做可傳授的領(lǐng)導(dǎo)者

　　當(dāng)然，教導(dǎo)和培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者不是領(lǐng)導(dǎo)者的惟一要求。領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有自己的思想。他們必須有自己的價(jià)值觀——這些價(jià)值觀決定了組織作為一個(gè)社會(huì)成員將怎樣運(yùn)作和行動(dòng)。他們必須有能量，必須能夠激勵(lì)和鼓動(dòng)他人。還有，他們必須具有魄力，擁有做出艱難抉擇、采取大膽行動(dòng)的勇氣。所有這些都是一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的品質(zhì)。不過，通過研究那些優(yōu)秀的管理者，比如百事公司的羅杰·恩里克、GE的韋爾奇、英特爾的格魯夫等，發(fā)現(xiàn)他們都有另一個(gè)共同的品質(zhì)，這個(gè)品質(zhì)能幫助其他品質(zhì)更好地發(fā)揮效用，在我看來，它是一個(gè)組織取得成功的終極原因。這個(gè)品質(zhì)就是：這些領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓他人也形成領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)。換句話說，他們都能教導(dǎo)他人，使他們成為領(lǐng)導(dǎo)者。

　　領(lǐng)導(dǎo)與教導(dǎo)

　　教導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)者的角色是聯(lián)系在一起的。南加州大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心負(fù)責(zé)人沃倫·本尼斯對領(lǐng)導(dǎo)的定義是：從根本上說，領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)導(dǎo)者改變另一個(gè)人的觀念和心態(tài)的能力。換句話說，在本尼斯看來，所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是改變?nèi)藗儗κ澜缒承┓矫娴目捶?，形成共同的理念，進(jìn)而為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而努力。

　　我更愿意把我的討論建立在本尼斯的定義上。很明顯，他的定義涵蓋面更廣泛，而且側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)行為對人們的思想產(chǎn)生的長久影響，從而更符合領(lǐng)導(dǎo)行為的實(shí)質(zhì)。比如，一個(gè)主管生產(chǎn)的副總裁如果只會(huì)用下命令的方式要求增加汽車的產(chǎn)量，那他的行為就不應(yīng)該算是真正的領(lǐng)導(dǎo)行為。本尼斯的定義更為明顯地告訴我們：領(lǐng)導(dǎo)和教導(dǎo)密不可分。但是還有一點(diǎn)需要補(bǔ)充進(jìn)來，即可持續(xù)性。這也是成功企業(yè)的一個(gè)重要特征。成功企業(yè)不僅會(huì)在今天完成它們想要的目標(biāo)，而且會(huì)根據(jù)情況的變化不斷地修訂它們的目標(biāo)，進(jìn)而去完成這些新的目標(biāo)。為了做到這一點(diǎn)，它們能不斷地獲得有思想、有價(jià)值觀、有能量和魄力的新人，或者說，它們需要充足的領(lǐng)導(dǎo)人才的儲備。所以說，要成為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須不斷地培養(yǎng)他人成為領(lǐng)導(dǎo)者。

　　縱觀歷史，遍覽各行各業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)情況的確如此。一個(gè)組織或者一場運(yùn)動(dòng)能夠取得長期的成功，不是因?yàn)樗鼈兊奈幕?，或者它們的核心制造能力，或者它們使用的現(xiàn)金管理手段，而是因?yàn)樗鼈兡軌虿粩嗟卦炀透鱾€(gè)層級的領(lǐng)導(dǎo)人才。這些充滿活力的領(lǐng)導(dǎo)者自然會(huì)去塑造強(qiáng)健的文化，發(fā)現(xiàn)必要的核心領(lǐng)導(dǎo)力，以及運(yùn)用恰當(dāng)?shù)墓芾硎侄危缛尜|(zhì)量管理、企業(yè)再造等。不管是耶穌、甘地還是馬丁·路德·金，都非常清楚這一點(diǎn)。他們都擁有堅(jiān)定的思想，也都有能量和魄力，但如果沒有信徒去宣揚(yáng)他們的使命——不管是他們在世的時(shí)候還是在其離世以后，他們的事業(yè)都不會(huì)長久。

　　成功的教導(dǎo)者

　　成功的領(lǐng)導(dǎo)者總是通過訓(xùn)練和培養(yǎng)他人成為領(lǐng)導(dǎo)者來達(dá)成自己的目標(biāo)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者很多，喬治·馬歇爾將軍就是其中的一位。馬歇爾并不是單槍匹馬地為盟軍贏得了二戰(zhàn)，而是通過教導(dǎo)他人打造了一支無堅(jiān)不摧的大軍。他很擅長培養(yǎng)其他軍事將領(lǐng)，在這方面他很有名。在高級軍事訓(xùn)練官的崗位上，他干了將近60年的時(shí)間。再來看看企業(yè)界的例子。杰克·韋爾奇之所以能夠?qū)E打造成世界上最有價(jià)值的公司，不是靠事必躬親，而是通過靠教導(dǎo)和鼓勵(lì)20多萬公司員工去思考、去采取主動(dòng)并努力使自己成為領(lǐng)導(dǎo)者。

　　還有一個(gè)我經(jīng)常提起的人，就是前芝加哥公牛隊(duì)主教練、后來執(zhí)教湖人隊(duì)的菲爾·杰克遜。他寫過一本書，叫《神圣的籃圈》，講述了他和邁克爾·喬丹的故事。喬丹是一個(gè)非常有天賦的球員，球技方面幾乎沒有什么需要提高的地方。所以，杰克遜對喬丹的工作重點(diǎn)是提高他的領(lǐng)導(dǎo)才能，努力將這個(gè)超級球星培養(yǎng)成一個(gè)球隊(duì)領(lǐng)袖。杰克遜的努力取得了成效。1989年，在加入聯(lián)盟第五年，即杰克遜執(zhí)教公牛的第一年，喬丹發(fā)生了轉(zhuǎn)變，他不再僅僅把自己的職責(zé)看作是投籃和封蓋，而是承擔(dān)起了球隊(duì)領(lǐng)袖的責(zé)任，開始考慮怎樣讓球隊(duì)中的每一個(gè)球員都能得到提高，打得更好。菲爾·杰克遜說，公牛隊(duì)之所以能成為NBA最強(qiáng)大的球隊(duì)，不是因?yàn)閱痰こ５倪\(yùn)動(dòng)天賦，主要是因?yàn)樗軌驇椭耐閭兂蔀楦錾那騿T。

　　忽視教導(dǎo)的領(lǐng)袖

　　當(dāng)然，在短期內(nèi)，即便是不去花功夫培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)組織也有可能獲得成功。有些大權(quán)獨(dú)攬的領(lǐng)導(dǎo)者，如ITT的哈羅德·杰寧、聯(lián)信公司的愛德華·軒尼詩、戴姆勒-奔馳公司的愛德華·路特等，也能憑借自己強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)使公司輝煌一時(shí)。但這樣的領(lǐng)導(dǎo)者往往看不到培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者的必要性，而且常常會(huì)壓制他人領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，因此，當(dāng)企業(yè)面臨復(fù)雜局面時(shí)，他們的公司就會(huì)顯露出領(lǐng)導(dǎo)儲備不足的弊端。

　　IBM的創(chuàng)始人之一老湯姆·沃森是一位非常有才華的領(lǐng)導(dǎo)者。他的遠(yuǎn)見卓識和人格魅力在他離開后，仍然讓公司繼續(xù)發(fā)展了幾十年。但是，由于過分依賴沃森那種已經(jīng)過時(shí)的成功模式，IBM沒有投入精力去培養(yǎng)適應(yīng)將來需要的、具備新思維、能拿出新戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者。到了20世紀(jì)90年代，計(jì)算機(jī)行業(yè)開始進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，但在這關(guān)鍵時(shí)刻，IBM卻發(fā)現(xiàn)自己沒有世界級的領(lǐng)導(dǎo)者。約翰·阿克斯雖然人品不錯(cuò)，但卻墨守成規(guī)、不會(huì)變通。在他的管理下，IBM沒有及時(shí)進(jìn)行變革，結(jié)果在時(shí)代的洪流中苦苦掙扎，面臨溺斃的危險(xiǎn)。為了擺脫危機(jī)，董事會(huì)開除了阿克斯，并不得不從外部選聘繼任者。IBM有256000名員工，但沒有一個(gè)人具有令人信服的領(lǐng)導(dǎo)能力和創(chuàng)造力，沒有一個(gè)人能力挽狂瀾，救公司于危難之中。

　　類似的情況也發(fā)生在柯達(dá)、西屋及眾多其他公司的身上，像IBM一樣，這些公司也不得不從外部選聘人才，來取代自己能力欠佳的CEO。像阿克斯一樣，柯達(dá)的凱·惠特莫爾和西屋的保羅·萊格都非常認(rèn)真負(fù)責(zé)，但用我的標(biāo)準(zhǔn)看，他們本身就沒有成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者，所以也不可能去教導(dǎo)其他人。

　　教導(dǎo)和學(xué)習(xí)是領(lǐng)導(dǎo)行為中相互交織、密不可分的兩部分。領(lǐng)導(dǎo)就是改變?nèi)藗冃膽B(tài)并激勵(lì)他們行動(dòng)起來，以做成該做的事情。成功的領(lǐng)導(dǎo)必須通過思想和價(jià)值觀來做到這一點(diǎn)，而不是通過脅迫或者權(quán)術(shù)。在公司的任何層級上，情況都是如此，不管他是一個(gè)需要帶動(dòng)和影響同事并不得不扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色的工程師，還是一個(gè)需要和上下級以及其他部門打交道的中層項(xiàng)目經(jīng)理，或者是一個(gè)大公司的高級管理者。組織如果想要成功，就必須有領(lǐng)導(dǎo)者，而要獲得這些領(lǐng)導(dǎo)者，惟一的方式就是讓其他領(lǐng)導(dǎo)者有意識地指導(dǎo)和培養(yǎng)他們。

　　教導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者

　　當(dāng)我說“成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)教導(dǎo)他人也成為領(lǐng)導(dǎo)者”的時(shí)候，絕對不是言過其實(shí)。我見過的所有成功的領(lǐng)導(dǎo)者，都把教導(dǎo)他人看作自己的一項(xiàng)重要任務(wù)，并為此投入了大量的時(shí)間。

　　像幾乎所有公司一樣，成功的公司當(dāng)然也有自己組織完善、投入充足的人力資源部門，而且這些部門通常會(huì)舉辦很多事業(yè)發(fā)展或管理技術(shù)等方面的學(xué)習(xí) 項(xiàng)目。但這些由專家、顧問們講授的課程只能提供一些領(lǐng)導(dǎo)者可以使用的經(jīng)營和管理的技術(shù)。他們不會(huì)交給你怎樣考慮組織的發(fā)展方向，以及什么時(shí)候采用這些管理方法，而這些卻是更為關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)技巧。領(lǐng)導(dǎo)行為真正的實(shí)質(zhì)是把握局勢的變化，并激勵(lì)他人做出正確的行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)行為在更大的程度上和思考、判斷、行動(dòng)以及激勵(lì)相關(guān)，而不是策略、方法或者技術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)行為能反映出一個(gè)人的心態(tài)和掛念，或者他對這個(gè)世界的看法。雖然傳授這些抽象的東西是很難的事情，但那些成功的組織在這方面卻做得很好，因?yàn)閺淖罡呒壍墓芾砣藛T、最有能力和才華的領(lǐng)導(dǎo)者到最基層的管理者都能親自參與到這種傳授或教導(dǎo)之中。

　　杰克·韋爾奇是我所知道的最投入的教導(dǎo)者。20多年來，他每隔一周就會(huì)去一次克羅頓維爾學(xué)習(xí) 中心，和教授學(xué)習(xí) 的員工們進(jìn)行交換，每年該中心都會(huì)學(xué)習(xí) 數(shù)千名員工。而且，他每年的日程計(jì)劃 中都包括幾百次的視頻會(huì)議、工廠走訪或者研討會(huì)。對于韋爾奇來說，每一個(gè)組織的程序會(huì)議，如戰(zhàn)略評估會(huì)議、預(yù)算會(huì)議或者年度管理者大會(huì)等等，都是教導(dǎo)和學(xué)習(xí)的場合。他的繼任者杰夫·伊梅爾特也做了同樣的事情。

　　企業(yè)界對韋爾奇都很推崇，很多組織都在模仿他的一些項(xiàng)目和做法，如克羅頓維爾的管理人員學(xué)習(xí) 項(xiàng)目、GE的“變化加速”項(xiàng)目、“每項(xiàng)業(yè)務(wù)都力爭行業(yè)第一或第二，否則就整頓、關(guān)停或者出售”的策略，以及他的“無界限組織”概念，等等。但很多公司都沒有看到的是，韋爾奇最值得模仿之處是他作為一個(gè)教導(dǎo)者的工作。真正給GE帶來變化的不是那個(gè)曾以全信的眼光審視公司業(yè)務(wù)的韋爾奇，也不是那個(gè)曾受夠了530億美元的資產(chǎn)，同時(shí)又剝離了160億美元資產(chǎn)的韋爾奇。真正給GE帶來變化的是作為世界一流教導(dǎo)者的韋爾奇。韋爾奇對此充滿熱情，并引導(dǎo)參與者和他對話，用對話激發(fā)他們?nèi)ニ伎缄P(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的一些最基本問題。而這是教導(dǎo)的核心內(nèi)容。

　　英特爾的安迪·格魯夫也是一個(gè)教導(dǎo)者的典范，他對復(fù)雜深?yuàn)W的各種戰(zhàn)略模型不感興趣，而是將精力集中到公司各層級管理者身上。在《只有妄想狂才能生存》一書中，他說，“一個(gè)公司在關(guān)鍵時(shí)刻會(huì)有什么樣的表現(xiàn)，這在很大程度上取決于一個(gè)非常敏感和棘手的問題：管理層對違紀(jì)將做出怎樣的情感反映。”這種對領(lǐng)導(dǎo)者及時(shí)應(yīng)變的能力的培養(yǎng)，對英特爾的成功起到了巨大的作用。