以人為本的管理智慧

　　浮動性的薪酬體系

　　本人現就職于某通訊公司，任地區總經理。公司目前約有200余名合同制員工，下設了9個職能部室、20個縣市分公司，主要經營移動話音、數據、IP電話和多媒體業務、計算機信息網絡國際聯網和基于移動通信業務的各類增值業務。公司在薪酬制度方面一直采用崗位工資制度，即對每個崗位設定了專門的職級，員工工資與職級掛鉤，績效工資約占工資總額的20%。

　　有一段時間，大客戶部的業務不斷下滑，集團客戶投訴增多，市場份額也有所下降。作為公司運營收入主要增長點的集團業務收到沖擊，作為總經理的我自然很著急，便把大客戶部經理吳總叫到辦公室了解情況：“怎么會出現這種局面，集團客戶的重要性你應該很清楚啊！”。吳總忙說：“李總，剛開始我也很困惑，還以為是競爭對手對我們的壓力，后來也了解了一些情況，正準備跟您匯報這個事情呢。”

　　“剛開始，我覺得挺納悶，怎么最近客戶經理每日 在辦公室坐著，不出去發展業務和維系客戶了？我一到他們辦公室吧，他們又裝著一副忙工作的樣子。后來，我叫員工們一塊吃飯，酒后他們才說了實話 ‘我們出去發展業務沒多大意思，拿回來再多的業務，我們也沒有一絲的好處。再說我們干好干壞，工資都差不多，您說誰還費那勁？’”。吳總這么向我匯報。

　　我思考了半天，說：“看來我們對客戶經理的工資制度要變一變了，正是因為穩定性的薪酬制度造成了這種局面。現在的薪酬制度沒有起到激勵作用，也沒有實現員工的個人公平。你去找人力資源部候總，讓他制定一種針對客戶經理這種特殊員工隊伍的浮動性薪酬制度。”

　　經過摸底了解和詳細測算，人力資源部下發了公司客戶經理薪酬制度變革 方案，改變了以往“大鍋飯”的工資制度，而為底薪+提成的方式，浮動薪酬占比達到60%。客戶經理紛紛表示不滿，小張對吳總說:“憑什么我們跟其他人工資不一樣，我們堅決不同意”。吳總回答：“公司的制度我們沒辦法變，而且是為了公司利益和激勵你們。你要么選擇服從，要么選擇辭職”。大家都無話可說。

　　新的薪酬制度實行以來，客戶經理辦公室基本沒人了，偶爾有人來打印資料或是處理文件。客戶經理小王一馬當先，簽回來一個大單，當月工資拿到以往的3倍。大家看了有些眼紅，但更多的是鼓起勁來，去跑市場，拉業務。一個季度過后，大客戶部的業務量超額完成任務，我在經理辦公會上表揚了吳總，吳總謙虛地說：“關鍵還是客戶經理薪酬制度調動了員工的積極性。”年終，小王的工資總額甚至超過了吳總，被大家津津樂道。后來，公司推行的客戶經理薪酬制度還被省公司在其他地市公司推廣。

　　科學有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值，設計和實施一個具有激勵性的薪酬體系，對企業管理效率的提升具有不可估量的促進作用，更是人力資源管理提升的一個重要方面。

　　本文節選自《管理@人》2010年第11期雜志，更多內容請訂購《管理@人》雜志。