華為“打獵”與“分灶吃飯”

LTC是承載公司最大的人、財、物的業務流，這個業務流是否能高質量高效運轉，決定公司的生死存亡。

——任正非在變革戰略預備隊及進展匯報座談上的講話

華為的管理體系，是通過業務的全面流程化來實現的，我們可以將其分成兩方面看。一方面，華為的流程是理論與實踐相結合的，它不是憑空產生的，也不是幾個天才“靈光一現”。流程是用金錢和教訓換來的優秀業務實踐成果，是不斷積攢和持續經營的企業核心戰略資產。流程要不斷吸收好的業務實踐，不管它是自己的，還是競爭對手的，不能狹隘。把流程固定下來再推廣出去，企業就可以把A項目中的優秀經驗制度化地復制到B項目上，這就是管理的進步。

另一方面，流程也規定了業務的管控要求，特別是規定了針對已識別領域（法律、法規、財務、內控、質量等）風險的規避措施和應急措施。構建企業的流程體系就是構建企業的運營系統，是把質量、運營、內控、授權、財務等要素放到流程中一起運作。

王占剛老師將華為LTC流程的建設和變革經驗，并結合中小企業的實際相結合，以出版著作《LTC與鐵三角：從線索到回款》的方式呈現給大家。以下是本書的核心思想。

01、以客戶為中心的CRM變革

2008年，華為啟動了以客戶為中心的傳統客戶關系管理（Customer Relationship Management，CRM）變革，意在建立系統化的營銷流程管理體系。這個變革包含4個變革項目群、13個子項目，它給華為帶來的最大變化是改變了華為以往以訂單為核心的管理模式，使其進化為以客戶為中心的管理模式。

此前的華為以及如今眾多企業的營銷管理是圍繞訂單展開的。這種被稱為“打獵”的管理模式缺點很明顯——更短視、更功利。企業間的競爭圍繞訂單展開，最直接的結果是形成惡性競爭，導致企業獲取訂單的成本越來越高，利潤越來越薄。

這種管理模式還有一個缺點：企業缺乏對客戶的持續洞察與理解。有訂單的時候，每個企業都很積極地圍在客戶身邊，但若是沒有訂單，難道一個優秀的客戶就沒有價值嗎？在沒有訂單的時候，企業應該以何種方式與有價值的客戶繼續接觸呢？

每個訂單背后都有一個客戶，與其追著訂單跑，不如認真思考一下，誰才是企業的客戶。相較而言，企業更應該主動選擇客戶，陪伴客戶成長，幫助客戶成功。在這個過程中，隨著企業對客戶的理解越來越深入，客戶對企業的信任與依賴程度也越來越強，他們有需求的時候自然會在第一時間想到企業。

這種以客戶為中心的營銷變革把營銷管理的焦點由訂單向前推進為客戶，把客戶作為企業發展的土壤，讓企業的管理模式由“打獵”進化為“種田”。

02、客戶是土壤，訂單是莊稼

想以客戶為中心，最核心的工作是選擇正確的客戶。

沒有哪一家企業可以服務行業中的所有客戶，在企業資源有限的情況下，企業應該進行客戶選擇，客戶必須與企業發展的戰略方向和愿景相匹配。對于以自我為中心或以機會為中心的企業而言，客戶往往是飄忽不定的，當這類企業被一個新的機會牽引時，原有的客戶就被企業舍棄了，這就讓企業前期在客戶身上的投資化為烏有。

而CRM變革使企業對客戶的選擇轉變成基于自身未來發展的愿景進行的選擇，即在選擇客戶時，企業既要關注現在，又要著眼未來，以現在為起點，逐步構建面向未來的能力。這樣，只有確定了未來的戰略、愿景與使命，企業才能選擇對的道路，然后基于客戶的需求，思考自己應該給客戶提供何種產品、服務和價值。

一般企業認為，買了產品或服務的就是客戶。在我看來，這種認知的準確性有待商榷。很多企業都想提升人均產出，最有效的方法就是讓員工發掘客戶最大的價值。很多企業的營銷之所以出現問題，根本原因在于其管理出現問題。比如，企業的產品和客戶需要的產品的重合度很低，單一客戶的產出很少，人均產出提升不了，得到一個大單和一個小單的耗時差別不大。

不反思客戶與企業的重合度，只認為業績不好是員工不加班、不奮斗導致的，這種管理是有失水準的。相反，優化對客戶的選擇，持續在優質客戶身上進行資源投放，在最優秀的客戶身上投放最優質的資源，基本上就可以發揮資源最大的價值，人均產出也會相應提升。

03、企業應做到業務管理流程化

企業對客戶進行選擇后，又會產生新的問題，即不同客戶對價格的承受能力不同，對服務品質的要求也不一樣。這時，企業需要思考如何滿足不同客戶的不同服務要求，如何保證服務能力的穩定性，從而避免出現不同工作人員讓客戶產生不同服務感受的情況。

華為對此的解決方案是，通過構建流程，對業務的實現過程進行標準化管理，從而擺脫對“明星個體”和“小團隊”的依賴?！皹藴驶边@3個字特別重要，是管理能力和管理體系能夠被復制的基礎。標準化同樣是企業擺脫對能人的依賴、應對無限市場的良策。在餐飲業，標準化體現得尤為明顯，其中的頭部企業不但在產品上實現了標準化，而且在各個管理細節上也實現了標準化，大到選擇店址，小到清潔地板，都有明確的標準化的要求。

華為的流程有效保證了華為團隊作戰的競爭力。對于很多競爭對手而言，打敗這樣的團隊變成了遙不可及的任務。為什么？因為華為通過流程，實現了對資源與業務活動的精準控制，華為認同管理能產生價值這一點，因此充分利用了管理的價值，并持續進行了管理改進。

04、LTC流程概貌及內外協同

LTC流程CRM變革項目群中最重要的子項目，構建該流程的目的在于實現公司戰略目標，即對區域市場進行網格化管理，深入、透徹地占領以區域劃分的市場，建立市場的“糧倉”。整個LTC流程包含4個層面（營銷戰略流程、執行流程、管理流程、使能流程），由9個二級流程組成（見圖1-1）。

華為LTC流程的建立與完善，充分體現了其以客戶為中心、以生存為底線的經營哲學。為什么這么說？我從對外、對內兩個方面進行解釋。

05、對外實現以客戶為中心

對外，LTC流程充分體現了企業對客戶的理解與發掘并滿足客戶需求的過程，流程的最頂端是營銷戰略流程，它是與企業戰略銜接的重要部分。如果戰略是企業的大腦，那營銷就是企業的腳，帶著企業走到戰略要求企業去的地方。戰略既牽引業務，也約束業務。比如華為強調以客戶為中心，但是企業要在戰略中明確誰才是客戶，以及企業應該向誰提供服務。

華為內部有一個形象的比喻：能讓我們賺到錢的才是我們的客戶，能讓我們賺到大錢的就是我們的優質客戶。這一比喻也體現了華為有關客戶的原則。在這個原則的指引下，營銷部門就不會什么訂單都接，什么客戶都服務，而是把資源與精力聚焦在優質客戶身上。

對于目標客戶，企業需要滿足其一切要求嗎？比如客戶要吃飯，企業要不要滿足這一要求呢？肯定不要。企業在戰略中也要定義對于目標客戶的業務邊界。這個邊界對目標客戶需求進行了約束，確保營銷與研發這兩個部門的需求發掘及需求實現在戰略界定的業務邊界內開展，而企業需要通過營銷戰略流程實現這一點。

執行流程中的管理線索、管理機會點、管理合同執行等二級流程，則匹配了客戶需求的整個生命周期，包含客戶的隱性需求、顯性需求，以及企業對需求的滿足。這幾個二級流程體現了企業對客戶需求的端到端的理解，所有需求都要經歷從無到有、再從有到無的過程，它們就像人類生老病死的過程，是一個生命周期。

管理流程中的管理項目、管理項目群、管理授權與行權這幾個二級流程也是能力流程，豐富的工具與方法以及業務控制，保障企業在服務客戶的整個過程中都能提供高質量服務。

06

對內實現獲取分享制

對內，LTC流程體現了獲取分享制及分灶吃飯的經營理念。隨著規模的不斷擴大，企業會變得臃腫、行動遲緩。那如何才能讓企業保持生機，像大象跳舞一樣，龐大又不失靈活呢？我們可以把企業想象成一個大家族，為了保障家族的活力與繁榮昌盛，為了壯大，家族會分家。企業規模擴大了也需要“分家”，但是企業的“分家”需要一套科學的方法。

這里分享一個很重要的概念——經營單元。在市場管理中，我們定義了四個經營單元：以區域劃分的經營單元、以客戶劃分的經營單元、以產品劃分的經營單元、以項目劃分的經營單元。企業實行獲取分享制就是為了實現“掙錢多的區域比掙錢少的區域分錢多、掙錢多的客戶比掙錢少的客戶分錢多、掙錢多的產品比掙錢少的產品分錢多、掙錢多的項目比掙錢少的項目分錢多”。

這四個經營單元中，最重要的是以區域劃分的經營單元和以項目劃分的經營單元，因為這兩個經營單元本身也包含客戶和產品這兩個維度。LTC流程就是為區域市場管理開發的一套具有系統性的標準化管理體系。

華為對于市場的管理與很多企業不一樣，很多企業采用事業部的管理方47式，側重對行業市場的垂直管理，比如一個企業涉足教育、醫療等多個行業，往往采用事業部的管理方式，由總部直管前端，“一竿子插到底”。

但是這種管理方式有兩個明顯的弊端，一是總部對一線市場變化的感知速度比較慢，往往不能在市場發生變化的第一時間做出正確的反應；二是在某個具體的區域，行業的投資存在波動，當年政府行業投資多，次年可能就變少了；當年教育行業機會少，次年機會反而多了。對于這種變化，很多企業無法做出行業聯動，各事業部之間有著明顯的業務邊界，一個事業部的員工不會因為明年本行業的投資少了，就轉身去做另一個行業的項目?？紤]到這種弊端，華為選擇以市場驅動后端，按區域劃分市場，區域為主、行業為輔。雖然區域中的行業投資存在波動，但是我們應該立足于區域，通過長期的經營，讓區域的總體市場空間不斷擴大，讓企業的市場有持續發展的能力。

華為的區域市場分成三層，最頂層的是片聯，所有的區域市場都歸片聯管；但是片聯的管理范圍太大了，因此再下沉細分，分成了17個地區部，比如中東地區部、北非地區部、中亞地區部等，每個地區部管理華為在10多個國家（地區）的市場；但是地區部還是太大了，還要再細分，于是又分成了170個代表處。A代表處是華為最小的區域經營單元，但是代表處有營收規模要求，營收規模穩定在2億美元以上的區域，才有資格申請成立代表處。

LTC流程就是片聯、地區部、代表處等以區域劃分的經營單元統一使用的營銷業務管理系統，而華為實行營銷變革的終極目的是實現區域包干制和項目包干制，它最大的亮點在于重新定義了生成關系，從而解放了生產力。

LTC流程對區域營銷業務的范圍、內容進行了清晰的定義，解決了不同層級之間（比如片聯、地區部、代表處）、同層級的不同區域之間（比如不同的地區部、不同的代表處）業務管理一致性的問題。

LTC流程以IT系統作為支撐，業務以數據的形式在IT系統中流動。通過標準化的LTC流程，企業可以實時掌握業務的最新狀態，也可以定義不同的管理規則，比如項目的分級制度，以此來實現業務的分層管理，抓大放小。片聯會關注公司目標的完成情況，以及公司級項目的進展情況、項目質量；地區部會跟蹤本地區部的目標完成情況，以及本地區部的公司級、地區部級項目的進展情況、項目質量；而代表處會跟蹤本代表處的目標完成情況，以及本代表處所有項目的進展情況、項目質量等。