吳建國：任正非的定力

馬云最近說，都難，都難，現在都難。當經濟壓力增大，預期又不樂觀的時候，恐慌和焦慮都屬于正常反應。而企業里焦慮感最強的，還是掌舵人。

恐慌，會導致手足無措，心慌則意亂。焦慮，會導致動作變形，欲速則不達。

上周，一位企業老大一邊倒苦水一邊好奇的問，華為曾經在02年和19年二次進入“ICU”，它是如何起死回生的呢？我說是因為任老板的淡定。他看清了企業長期生存的基本定律，因此具備了超強的定力。

任正非特別善于深度思考，在研究過那些數次穿越周期依然活著的卓越企業之后，他有了一個重大發現：基業長青的企業，都做到了“比別人更懂客戶需求，并更好的滿足客戶需求”。

什么叫更懂需求？一般企業只明白客戶講出來的需求，但卓越企業卻能發掘出客戶沒有表達的潛在需求。福特的T型車、蘋果的智能手機，都屬于客戶真正想要卻渾然不知的需求。

不僅如此，這種需求還必須是高價值的。福特把T型車的售價做到了幾百美元，讓大眾的出行擺脫了對“馬車距離”的依賴，大幅提升了社會流動性，讓城市化進入快車道。而蘋果的智能手機，也讓人們擺脫了“通話與短信”的簡單交流方式，大幅提升了溝通的豐富性與便利性。

余承東主導發明的分布式基站，以及問屆M9在主動安全性上的階段突破，也都屬于客戶未知的高價值需求。而汽車里放雨傘或者掛螺螄粉這類功能算不算，大伙不妨給打個分。

什么叫更好的滿足需求？就是針對很難滿足的客戶需求，別人做不到，只有你能做到。或者別人也能做到的情況下，你具有更高的“質價比”。當年英特爾的CPU和現在英偉達的GPU都屬于前者，智能手機領域的蘋果、三星、華為也在某些功能上做到了這一點。而蘋果為什么找富士康代工？因為它屬于后者，具備同行中最高的“質價比”——既能滿足蘋果對高品質的需求，又能做到相對低成本。比亞迪也正在這條路上探索前進。

明白了這個道理，任老板就不慌了：只要華為能做到，華為就能長期生存下去。如果華為做不到的話，也就死而無憾。

于是在2001年初，任正非就讓黃衛偉教授以“為客戶服務是華為公司存在的唯一理由”為題作文。黃老師很快就在《華為人》報上發表了“為客戶服務是華為公司存在的理由”的文章。

任正非看過之后就去問黃老師，你為什么把“唯一”給去掉了呢？在任正非看來，企業必須集中精力做好一件事情。之后，投資者及其他利益相關者的需求才能得到滿足，包括社會責任的履行。換句話說，利益相關者是在與企業一起干服務客戶這一件“利他”的事情，把客戶服務好了，自己的利益才能得到滿足，企業也才能造福社會。

（圖1：通過為客戶創造價值，來實現企業的價值與分享）

從本質上講，任正非是在重新定義“現代企業的責任標準”。

在“想到”和“做到”之間，存在一道巨大的鴻溝。接下來，如何用行動來兌現“比別人更懂客戶需求，并更好的滿足客戶需求”呢？

從0到1的創業階段，所有企業都采取了同樣的策略，就是依靠少數“牛人”。任正非本人洞察需求的能力超強，而徐直軍和李一男也是這方面的佼佼者。鄭寶用和李一男在更好的滿足客戶需求上，都做出過重大貢獻。

但進入從1到10的階段之后，要想繼續遵從這條定律，光靠牛人就不靈了。人是最重要的，也是最靠不住的。要把對定律的長期堅守建立在變化無常的具體人身上，注定會因人而死。這就好比找一幫力大如牛的人來撐起一座橋梁，隨著他們的老去或離棄，橋也終將會垮塌。

大部分企業似乎都明白這個道理，但卻沒有采取有效的行動，任正非屬于例外。1997年年底，他把我叫到辦公室里說，我希望你們建立一套機制，用3-5年的時間，選拔和培養出100個李一男、李二男、李三男，100個鄭寶用、鄭狗用、鄭屁用。緊接著，在IBM幫助下的組織變革也正式拉開了大幕。

最近去過幾次“費大廚”，這家的辣椒炒肉口味不錯，但大廚肯定不是費老板。因為“太費”大廚的話，上百家門店的規模化發展就是扯淡。

怎么辦呢？只能建立起一套規則化、標準化乃至數智化的組織系統。之后，基于用人標準來組建團隊并進行專業化訓練，這樣就能實現餐館的“規模化可復制”。單挑的話，大廚的個人能力或許都在費老板之下，但只要組織能力足夠強大，產品和服務就能做到高品質與高可靠的輸出。

這就是華為前輪值董事長郭平在《常變與長青》這本書里講的組織變革——構建“以客戶為中心”的流程型組織，擺脫對不確定性的憂慮。用任老板的哲學語言來說，就是“用規則的確定性來應對環境的不確定性”。當然，規則也不是一成不變的，只是規則的迭代是依靠組織機制而不是依靠具體人的意志。郭平把這稱之為構建“組織級能力”。

比如，華為的DSTE能讓戰略擺脫對高層拍腦袋水平的依賴，IPD能擺脫對產研大牛個人的依賴，LTC則能擺脫對業務大咖個人的依賴。再強調一句，企業不是不需要牛人和更高的人才密度，而是要基于業務成功的需要，建立一套人才標準和選用機制，讓甄選和汰換制度化，把“良將如潮、良才如云”的能力變得可復制。與社會運行系統一樣，人才的重要性毋庸置疑，關鍵區別是“法治”下的人還是“人治”下的人而已。

流程型組織的建設極其艱難。華為從1998年開始，經過了20多年才基本成型，其他企業無法照抄照搬，但可以基于自身的實際學習借鑒。路雖遠，行則將至。下面的這張示意圖，是基業長青公司經過20多年咨詢實踐對“組織級能力”的概括提煉。

歸納來說，從痛苦的“此岸”到向往的“彼岸”，干部隊伍的領導力是第一要素。流程型組織的建設，也不僅是業務流程的變革，更要做到能力要素的環環相扣。既要業務為首，又要把流程角色落實到組織和崗位上，還要把合適的人放在合適的位置，并實現對人才的有效驅動。

即便如此，洞察客戶需求并滿足需求也是一場無限游戲。稍不小心,企業就會掉進“熵增黑洞”，把變革的成果吞噬殆盡。任正非說華為要活600年，有位朋友說去掉一個0還差不多。我哈哈一笑，未來不可預知，但夢想總是要有的，不能實現也不枉這場經歷。

主要參考書：

1、《企業成功定律》，C·K·普拉哈拉德

2、《企業再造》，邁克爾·哈默

3、《領導變革》，約翰·科特

4、《超越績效》，斯科特·凱勒

5、《確定性的終結》伊利亞·普利高津