市場(chǎng)來(lái)講就形成了營(yíng)銷(xiāo)的碎片化，這就從過(guò)去大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，現(xiàn)在這不僅對(duì)海爾來(lái)講對(duì)中國(guó)很多企業(yè)都是一個(gè)問(wèn)題，怎么形成大規(guī)模定制是一個(gè)很大的問(wèn)題。這就帶來(lái)了管理上的挑戰(zhàn)，中國(guó)的企業(yè)在變革 開(kāi)放以前沒(méi)有企業(yè)管理，變革 開(kāi)放以后有企業(yè)管理但是沒(méi)有自己的管理理論，中國(guó)的企業(yè)管理理論基本上都是學(xué)習(xí)西方的，從二十年代學(xué)泰勒的科學(xué)管理，后來(lái)的行為科學(xué)、管理科學(xué)理論一直到九十年代企業(yè)再造，但是到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代想學(xué)西方也不知道該學(xué)什么了，所有這些都是在傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理理論，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理理論究竟是什么，現(xiàn)在沒(méi)有。所以說(shuō)，這既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇，中外企業(yè)都站在同一起跑線上，怎么樣探索適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)理論。

　　這種情況下也帶來(lái)一個(gè)非常大的矛盾，外部時(shí)代要求企業(yè)越來(lái)越快，按照互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)就是要有速度，海爾自己創(chuàng)業(yè)的時(shí)候只有幾百人現(xiàn)在有七萬(wàn)多人，這個(gè)過(guò)程當(dāng)中企業(yè)發(fā)展大了之后往往形成大企業(yè)病，因?yàn)槠髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)基本上像軍隊(duì)一樣，最下面是普通員工、低層干部、中層干部到最高領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)結(jié)構(gòu)在遇到市場(chǎng)信息要一步一步報(bào)告，上面做了決策再傳達(dá)下來(lái)，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代這個(gè)不適合了。

　　日本企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神特別好，中國(guó)企業(yè)這方面還不行。我們兼并了三洋冰箱，體會(huì)到文化差異非常大。三洋冰箱的一個(gè)研發(fā)小組開(kāi)發(fā)了一個(gè)產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)和中國(guó)市場(chǎng)效果都非常好，我說(shuō)單獨(dú)給這些人一些獎(jiǎng)勵(lì)，但是他們不要，他們說(shuō)這個(gè)研發(fā)中心不管誰(shuí)出來(lái)組織都會(huì)把成果搞出來(lái)，所以錢(qián)應(yīng)該是研發(fā)中心一塊兒分，要是中國(guó)人肯定嫌錢(qián)少，應(yīng)該再多給一點(diǎn)。所以在中國(guó)企業(yè)變大以后這種博弈非常厲害，千方百計(jì)想鉆空子，每個(gè)人都想追求自己利潤(rùn)最大化，自己利潤(rùn)最大化不一定和企業(yè)利潤(rùn)最大化是一致的，這就導(dǎo)致了上有政策下有對(duì)策。所以中國(guó)很多企業(yè)做的稍微大了之后就會(huì)漏洞百出，表現(xiàn)在互相扯皮、相互推諉，把市場(chǎng)上用戶的需求拋到腦后了。而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶需求越來(lái)越快，這對(duì)中國(guó)企業(yè)是非常大的挑戰(zhàn)。

　　海爾做什么?我們現(xiàn)在正在做的也是這幾年以來(lái)孜孜不倦地追求的，就是達(dá)到我們自己的商業(yè)模式，怎么樣在第一時(shí)間最快速度滿足用戶需求。怎么樣實(shí)現(xiàn)一個(gè)虛實(shí)網(wǎng)融合。虛網(wǎng)是互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)用戶有需求，我們用實(shí)網(wǎng)來(lái)滿足。對(duì)于海爾來(lái)講，實(shí)網(wǎng)就是我們遍布全國(guó)各地的專(zhuān)賣(mài)店，從縣一直滲透到鄉(xiāng)、村，在城市里有社區(qū)店，了解用戶需求不斷滿足。

　　這主要體現(xiàn)在三各方面，一個(gè)是營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)、售后服務(wù)網(wǎng)、物流陪送網(wǎng)，很多外部品牌在中國(guó)做了幾年很難做成功，現(xiàn)在干脆把他的產(chǎn)品交給海爾來(lái)銷(xiāo)售，GE的家電完全委托海爾來(lái)銷(xiāo)售，GE在中國(guó)產(chǎn)品銷(xiāo)售服務(wù)都由我們來(lái)負(fù)責(zé)。宏基電腦在農(nóng)村市場(chǎng)也是由海爾來(lái)做的。所以實(shí)網(wǎng)還是非常重要的，我們也和一些品牌互相交換資源，我在中國(guó)銷(xiāo)售他們的產(chǎn)品、他們?cè)趪?guó)外用他們的網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售海爾的產(chǎn)品。這個(gè)變化就帶來(lái)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化，我們現(xiàn)在把它改成倒三角。

　　所謂“倒三角”就是員工變成最上層，員工第一時(shí)間了解滿足用戶需求，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)變成員工支持者，員工要什么他們負(fù)責(zé)來(lái)滿足需求，每一個(gè)一線員工就是第一信息中心。戰(zhàn)略變化和組織結(jié)構(gòu)變化，這個(gè)有點(diǎn)像美國(guó)企業(yè)學(xué)者錢(qián)德勒所說(shuō)的企業(yè)的兩個(gè)變量，一個(gè)是企業(yè)戰(zhàn)略一個(gè)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，但是這兩者之間，企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一定服從卻戰(zhàn)略，正三角改變成倒三角一定要符合這個(gè)戰(zhàn)略。這從而使企業(yè)內(nèi)部文化發(fā)生變化，西方企業(yè)更多以集約理論為主，也就是委托代理理論，企業(yè)所有者就是委托人、企業(yè)管理者就是代理人，所以美國(guó)的大公司所有者和經(jīng)理人之間簽訂合同，我給你期權(quán)你給我業(yè)績(jī)，但是沒(méi)有全體員工怎么樣和用戶之間建立一種緊密聯(lián)系。如果在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這是可以的，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代這個(gè)就很難做好。我們也有一個(gè)契約理論，這個(gè)只不過(guò)是全體員工和用戶之間簽訂的契約，怎么以用戶需求創(chuàng)新滿足和實(shí)現(xiàn)用戶的需求。這就形成了自主經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，倒三角從最上面的用戶一直到各梯隊(duì)，這些聯(lián)合起來(lái)變成一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，它可以根據(jù)他所面對(duì)的市場(chǎng)以最快速度做出創(chuàng)新。