王占剛：華為“鐵三角”是如何運作的？

鐵三角是一種小前端、大中臺的組織運作模式，有點類似我軍在朝鮮戰爭當中，當我們的火力和后勤都面臨著極端劣勢的條件下，摸索出的一套有效的戰法：兵力要前輕后重、火力要前重后輕。

兵力要前輕后重，指的是在每個客戶界面配置少量資源，連接比競爭對手更多的客戶。大部分資源要放到中臺上，基于市場的變化靈活進行資源的調配。火力要前重后輕的意思是，既然我們在客戶界面配置的資源數量少，那能力就要強，要一專多能，這樣才能敏銳地察覺到市場的變化，持續深入地理解客戶的需求，牽引公司進行精準的資源投放，服務好客戶。

整個鐵三角的組織建設，是圍繞著提升鐵三角組織的專業化能力以及改善資源的復用性這兩個核心要點展開的。

1、自上而下：以區域為核心建立并壯大經營單元

隨著成員越來越多，一個大家族中會出現很多之前沒出現的問題，因此古代很多家族在家族成員成年后會分家，以此維持家族的繁榮昌盛。在這方面，企業也是如此。隨著企業規模的不斷擴大，企業管理變得越來越復雜，組織效率變低，而組織運作成本在上升，企業也需要用“分家”的方式重新定義業務管理單元，實現組織的扁平化，降低管理的復雜度與成本，提升組織的運作效率。

華為是一個很龐大的組織，但是組織建設邏輯相對比較清晰，落實“分灶吃飯”的原則，以區域為主線建立、發展、壯大經營單元，營銷體系自上而下劃分為片聯、地區部、代表處三個層面的區域經營單元。最大的區域經營單元是片聯，所有的區域市場都在片聯的管轄范圍內。

片聯的管理者被稱為片聯主席，這一崗位承擔經營職責，他以最終的經營結果向董事會和輪值CEO負責，我們可以把其理解成“商人”。

片聯的經營結果要依靠兩類專業化組織的支撐，一類是作戰組織，就是鐵三角組織；另一類是支撐作戰的平臺組織，比如財經、人力資源、法務等部門。片聯的鐵三角組織位于鐵三角體系的頂端，分別由客戶群總裁、解決方案總裁、交付總裁管理構成，但這三個人有一個共同的領導——片聯主席。

這樣設計組織的目的是 讓專業線服務于經營線。當鐵三角的三條專業線出現意見不統一、利益不統一的情況時，各專業線的領導可以請經營線的領導來仲裁；而經營線的領導會站在經營結果最優的角度，給出解決方案。這也是企業建立經營單元的目的——實現經營單元的經營結果最優。

片聯的各個鐵三角組織中，三個角色各自擁有資源，比如解決方案總裁有“解決方案專家團隊”，交付總裁有“交付專家團”，這些是位于公司總部的機動團隊，可以根據各區域市場的項目情況、資源情況，靈活、機動地“沖”到一線參與項目，以強化企業在項目中的專業力量。

片聯的各個鐵三角組織除了會在公司總部保留一部分機動團隊，還要求片聯下屬的區域經營單元（各地區部）把自己擁有的高端資源（比如各地區部的五、六級專家）的20%放入公司資源池，供公司在項目有需求時調用。這里不是指要把專家調回公司總部，專家還是位于各區域，而是要在IT系統中把專家放到專家資源池里。

資源池制度是華為在組織資源運用方面的創新之一，它是基于一種業務假設而建立的制度。通常，公司在全球的項目不會同時運作，在非洲有大項目時，在歐洲的業務可能很少；在歐洲出現大項目的時候，非洲的資源又可能被閑置。高端資源每閑置一天，對企業都是一種巨大的浪費。建設并有效運用資源池，可以在不增加高端資源總數的情況下，提升20%~30%的高端資源使用效率。

那各個區域為什么愿意把高端資源釋放出來給別的區域用呢？是因為針對所有區域經營單元，每月召開的經營分析會都會監控本區域的經營績效，比如人均產出數。如果區域的經營績效達不到公司對經營單元的要求，區域就必須進行資源的釋放。既然區域不能用公司的資源創造價值，就要把這些資源釋放給能創造價值的區域，即資源可以為你所用，但是不為你所有，資源是跟著機會走的。

正是因為公司有經營成本壓力，所以在區域業務量不足的時候，把資源釋放出來給其他區域用不但能夠降低經營成本，還能為本區域創收，因為誰使用資源，誰就承擔成本，這相當于釋放資源的區域派人出去打“短工”，向其他區域提供的租用價格除了包含員工的人力成本，還包含區域的管理費。

當然，如果本區域的資源不夠用，也可以用同樣的方式從資源池里買資源，這就是基于資源池形成的資源買賣機制。這種短期租借的資源從成本上來看費用較高，但是比再雇一個專人更劃算。

片聯覆蓋全球市場，但市場太大，不好管理，因此華為把區域經營單元細分為地區部。

地區部可以被理解為縮小版的片聯，其組織設置、職責、運作方式與片聯是對應的，只有這樣，企業才能把片聯的職責下沉到地區部。其中，地區部的總裁負責承接本地區部最終的經營結果。

地區部也涵蓋兩類組織，一類是作戰組織，就是鐵三角組織（分別由地區部銷售副總裁、地區部解決方案副總裁、地區部交付副總裁構成），另一類是支撐作戰的平臺組織，比如人力資源、財經、供應鏈等部門。

地區部中仍有資源池，比如地區部的解決方案專家團隊和地區部的交付專家團，這些資源池的建立與使用邏輯與之前提到的公司資源池類似，在地區部不同國家的市場之間，項目也不會同時運作。在地區部建立資源的二級緩沖機制可以解決地區部不同國家的市場之間資源復用的問題。同樣，地區部的鐵三角組織也會要求下屬的區域經營單元（各代表處）把所擁有的高端資源的 20% 放入地區部資源池，由地區部統一調配，這復制了公司資源池機制。

在把片聯細分為地區部，把管理向市場前端延伸的過程中， 華為特有的矩陣式管理，也就是交叉管理出現了。比如地區部銷售副總裁在區域經營線上要向地區部總裁匯報工作，但是在專業線上他又要向公司客戶群總裁匯報工作。

面對兩個領導，他在工作中應該聽誰的命令呢？

在管理中，華為采用的方式是， 區域經營線上的領導掌握第一考評權，而公司專業線上的領導掌握第二考評權。但是在實際的考評中，基本上以第一考評權為主，考評原則是“誰用誰評價”。如果區域經營線領導，比如地區部總裁與公司專業線領導（公司客戶群總裁）對地區部銷售副總裁的考評出現嚴重分歧，一般由公司專業線為區域調換人員。

既然區域經營線認為這個人不合適，公司專業線就要負責換人，但是公司專業線不能動搖區域經營線的考評權，因為如果區域經營線失去了考評權，區域經營單元的領導就失去了對這個人的約束能力。如果把區域經營單元理解成一個獨立的家庭，家庭中的家長要更有權力，不但鐵三角組織由區域經營單元的領導負責考評，各區域經營單元支撐作戰的平臺組織，包括人力資源、財經、法務、供應鏈等部門領導的考評，也是由本區域經營單元的領導來負責的。

為什么要設立這樣的制度？因為按照“分灶吃飯”的原則，每個區域經營單元都是一個獨立的管理單元，就像一個完整的家庭。公司按照各區域經營單元的經營績效進行考評，各區域經營單元的獎金包及組織績效考評包都依靠本經營單元的經營績效來確定，而區域經營單元的評價與分配是在公司已經給予其評價的基礎上進行的。

簡單解釋一下，這個區域經營單元有10名員工，公司對這個區域經營單元的評價為A（優秀），分配了100萬元的獎金包，同時給了一個績效考評包，里面包含2個A、4個B、4個C。

那么該怎么分配這100萬元的獎金、評定這10名員工的績效呢？根據規則，結果是由區域經營單元的領導在公司分配的基礎上，基于各個組織的貢獻確認的。分配范圍涵蓋整個經營單元的組織，包含作戰組織，也包含支撐作戰的平臺組織。大家在同一個區域經營單元中，是一損俱損、一榮俱榮的利益共同體。

比地區部更低一層的區域經營單元是代表處，它是華為最小的區域經營單元，在國內按照省來劃分，在國外按照國家來劃分。但是并非所有的省或國家都可以成立代表處，只有營收規模能夠穩定在2億美元以上的區域才有資格申請成立代表處，華為在全球有170多個代表處，這些代表處是華為最貼近市場前端的經營單元。

代表處是一個縮小版的地區部，麻雀雖小，五臟俱全，包含負責經營管理的崗位——代表處代表，也包含作戰組織，又稱鐵三角組織（分別由銷售副代表、解決方案副代表、交付副代表構成）和支撐作戰的平臺組織（如供應鏈、人力資源、財務等部門）。

代表處也有資源池，建立這個資源池的目的是支撐一些新興市場的拓展，比如在剛開始拓展一個國家的新市場時，項目團隊在當地的資源比較匱乏，有資源需求，此時可以向公司指定的代表處求助。

通過這樣的區域市場布局，華為像構建蜘蛛網一樣把整個市場連接在一起，實現了資源管理與業務管理的貫通，保障了公司的經營職責從公司總部一直延伸到市場最前端。

2、自下而上：以客戶界面倒推建立鐵三角作戰單元

企業是商業機構，生存是企業經營的底線。華為按區域、行業、客戶、項目等定義不同維度的經營單元，是希望不同維度的經營單元都能承擔經營管理的責任。如果所有人都只做事，不關注經營管理，那經營管理的責任與壓力就完全集中在某個人或某幾個人身上了。

這就是以區域為主線，將區域經營單元作為組織孵化與裂變的基本細胞，建立和發展經營單元的原因。但是僅定義經營責任是不夠的，營銷組織還必須具有比競爭對手更強的服務客戶的能力，否則企業無法從市場中獲取訂單，也就無法生存。

那怎樣才能建立比競爭對手更強、更能打硬仗的銷售團隊？答案就是 由市場前端、客戶界面倒推，建立鐵三角作戰單元。

我們來看下圖，市場前端最小的經營單元（代表處）與客戶之間出現了一個特殊的組織——系統部鐵三角。

系統部鐵三角的特殊之處在哪里呢？它是跨專業的混合型團隊，系統部鐵三角中包含銷售人員、技術人員甚至服務人員。在經營單元中，鐵三角組織分屬各部門的資源部門，由不同的管理者管理（比如代表處的銷售副代表管理客戶經理，而代表處的解決方案副代表則管理本代表處所有的市場技術人員），但是系統部鐵三角中出現了融合，一個組織中包含了鐵三角組織中的不同資源，但是只有一個主管（由客戶界面的 AR 主管擔任系統部主任）。

這種融合型組織有什么特別的優勢？以客戶的視角來看，有句老話是“好鋼要用在刀刃上”，企業與企業之間的競爭最終體現在客戶接觸中，為一個客戶配置系統部鐵三角融合型組織，能夠讓企業更加全面地貼近客戶，在客戶需求的整個生命周期中以團隊的形式實現端到端的服務。

系統部鐵三角就像一根銳利的箭頭，與競爭對手那種單兵作戰、各自為戰的工作方式相比，企業若以團隊對戰個體、以專業化對戰業余，很容易在客戶的感知上形成競爭優勢。

從公司管理的角度來看，這種組織運作方式也有三重優勢：第一，系統部鐵三角屬于一個組織，不同的角色在同一個領導的指揮下開展工作，能夠形成一個統一的營銷策略；第二，系統部鐵三角中的不同角色分別對接客戶的不同部門，但是回到公司，作為同一個團隊，不同角色之間可以充分共享客戶信息，以此更全面地了解客戶并發現機會；第三，擁有不同專業能力的人長期一起工作，彼此了解，工作的默契度更高，在項目中能夠更好地配合。

與經營單元不同，系統部鐵三角是一個作戰組織，以提升戰斗力為組織發展的目標。除了承擔公司要求承擔的財務指標，系統部鐵三角還關注每個客戶市場價值的開發，比如持續分析客戶側的市場空間，考慮公司在客戶側的產品布局、各產品的市場份額，同時管理競爭格局。也就是說，作戰單元除了要完成財務數字，還要關注每個客戶的格局管理，保障企業在客戶側的業務是可持續的。

看到這里，大家可能會疑惑：華為很大，資源也很多，所以它有能力為每個客戶配置鐵三角組織，但是很多企業的規模沒華為這么大，那它們應該怎么學習并建設鐵三角組織呢？

要說明的是，即使是華為，也不會為每個客戶都配置鐵三角組織。 華為有完整的鐵三角組織建立與資源配置原則，下面以一個新市場的拓展過程來分析，鐵三角組織是如何從無到有、從小到大發展起來的。

例如，A地區部要拓展B市場，首先會從地區部挑選合適的人，將其派到B市場，并且把B市場先掛在附近的代表處下面管理，人員管理與績效管理都由附近的代表處負責，這在前面也講過。派到B市場的這個人的崗位職級不需要很高（可以是來公司工作3~4年的、崗位職級為14級的業務骨干），但他需要是一個“通才”，比如他是從SR轉崗AR的、銷售和技術都懂的人，這樣才容易開展工作。

對新市場派出的資源屬于戰略投入，企業無法預計什么時候會產出訂單，也不會要求馬上產出訂單，通常會給這個人半年、一年甚至兩年的客戶關系發展期，讓他在客戶關系管理流程的管理下，實現客戶關系拓展這一目標。

在此期間，企業會以客戶關系發展的事件作為業績評價依據。曾經有一年，華為以海外市場團隊邀請客戶回公司參觀的次數作為團隊年度績效考核依據。之后，當客戶關系有了一定的基礎，獲得了客戶高層管理者的認可與支持，合作的窗口就打開了，客戶表示有個項目歡迎華為參與。

可是華為當時在當地只有一個人，怎么做項目？沒關系。當地的銷售把商機錄入公司系統后，可以依據流程發起項目立項申請。如果立項申請被公司審批通過，公司就會成立項目組，其中就包含最關鍵的項目型鐵三角。

領先者，必有領先之道。組織的每一項變革、每一條舉措、每一個行動都與組織戰略意圖強關聯，彈無虛發。上下同欲者，勝；力出一孔者，強！華為高層認為企業最大的浪費是經驗教訓的浪費。在不確定性成為常態的當下和未來，中國企業借鑒華為35年風雨路所沉淀的經驗與教訓很有現實意義。