中興通訊HRD曾力:中興HRBP探索和人力資源管理變革實踐

中興通訊人力資源變革管理探索實踐

中興通訊一家與深圳經濟特區幾乎同時起步的企業，短短32年就從荒草灘上迅速躋身全球通信行業第一陣營，在拼與闖中快速發展壯大，跑出了深圳速度。中興通訊全球人力資源總監曾力就“HRBP落地的思考和實踐”進行分享。

曾總重點分享了中興通訊在人力資源三支柱模式上做出的思考與實踐，介紹了中興通訊人力資源管理三支柱架構、重點分享與交流了HRBP的困境與思考，以及就中興通訊從“以人為本”到“以價值貢獻者為本”的價值觀體系建立的探討。

中興通訊人力資源管理三支柱架構簡介

(中興目前專職HR配比1：180)

COE組成

總部COE;

二級COE(按公司業務類別區分)：六個部門(一~六部)

BP組成

按經營單位配置BUHR，近20個BP組織;部分基層部門設置綜合管理人員承擔了HR工作，目前未貼HR主崗位標簽。

SSC組成

中興通訊的SSC平臺是全國第一流標桿，已經運行了10年，不僅僅只是人事SSC平臺，而是三大平臺的集合(財務、人事、行政)，解放了人力資源很多基礎性的工作。中興通訊SSC平臺目前已經有成熟的財務、人事、行政體系，已經標準化在輸出給其它大型企業使用。

HRBP的困境思考

BP本身的定義就值得商榷，BP要求我們成為業務合作伙伴，定義中就已經是HR并不在業務里。為了HR們熟悉了解業務，中興通訊做了很多嘗試，除了HR們積極主動深入業務，甚至發了內部文件，經營單位在成立經營班子的過程中，把HR放進去，讓HR參與各種業務會議，讓HR參與、了解業務。但HR核心工作確實不在主業務流程中，日常的業務工作，總是應對HR或叫上HR，很多業務同事感覺是負擔，“我想要成為業務伙伴”這條路這樣走下去行不通，對此，中興通訊用了三年的時間做了三次嘗試：

第一次嘗試：融入(合并)

把HR和業務這兩個“角色”合并。將BUHR與BU運營管理部(中興通訊經營運作管理的計劃、指揮、組織、協調部門)進行融合和合并，借助運營管理部對業務規劃、業務預測、資源協調和管理的充分優勢，將HRBP融合進去。

在中興通訊幾大領域里，我們嘗試了幾個單元。如在中國營銷事業部，將運營管理部部長和HR部部長角色合并;又繼續在中興手機終端BG(三大業務領域之一)，把運營管理部部長和HR部部長角色合并;在政企經營領域里，也同樣合并。效果立竿見影，HRBP之前想要主動參與又參與不進的事件自然就解決了。

優勢：作為運營線，清楚所有業務的進程、問題、困難。他同時又是HR部部長，能夠很清晰直接的指揮HR專業人員與非HR專業人員合并到一起運作，很快的解決問題。迅速將BP的角色轉化成業務的角色。能夠很好的執行HR相關政策和措施，進入業務流程，發揮BP的價值。

缺點：

1)HR的上級到底是誰?我們將所有HR的直接上級定級為業務。這種角色和心態如果不轉化，HRBP還是做不好，HR的部分獨立性管理職能被弱化。同時人選比較苛刻，能較好承擔兩個角色的人并不好選。

2)在經營壓力下，運營線的視野較短，主要精力還是放在日常經營上，更多關注眼前，對人力資源中長期規劃問題、決策問題都沒有解決，甚至反而有所弱化，對中長期的HR政策或規劃沒有太大助益。

第二次嘗試：轉移(交權)

HRBP這個詞定位的焦點在“BP”，不在“HR”;

HRBP還是“HR”視角;

“BP”是偽命題。

將股份公司董事會的人力資源委員會模式復制下移到各級經營單位，在各級經營單位均設立人力資源管理委員會，委員會常設辦公機構為HR部門，委員會由經營單位的經營管理班子組成，包括第一負責人及其它各類副手。委員會主要負責經營單位的人事決策，由HRBP負責執行。委員會的人事決策可以被上一級人力資源部門否決。

優勢：所有經營班子需要參與人力資源大事的規劃和決策，有效擴大人事決策參與人員的范圍，對決策的有效性和信度都有較高提升，有效提升各業務領導的人力資源管理參與感和責任感，切實體會到第一責任人的感受，比如對儲備人才的提名評估是非常好的方式。

缺點：不能有效解決涉及到具體利益的決策，工作內容只能聚焦重點事宜，委員會工作間隔期較長，組織存在一定困難，只能作為重要補充提升方式，不能承擔具體化HR事務。

第三次嘗試，COP平臺建設：community 0f practice專家平臺建設(正在進行中)

鑒于傳統COE的人員限制和稀缺性，單純的專家不能有效解決國際化運作的復雜的各類問題，同時公司內部的實踐案例總結也不能有效推廣和共享。因此面向分布在全球各地的HR征集各領域專家及案例，不針對什么級別什么崗位，只針對業務場景、問題解決，選解決某類具體問題的專家，做經驗的傳遞，建設將所有有價值的問題解決方案儲存并共享到專家平臺，同時，建立專家可以全球流動、可以借調機制。

優勢：打通地理限制與部門范圍，淡化個人角色，充分發揮全公司HR人員的實踐和知識價值，有效積累知識管理案例，并在發展的過程中保持各類知識和解決方案的最優與最新。

從“以人為本”到“以價值貢獻者為本”的價值觀體系建立;樹立“價值貢獻者”導向和理念，以創造價值、做出貢獻的員工為本。

個人利益需要與組織利益相結合，“價值貢獻者”就是要取對組織有價值有貢獻的人。

這是中興通訊經歷了波折和陣痛后，變革重生中提出的清晰人才觀念理念，這一體系的建立需要一系列機制和具體操作的的落地。有很多問題需要理念和實踐相結合才能回答。

如何確定價值和貢獻大小?

能力和崗位層級比較側重價值，業績結果和過程表現比較側重貢獻。

通過“曬”和“賽”兩方面對所有人進行價值評估，并讓真正的價值貢獻者獲得相應的回報。

“曬”——將每個人的具體工作內容曬出來，到底做了什么，達到了什么成效?偷懶的人藏不住;

“賽”——同類別的人員進行對比，選出價值貢獻高者，低能低效的藏不住。

從價值貢獻者為本的核心價值觀出發，逐步建立相對應的人員績效考核方案，具體實現以KPI或OKR或其它方式，還需要進一步的實踐證明。