華為流程除冗三大流程

　　華為深諳此道。借用華為新聞發言人傅軍的話說，華為之所以從小農式作坊全部轉變成規模化的運作，流程優化居功至偉。現在，華為專注于全球運營商企業，在全球化的路上小步快跑。我們不禁要問，它的流程優化是怎樣實現的?它在流程管理中又是如何刪繁除冗的?

　　瞄準關鍵點——掌握時間優勢

　　在建立IT系統前，華為發出貨物就宣告萬事大吉，并不會把貨物的詳細信息提供給客戶，這導致客戶在接到貨物后必須重新填制收貨單據。這種服務模式的影響是，入賬重審、內部資產等后續環節停滯不前，時間耗費掉了不說，流程作業如泥牛入海連個浪花都沒有產生，典型的白費工夫辦瞎事。為解決這個問題，去除作業流程中的劣勢，華為構建了電子化的客服流程服務，一方面讓客戶省時省心，另一方面己方也減少了等待時間，一舉扭轉乾坤，化劣勢為優勢。

　　因此，華為要求員工：一旦開始操作，就必須對各個關鍵環節的執行情況進行監控，以確保工作任務按照計劃進度開展，并在此基礎上提升效率。那么，如何掌控作業流程中的關鍵點呢?

　　持久保持時間優勢 時間優勢保持得越長，其價值越大。俗話說，“知己知彼百戰不殆”。為獲得更高的價值，任務執行者應對建立這種優勢需要多長時間、獲得的優勢會有多少及競爭對手掉轉矛頭做出有力反應的時間差等問題了然于胸。然后，在此基礎上，不斷默念緊箍咒，提升關鍵環節上占有的時間優勢。

　　扭轉時間劣勢 通過改變作業方式、引進新技術、強化員工熟練度學習 等方式，來改變關鍵環節的劣勢狀態。“行到水窮處，坐看云起時”是一種境界，有時，劣勢之處即是優勢轉化的靈感來源。

　　爭取更多機會 梳理作業流程，找出可以加以整合的環節，通過減除、合并、重排等方式優化流程，也可以采用新技術代替舊技術，以縮短作業時間。

　　化解外部威脅 靈魂周圍小鬼環伺，優勢身邊威脅相隨。因此，對于影響時間優勢的外部威脅要盡快化于無形。例如，一經發現競爭對手引入新技術后，要迅速掌握新技術的優劣勢，將其優勢之處納為己用，并形成具有時間優勢的技術手段。

　　發揮創造力——打破慣性思維

　　回溯到20世紀90年代初，華為以新兵姿態躋身電信設備制造商的行列。當時，摩托羅拉、思科、愛立信、北電等國外的老牌通信巨頭，正以強大的產品供貨能力牢牢占據著中國市場。因此華為內部滋生了一種觀點：華為作為后來者，應盡快獲得產品低成本的競爭優勢。不過，華為決策者則認為，必須盡快優化 生產管理 、質量控制和 物流 體系，拉近與那些老牌通信巨頭的距離。

　　1993年初，華為在西門子公司相關技術人員的幫助下，重新設計了整體生產流程。華為希望通過內部統一的物流體系，保障完整的質量控制和生產管理，并減少物料流通環節和生產周期，以全面提高華為的產品供貨能力。

　　現在已無需再評價該項目對華為的深遠影響，這一逆流而上、敢于挑戰的思維方式，已經起到了為華為改頭換面的巨大作用。華為于是一直堅持在流程優化中打破慣性思維。

　　正向梳理 對已完成的流程進行一次正向梳理，以操作者的態度來預估實現過程中各個環節銜接的流暢度，或選擇合適的思維工具分析各環節之間的聯系，并預測可能產生的收益。

　　逆向發現 最利于發揮創造力的流程優化方法是采用逆向思維方法，挑出流程中的缺陷。在華為，每條產品線上會組建兩支隊伍——紅軍和藍軍，紅軍在對某個流程進行規劃時，藍軍就要想盡辦法來“搗亂”，“吹毛求疵”，找出紅軍設計流程中存在的缺陷。這種逆向優化方式使流程規劃者更簡單明了地看到流程的可待改進之處，而改進后的流程將使作業完成期限更易于掌握。
 

　　2009年，任正非向華為全體員工發出指示：讓一線直接來決策!他曾經百般周折地將一個龐大的企業集團牢牢地控制在手中，但是此時，在一線上奔忙的員工卻漸漸缺少了當年創業時的激情和敏銳。他恍然發現，企業中設置了過多流程控制點，冗余的環節阻礙了上傳下達的流暢性，降低了工作效率的同時，也磨滅了員工的熱情。

　　任正非認為，去除流程中的冗余環節，讓工作流程的各個環節得到精簡，是優化工作程序、提高工作效率的第一步。

　　發現和去除缺少價值的環節 如果流程中各個環節結束后未如愿以償創造出預期的價值，那么，流程的執行也就失去了意義，執行流程只會平白地消耗資源。此時，只有刪除那些冗余的流程，才能將有限的資源投入到其他流程中去，在總體上縮短流程周期。

　　已成為華為中層管理者的劉寧(化名)說：“我現在最大的愛好之一，就是分析工作流程的網絡圖，每一次能去掉一個多余的環節，就少了一個工作延誤的可能，這意味著大量時間的節省。這兩年來，我去掉的各種冗余工作環節達70個，粗略評估一下，省下的時間高達3000多個小時，也就是120多天啊!”

　　剔除流程中的多余的環節 充分、良好的內部控制才能保證流程輸出結果的質量。不過，需要注意的是，最理想的狀態并非控制越多越好，而是保證流程中“雜草不生，禾苗旺盛”。反過來，我們可以利用流程進行內部控制分析——確定一個控制目標后，根據內部控制目標來確定關鍵的內部控制程序，再分析這些關鍵的控制程序，確定是否存在重復之處，是否存在優化的可能。一環扣一環地分析下來，冗余和重復的環節也就無處藏身了。

　　對流程進行內部控制分析時，流程設計者必須注意以下兩點：

　　充分考慮企業的內部控制環境。企業不同，其內部控制環境也迥然不同，因而對內部控制程序的要求也不同。好的內部控制環境，控制風險相對較小，適當減少控制程序也不會影響控制目標的實現。

　　測試流程的實際執行情況。例如，對于“職責分離”這樣的控制程序，只有通過實地考察才能確定該程序是否得到貫徹。

　　改變任務中的問題環節 一些過于復雜的問題環節可能是進一步簡化的機會。但是，困難和危險的工作顯然不會同樣被最高效地完成。例如，華為曾由內部員工來專門開展環境清潔工作，但管理者發現外聘專業保潔人員來操作這項工作比員工親自操作更節約成本，更節約員工的有效工作時間。一般說來，如果員工都不愿意操作某些工作任務，管理者就應尋根究底，分析原因，解決問題。

　　環節2——合并同類項

　　除冗的另一種方法是合并同類項。莊子云：“丘山積卑而為高，江河合水而為大。”合并的作用不僅在于化零為整，更在于能疊加優勢，消除劣勢。

　　在華為，如果當前的工作環節皆不能被取消，那么，管理者就會換個思路，將各個環節適當加以合并怎么樣?合并是指將兩個或兩個以上的事務或環節合為一個。例如，工序或工作任務的合并、工具的合并等。很多情況下，各個環節之間的生產能力不平衡，有的人手短缺，有的則人浮于事，忙閑不均，將這些環節加以調整和合并，往往能去劣存優，取得立竿見影的效果。

　　合并上下環節 將一項任務的多個環節分別交給幾位執行者，可以大大加快企業內部物流和信息流的速度。但是，從上一個環節到下一個環節的交接過程，也可能是一次發生錯誤的機會。所以，為避免出現交接時的失誤，可將多個環節的工作任務交由一位執行者全權負責。

　　華為通常指定一位員工負責一個產品或服務的全過程——從下訂單到發貨或服務開始至結束。這些員工在服務業組織中稱為“個案員”或“個案經理”，是客戶與企業的單一接觸點。

　　合并任務相似的環節 常言道，孰能生巧。任務相同或相似的環節并軌，由一位執行者來完成，能最大限度地減少人力和時間方面的浪費。

　借助信息技術整合復雜環節 信息技術可以成為一個流程加速的強大工具。如果用于基礎扎實的流程，信息技術能夠大大增強它的能力。以數據采集、數據傳送為例，華為采用積極代替部分人力數據采集工作，降低了人為差錯率;而自動化的數據傳送，避免了對已經存在于一個系統里的數據的重復錄入，省掉數據不匹配帶來的麻煩。

　　環節3——合理排序

　　任正非要求：“員工參加管理，不斷地優化從事工作的流程與工作質量……變革 一切不合理的流程。”

　　那么，如何改進才能調整不合理的環節，保證流程的合理，達到化繁為簡的目的呢?

　　衡量各環節計劃 的合理度 華為通過“何人、何處、何時”3個問題，來確認流程中各個環節的計劃 是否合理;一經發現不合理之處，立即推倒重來，以使各個環節保持最佳的順序，保證工作環節的有序性。

　　何人：該環節由誰操作?操作技能是否嫻熟?該環節是否為該員工最擅長的?是否存在崗位與員工能力不匹配的現象?如果讓熟悉第一環節工作的員工從第二環節調回，可以節省多少時間?

　　何處：各環節的操作場所之間距離遠近如何?是否便于工作交接?如果將某環節的操作場所加以調換，是否可以使工作交接時間更短?調整設備儀器的擺放位置后，操作者使用起來是否更方便、時間更短?

　　何時：從第一個環節開始至最后一個環節結束的時間，包括在各個環節之間的移動時間、加工時間及由于機器故障、部件無法得到等問題引起的延遲時間分別是多少?時間計劃 是否過于緊湊，使員工緊張、疲勞?或過于寬松，難以在交期前完成任務?

　　理清邏輯順序 工作流程中可能只有幾個環節，也可能有數以百個作業環節。如果對各環節排序不當，不合邏輯，將造成工作秩序的極大混亂，無形中延長了作業時間。

　　環節計劃 順序是否符合邏輯、是否清晰，我們可以從以下兩個方面加以評價。

　　是否等待：一個環節完成后，作業者是否需要等待其他環節結束，才能共同進入下一個環節?

　　是否混亂：一個環節的開展過程中，是否需要下一個環節完成結果的輔助。

　　一旦出現等待或混亂的狀態，必須予以調整，對此，我們可以采取這樣的方法。

　　減少等待：了解各環節完成的時間，提前處理被等待的環節，保證各環節不必被等待，即可與其他環節直接進入下一環節。

　　避免混亂：了解各環節之間的聯系，分清哪個環節應在前、哪個環節應在后，前一個環節結束后才能開展后一個環節，保證各環節之間的有序性。