企業致命的五宗罪

　　1、崇拜高利潤率和溢價

　　“利潤跟利潤率不是一回事兒。利潤是利潤率乘以資本周轉率。因此，最大盈利能力和最大利潤流要通過可以產生最優市場地位的利潤率以及最優資本周轉率來予以獲得。”

　　德魯克之所以這么說，是因為高利潤率是一種會計錯覺。這樣的思維著眼于產品的制造成本，沒有考慮到產品的銷售或維護成本——盡管對高利潤率的產品來說，這些成本往往要比低利潤率的產品高得多。

　　在德魯克看來，對高利潤率的崇拜會給競爭對手創造接管市場的機會。這樣的實例并不鮮見。

　　以Xerox 813和 Xerox 914稱霸復印機市場的施樂，在 20世紀 60年代早期，曾占據 80%以上的市場份額。在 20世紀 60年代后期，作為施樂區域營銷經理的我，親眼見證了施樂的衰落：由于繼續專注于創造高利潤率和溢價的高端市場，施樂給自己的高速大型復印機增加了更多昂貴的新功能，而這些功能是小客戶所不想要的。這也讓他們的復印機維護起來更困難、更昂貴。另外，公司的銷售薪酬制度也以犧牲小型桌面復印機為代價來驅動大型復印機的銷量。盡管在高端產品的推銷上，他們達到了目的。然而，由于忽視低端市場，再加上靜電復印技術的專利最終過期，日本佳能公司得以迅速制造出了便宜的低端復印機，并在幾年內就占領了美國的復印機市場。到 1985年，施樂的市場份額已經不到 15%了。

　　２、按市場將會容忍的高限給產品定價

　　這宗罪跟第一宗罪緊密相關，那就是試圖按市場的最大承受力給新產品定價。

　　在德魯克看來，正確的新產品定價策略應該基于學習曲線。實質上，學習曲線的概念就是：隨著企業相應的制造經驗越來越豐富，企業制造新產品的成本將會降低。按照德魯克的觀點，新產品的制造成本在三年內會降低 40%以上，這并不是什么罕有之事。因此，在新產品推出后的三年內，其制造成本將下降到產品剛推出時的一半左右。

　　德魯克主張，考慮到三年內可能會有新的競爭產品或替代產品以更低的價格進入，新產品應該一開始就按照迫于低價競爭而不得不采取的價格定價。他認為，這種初始定價策略會讓競爭對手和替代產品難以進入市場。

　　制藥行業說明了通常按市場最大承受力為新產品定價的行業可能發生什么情況。

　　作為一個通常按市場最大承受力給新產品定價的行業，行業支持對新藥收取溢價的一個理由是，制藥企業必須收回研發成本。當專利過期，并且有非專利藥品以低得多的價格進入市場時，按市場最大承受力給新產品定價的策略就再也行不通了。在德魯克看來，在 20世紀 80年代和 90年代期間，很多發生在這些制藥企業之間的“絕望的合并”就是由此引發的。

　　今后幾年的時間里，這些問題將繼續困擾制藥行業。數據顯示，到 2006年底，有16種藥品的專利過期，而到了 2010年， 2006年入賬藥品銷售額的四分之一將被非專利藥品所侵蝕，估計將達 250億美元。僅在 2007年，面臨專利過期的藥品就有 14種，受到危及的銷售額達 110億美元。行業專家預測，非專利藥品所占的處方比例將從現在的 56%增加到 2011年的 75%。制藥行業的這一罪過給生產非專利藥品的競爭對手留下了機會。

　　３、成本驅動定價與價格驅動成本核算

　　先計算出總的成本，然后再把利潤加上去，從而得出將要收取的價格，這就是企業會犯的第三宗罪：成本驅動定價。相反，價格驅動成本核算則是根據預定的價格來設計產品或服務。控制數據公司（Control Data）與IBM的地位互換形象地說明了這個原理。

　　在 20世紀 60年代，控制數據公司擁有當時世界上最先進的計算機，他們給計算機確定的價格就是制造成本加上利潤。結果，他們的計算機讓大多數客戶覺得太貴而不愿意購買，盡管潛在客戶也承認它們的確是最好的。

　　相反，IBM則提出了一個正確的問題：企業客戶愿意為計算機的哪些特性掏錢？然后，他們設計出了一種全新的計算機，雖然在技術上它不如控制數據公司的產品，但其定價采用了價格驅動成本核算的方法。至于這兩家公司今天的地位，不用我說大家也都知道。

　　另一個成功者是亨利·福特。實際上，亨利·福特是采用價格驅動成本核算方法的第一人。他提出的問題是：“普通客戶愿意為一輛非常簡單的黑色汽車支付的價格是多少？”通過營銷調查他得出的結論是：500美元是適當的價格（這在當時仍然不低）。因此，他吩咐手下的工程師去確定怎樣才能制造出只賣 500美元而仍能賺錢的汽車。

　　４、把明天的機會殺死在昨天的祭壇上

　　當企業覺得他們還有那么幾年好日子可過時，他們往往會試圖維持現有產品，即使其銷售額已經開始下降，客戶偏好和市場也在改變。

　　在論述“有計劃地放棄”時，德魯克就談到了該在什么時候放棄一種產品并推出新的產品。他認為，由于試圖維持昨天，明天的機會被錯失了。德魯克還認為，組織常常會讓表現最出色的人才去維持和挽救即將過時的產品，而不是去留意和把握新的機會。

　　“土星”這一汽車品牌是日本人設計的，但制造它的高技術工廠卻設在美國。就是這樣一款汽車，一進入美國市場就立刻取得了成功。與此同時，由于消費者偏好的變化，通用汽車較老的品牌別克和奧茲莫比爾（Oldsmobile）卻都在走下坡路。

　　然而，通用汽車采取的策略不是加大對“土星”的投資，而是試圖挽救別克和奧茲莫比爾這兩朵明日黃花。結果，“土星”退出了美國市場的競爭，別克表現平庸（盡管它在中國取得了罕見的成功，成了 2006年第二暢銷的汽車），奧茲莫比爾則從公司的產品線中消失了。

　　通用汽車還在掙扎，從 2005年一直到 2008年，他們連續多年虧損超過 100億美元。他們仍把眼睛盯在關閉工廠和大量裁員等問題上，還沒有想到去定義他們應該把握的機會。

　　５、喂飽問題而餓死機會

　　第四宗罪和第五宗罪緊密相關。在本質上，第五宗罪也是試圖維持昨天而忽視明天，只不過觀察角度略有不同。這個問題由于組織通常的報告制度而變得更加嚴重了，因為這種制度專注于問題以及沒有實現的目標，而且往往出現在每周或每月管理報告的第一頁上。組織該去抓住的機會則一般不會列出，即使終于列出了，也不一定埋在報告的什么地方。

　　德魯克評論說，績效出眾的組織會把最優秀的人才派去追尋增長機會。他們的管理報告也會有兩頁：一頁是問題和現狀，另一頁是機會。多年來，德魯克一直都在強調，不創新的組織將難以生存。因此，發現機會并給機會分配資源（創新預算和最優秀的人才）對組織的生存至關重要。

　　科特勒對德魯克提出的五宗罪做了補充，他指出企業在定價決策上還可能犯其他一些錯誤，比如：定價過分依賴于成本；價格沒有根據市場變化做出及時的修正；定價獨立于營銷組合之外，而不是作為市場定位戰略固有的組成要素；對于不同的產品品種、細分市場、分銷渠道以及購買場合而言，價格缺乏足夠的靈活性。