鄧斌：華為的國際化之路

沒有華為的國際化，就沒有今天的華為。華為從1996年開始正式實施國際化戰略，至今業務遍及170多個國家和地區，服務全球30多億人口，可以說華為的國際化之路，就是華為的成長之路。

為什么華為能成為中國科技公司的領頭羊？本質上是因為華為在國際化的過程中，與世界級的競爭對手交手，適應不同地區的差異化需求，逐漸形成了自己的獨特競爭力。那么華為的國際化是怎么做到的，有什么路徑，有什么經驗教訓值得借鑒？

曾在華為工作11年，前華為中國區規劃咨詢總監、高級管理顧問鄧斌在自己的《華為成長之路》（人民郵電出版社出版）一書中做了深入復盤解讀。在中國企業出海潮興起的當下，華為的國際化經驗值得企業家們借鑒和學習。以下為書中節選部分，復盤了華為出海的4個階段，Enjoy~

1994年，任正非的一句話讓很多人記住了：“10年之后，世界通信行業三分天下，華為占其一?！焙芏嗳苏J為這是任正非的豪言壯語，并沒有領悟其中蘊含的深層意思。

通信行業是一個從分散快速走向集中的行業，華為要想在這個行業中生存，只有兩種結果：一是進入行業前三名；二是被市場淘汰出局。任正非之所以說這句話，一方面是因為他準確地認識到通信市場的本質及其發展趨勢；另一方面是因為他有強烈的危機感和遠大的抱負，必須帶領華為成為行業數一數二的企業，否則華為就活不下去。后來，整個通信市場的發展結果完全驗證了任正非的前瞻判斷。

20世紀90年代中期，跨國通信設備巨頭在國際市場需求下滑的情況下，轉戰方興未艾的中國市場攫取更多的利潤。隨后幾年，跨國公司以更殘酷的價格戰與華為等本土企業爭奪市場，國內市場競爭異常激烈。如果華為不能快速建立起國際化的隊伍，那么國內市場一旦飽和，華為面臨的結局只有一個：坐以待斃！

因此，華為在市場復制期有一個關鍵動作：開拓海外市場。從市場區域選擇上來看，華為早期開拓的國外市場與國內市場十分相似，相對不成熟，對價格敏感，對質量的要求沒有發達市場那么高。華為走向海外，早期的策略就是把中國市場過去的成功經驗復制過去。

華為海外市場開拓之路可以分為以下4個階段。

海外試水階段（1996-2000年）：小分隊試探海外市場，尋找客戶的門往哪個方向開。

海外點狀突破階段（2000-2005年）：雄赳赳、氣昂昂奔赴海外，全面開拓，屢戰屢敗，屢敗屢戰，最終實現點的突破。2000年，海外銷售收入首次突破1億美元；2002年，海外銷售收入5.52億美元；2003年，海外銷售收入較2002年翻了一番，達到10.5億美元，占公司總銷售收入的28%。

海外主戰場階段（2005-2013年）：經過8年奮戰，海外市場成為華為的主戰場。2005年，華為的海外銷售收入超過國內銷售收入，占總銷售收入的58%；2013年，華為超越愛立信坐上全球通信設備行業頭把交椅。

海外全球化階段（2013年至今）：海外多業務協同作戰，消費者業務異軍突起，這為華為樹立全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商形象立下了汗馬功勞。

接下來，我們將按照這4個階段展開講述華為海外市場開拓之路。

海外試水階段（1996-2000年）

俄羅斯是華為走出去的第一站。

1996年，華為首次“出?！保诙砹_斯莫斯科設立海外第一個代表處。俄羅斯電信市場不像中國電信市場集中化管理，而是特別分散，有1000多家電信運營商，它們主要與朗訊、愛立信、西門子、阿爾卡特等世界著名電信設備提供商合作。

在俄羅斯人的眼中，電信產品是朗訊、西門子等國際巨頭的專業領域，他們基本上不信任中國品牌，華為幾乎在每個客戶那里都碰了釘子。華為面臨的難題，不僅僅是向俄羅斯客戶推銷華為的技術，更是推銷“中國制造”，改善中國企業的國際形象，這無疑提高了華為在俄羅斯開拓市場的難度。

1997年，俄羅斯的經濟發展陷入低谷，資本市場群雄混亂，盧布大幅貶值，各大企業紛紛面臨資金鏈斷裂風險，市場開拓的風險極高。西門子、阿爾卡特等國際大牌電信設備供應商因為看不到短期收益紛紛從俄羅斯撤資，這給華為帶來新的轉機。

但是，別人放棄的硬骨頭，自己不見得就能啃得下。華為早年在俄羅斯開拓市場很艱辛，這從莫斯科代表處年銷售收入這項硬指標上就可以看出來：

· 1996年，銷售收入為零；

· 1997年，銷售收入為零；

· 1998年，銷售收入還是零；

· 1999年，終于實現零突破，接到了一個電源模塊訂單，訂單金額38美元。

1996-1999年，華為在俄羅斯電信市場幾乎沒有拿下一個像樣的訂單，但華為堅持了下來，在堅持中尋找機會。1999年，華為在俄羅斯電信市場上依然看不到突破口，在日內瓦世界電信大會參會的間歇，任正非對自己的愛將——負責俄羅斯市場的主管李杰說：“李杰，如果有一天俄羅斯市場復蘇了，而華為卻被擋在了門外，我就唯你是問?！崩罱苷f：“好?！?/span>

華為一直對海外市場很有耐心，確定一個市場目標后，就會采取積極的策略有節奏地去開拓。任正非確定了當時莫斯科代表處的4項關鍵任務：

· 從長名單到短名單（從1000家電信運營商中找出與華為能力資源匹配度最高的5~10家）;

· 弄清楚電信運營商的內部采購決策體系，與核心部門實現有效溝通；

· 說服電信運營商進行產品和技術測試；

. 進入電信運營商的供應商名單庫，并進行小批量采購，確保采購流程已跑通。

這4項任務，華為每完成一項，就離成功更近一步。

2000年，俄羅斯經濟出現“回暖”跡象，華為捕捉到中俄兩國達成的戰略合作伙伴關系中暗含的商機，加快了與俄羅斯電信運營商的合作。最終，華為抓住了俄羅斯電信市場新一輪的采購機會。

2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。這一年，華為在俄羅斯市場的銷售收入超過1億美元。

2002年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署上千萬美元的GPS設備供應合同。同年年底，華為又取得了從莫斯科到新西伯利亞地區3739公里超長距離的光傳輸干線的訂單。

2003年，華為在俄羅斯電信市場的銷售收入超過3億美元，位居俄羅斯電信市場大型設備供應商之首；同時，這個銷售收入占華為當年海外總銷售收入的1/3。

經過十幾年的不懈努力和持續投入，華為已成為俄羅斯電信市場的領導者之一，與俄羅斯所有頂級電信運營商建立了緊密的合作關系。

2011年，華為在俄羅斯的銷售收入突破16億美元。

2013年，華為智能手機、平板電腦在俄羅斯共售出60萬臺。華為中標俄羅斯最大的電信運營商Rostelecom DWDM的第一條國家級干線項目。

2014年，華為與俄羅斯第二大電信運營商MegaFon公司簽訂了一份為期7年的合約，總價值達6億美元，采購產品涵蓋了用于網絡建設和更新換代的設備，以及軟件和維護服務。

2015年，俄羅斯技術集團宣布，其子公司俄羅斯RT-Inform公司與華為將在最新研發成果與最優惠服務支持、商業條件和人員培訓的基礎上，共同在俄羅斯技術集團建立并使用最佳信息技術解決方案。

華為在俄羅斯市場的成功探索，具有重大意義：它為華為開拓海外其他地區的市場提供了可復制的模板。

海外點狀突破階段（2000-2005年）

華為全面進軍海外市場是從2000年開始的。大家可以從任正非在2001年1月18日歡送海外將士出征大會上的講話中，感受到華為開拓海外市場的決心：

雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋??當然還有大西洋和印度洋。是英雄兒女，就要挺身而出，奔赴市場最需要的地方。哪怕那里條件十分艱苦，工作十分困難，生活寂寞，遠離親人。為了祖國的繁榮昌盛、中華民族的振興，也為了華為的發展與自己的幸福，大家要努力奮斗。要奮斗總會有犧牲，犧牲青春年華、親情與溫柔……不奮斗就什么都沒有，先苦才能后甜。

“青山處處埋忠骨，何必馬革裹尸還”，沒有我們先輩的這種犧牲精神，就沒有中華民族的今天。為了祖國的明天，為了擺脫100多年來鴉片戰爭、八國聯軍入侵的屈辱，以及長期壓在我們心里的陰云，我們要淚灑五洲，汗流歐美亞非拉。你們這一去，也許就是千萬里，也許是8年、10年，也許你們最后會胸戴紅花回家轉。但我們不管你是否胸戴紅花，我們會永遠地想念你們、關心你們、信任你們。即使你們戰敗歸來，我們仍會美酒相迎，為你們擦干汗和淚……你們為了挽救公司，已付出了你們的青春年華，你們的青春將永駐心間。

中國企業開拓海外市場遇到的普遍問題是：第一，客戶不了解中國企業。第二，客戶也不認同中國企業能夠做出這么復雜的高科技產品。早期在拓展歐洲市場時，沒有人信任華為。在歐洲人的概念里，移動通信技術是通信技術中最復雜、最先進的技術，中國企業不可能擁有高質量的移動通信技術。因此，華為在海外市場開拓的最初目標，就是要消除海外客戶對中國人能不能做移動通信設備、做高科技產品的疑慮。

大家可能無法想象，在21世紀，仍然有人會問華為的海外拓展人員：“中國還有人扎辮子嗎？”華為巴西市場早期開拓者國際營銷部的周道平回憶道：“你真的難以想象客戶是怎么看中國的?！北M管華為的工作人員多次約見客戶，甚至持續約見好幾個月了，客戶就是不愿意會見。那種苦不是生活條件的苦，而是心里苦，是對心理承受能力的一種挑戰。

華為的員工好不容易見到客戶，也是很快就被客戶打發走了。華為西歐地區部總裁彭博自2004年開始常駐歐洲。2019年，他在華為心聲社區講述他在歐洲工作10多年的歷程時，講到了一個故事。

有一天，時任華為歐洲無線和核心網行銷主管的王濤和我，躊躇滿志，如約前往客戶的辦公室，拿出精心準備的膠片（華為人習慣把PPT稱為“膠片”），準備一次性說服客戶。開始匯報后，講了15分鐘，客戶禮貌地打斷了我們的陳述，說道：“在未來的5年內，我看不到使用華為產品的可能性。我們可以保持聯系，但是我也不想讓你們有過高的期望，不想你們浪費我的時間。”這就是我們在歐洲開拓市場初期面對的狀況，一次次的碰壁，一次次的繼續努力，3年之后，這個客戶成為我們在技術層最堅實的支持者之一。

因此，在最初幾年的海外市場拓展活動中，華為變換策略，邀請客戶到中國參觀。每一次只要華為邀請客戶到中國參觀，都會安排香港、深圳、上海、北京這4站，就是為了讓客戶看看中國發展的現狀，給客戶樹立中國也能做高科技產品的信心。

在海外點狀突破階段，華為在開拓歐洲市場時投入了大量的精力。歐洲通信市場是全球高端市場，客戶普遍擁有較為先進的消費理念，在通信產品方面的消費水平高于全球大部分地區。相對而言，他們更加注重產品的品質和性能，而不僅僅是價格。如果設備制造商不具備相應的技術實力，就很難在歐洲市場上有所作為。為了讓大家更好地理解這一點，我與大家分享3個小案例。

案例1：英國電信集團（BT）曾是全球最大的電信運營商，在經歷了2001年的互聯網泡沫之后元氣大傷，當它準備對英國本土的通信網絡進行全網升級和改造時，成本控制成為頭號難題，于是董事會在選擇供應商時將目光投向了亞洲，尤其是中國。當它對日本和中國的多家電信設備供應商進行考察后，它對華為產生了濃厚的興趣。

2003-2005年，英國電信集團對華為進行了全面的供應商認證活動。世界通信設備行業一致認為，英國電信集團是極度挑剔的超級客戶，擁有一套苛刻的認證體系。該體系包括12項、上百條細目的認證標準，甚至包括勞工工作環境、加班費是否按法律規定支付等。這些認證標準對一家只有10多年發展歷史的中國民營企業來說，無疑是一項巨大的挑戰。但華為沒有退路，要進入歐洲高端市場，必須通過認證。

經過為期3年嚴苛的認證考察，華為終于通過了英國電信集團的供應商認證，這讓華為人系統性地認識到自己與世界級電信運營商做生意需要具備哪些條件。同時，這也在歐美國家通信市場樹立了華為的品牌形象。很多人好奇：為什么華為可以通過西方頂級電信運營商這么嚴苛的認證？

其實，在英國電信集團認證之前，華為國際化戰略的初始階段是先占領發展中國家的通信市場，當時任正非已經意識到華為與國際大公司之間的差距。其中，華為的交貨時間和研發周期是最突出的短板，都比其他國家大公司的時間長。于是，華為從1998年開始向IBM等西方公司學習引入集成產品開發（IPD）和集成供應鏈服務（Integrated Supply Chain，ISC），到2003年，這些流程已經在華為內部磨合了3~5年，初具成效。當英國電信集團于2003年在中國的一家民營企業中看到自己熟悉的流程和工作方法時，自然心生好感。

案例2：在進軍歐洲荷蘭通信市場時，華為先從小型電信運營商開始切入。有一家名叫Telfort的小型電信運營商準備建3G網絡。當時的現狀是，它的機房空間很小，擺不下現有型號的大型機柜，于是找到諾基亞希望開發一種小型機柜。但諾基亞認為小型機柜開發成本太高，拒絕了它。Telfort又找到愛立信，愛立信認為這個需求不是普遍需求也拒絕了它。

2003年，華為聽說此事后，主動上門拜訪Telfort。華為為它提出了分布式基站方案，即基站的室內部分做成類似分體式空調那樣，體積只有DVD盒子大小，然后把基站的大部分功能模塊放到室外。這個方案極大地節約了客戶機房的空間，客戶聽了之后感到非常高興，但同時又懷疑華為是否具備這種產品的研發能力。經過不懈的努力，華為人用了不到半年的時間，將華為分布式基站技術方案落實成產品。為此，客戶感到非常驚嘆，選擇與華為合作并在歐洲電信運營商圈子中將此事傳播開來。華為憑此一舉，迅速地打開了歐洲通信市場的大門。

案例3：華為于2004年開始與沃達豐（世界上最大的移動通信網絡公司之一）建立聯系，并試圖與其合作。沃達豐西班牙公司工管部長卡洛斯·貝克爾（Carlos Becker）后來回憶說：“想當年我們選擇華為時，最主要的考慮因素是它的靈活性，以及它如何面對我們提出的挑戰。我們剛開始與華為合作時，就出了問題。但令人驚奇的是，不到24小時，華為的工程師就來了，并拿出了解決方案。這是完全不同于西班牙人的工作方式?！?019年，與華為西歐地區部總裁彭博見面時，他向我們講述了華為早年在開拓沃達豐這個超級客戶時的一個故事。

有一天客戶突然找到我們，希望我們提供幫助。在西班牙，從馬德里到塞維利亞有段高速鐵路，限速每小時300千米，火車經過時的平均時速是250千米，火車全程通過大約需要4小時。乘客一直投訴因網絡信號問題在火車上的手機網絡信號質量非常差?？蛻羟笾爽F網供應商，但是在2005年，這并不是普遍需求，因此優先級不高，他們被通知兩年后才會有解決方案。當時，客戶抱著試試看的態度找到了華為。

研發技術人員分析后發現，我們當時沒有現成的解決方案，但是機會難得，我們謹慎答復，說3個月后向客戶提供一個解決方案，客戶將信將疑。

3個月后，我們告訴客戶，華為基本確定了解決方案?？蛻魹榇烁械椒浅ｓ@詫，我們邀請客戶到上海。原來，3個月前，研發技術人員收到客戶需求后立即組織分析，試圖創建場景，馬上租下了上海磁懸浮的沿線24公里作為實驗場地，建設了20多個基站做網絡信號覆蓋，重現和測試所有場景，驗證我們的解決方案。

為了這個方案，研發團隊的100多人已經3個月都沒有在周末休息了，當我們在上海帶領客戶登上磁懸浮列車，請客戶現場測試手機通話質量和數據覆蓋質量時，客戶驚訝地豎起了大拇指，每個人興高采烈地在時速432千米的列車上，拿著手機合影拍照。就這樣，我們徹底地征服了對我們的技術要求最嚴格的客戶。

2005年，華為為沃達豐高鐵通信演示的解決方案，讓其對華為的實力和服務刮目相看。因此，華為終于獲邀正式參加沃達豐的大項目競標。希臘、西班牙、德國3個國家全網IP項目替換，沃達豐希望選擇一個新的供應商挑戰當時單一供應商的地位。面對來之不易的機會，華為全力以赴。

通過華為在歐洲市場開拓的3個小案例，我相信大家已經看到華為對待海外市場的戰略耐性。2000-2005年，華為在俄羅斯地區之外的市場進行全面拓展，包括拉丁美洲，歐洲，泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區域市場取得了良好的市場業績，這段時間被稱為華為海外點狀突破階段。

海外主戰場階段（2005-2013年）

2005年，華為在海外市場的銷售收入首次超過國內市場，占公司整體銷售收入的58%（見表6-1）；客戶遍布170多個國家和地區；外籍員工占公司總人數的20%以上；而在海外代表處的人員構成中，本地化率達到75%~90%。

在2000-2013年，華為探索出一種“片區管理”的新方式，陳攀峰（曾在華為海外工作13年）和王占剛（曾在華為工作14年）用他們的親身經歷向我們分享這種模式。

“片區管理”是華為原創的一種全球化管理方式，它在華為進軍海外主戰場階段中起到了非常好的支撐作用。時至今日，華為仍在采用這種方式管理全球市場。2005年，華為將分管國際市場業務的多個部門合并，成立國際合作管理部，目的是支撐與全球電信巨頭（大T）的戰略級合作，并對資源統一規劃和安排。同時，華為對全球市場進行網格式管理，將全球市場劃分為多個片區，最初是9個片區，各片區的人員配備齊全。

因為華為深圳總部無法熟悉全球各個國家或地區的政商環境、文化、客戶的具體業務需求，所以任正非把決策權前移，主張“一線呼喚炮火”“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”，除財務管控權和關鍵人事任免權之外，華為將很多權力下放到了片區。從運作流程來看，片區總裁向深圳總部述職，并且承接了區域的銷售任務和經營任務；片區總裁在總部開完會之后，回到所在的區域，馬上組織所在片區的會議，所在片區的各個國家級代表處主管要到片區總部開會，并且向片區總裁述職，并分別承接相應的銷售任務和經營任務。我們可以看到， 片區在華為全球銷售管理中起到了承上啟下的作用。

因為海外市場在此期間已成為華為的主戰場，華為開始有意識地搶占價值高地。除了“片區管理”的創新方式，在深圳總部，華為也開展了有策略性的競爭戰術，成立重大項目部。圍繞重大項目，華為的重大項目部對愛立信、中興等主要競爭對手進行系統性競爭分析，為片區的作戰提供精準打擊對手的“彈藥”，扮演“總參謀部”的角色。

值得一提的是，在進軍海外主戰場期間，華為迎來了一個彎道超車的機會：由于2008年爆發國際金融危機，西方國家的很多電信設備供應商紛紛收縮戰線，華為借機大舉進攻，進一步搶占了大部分的市場份額。由此，我們不得不佩服任正非的戰略智慧： 在別人貪婪時惶恐，在別人惶恐時貪婪。

全球化階段（2013年至今）

2013年左右，華為在全球通信市場的份額已經達到20%~30%，在此期間，海外多業務協同作戰，品牌價值不斷提升。2019年10月21日，全球最權威的品牌排行機構Interbrand揭曉“2019年全球最具價值品牌100強”榜單，華為公司作為唯一登榜的中國企業品牌，排名第74位。消費者業務為華為品牌的提升立下了汗馬功勞。

如果給“華為全球化”下一個定義，我建議可以參考以下這個定義： 以國際社會普遍認可的價值觀和方式，用全球的資源做全球的生意。基于這個定義，全球化可以分為3個層次： 第一層是產品和市場全球化；第二層是資源全球化；第三層是文化全球化。

在華為，任正非不喜歡用“國際化”這個詞，更喜歡用“全球化”。因為如果用“國際化”，就意味著把“中國市場”與“國際市場”并列對待；如果用“全球化”，則把“中國市場”作為“全球市場”的一個子集看待。這樣，企業領導者在制定公司戰略政策時的視野和格局就會完全不同（見圖6-1）。華為的銷售組織設計也體現了這一點：華為把全球的銷售區域劃分為16個片區，中國區只是16個片區之一，并不是另外15個片區的“總部”，真正的總部是16個片區負責人組合而成的一個特別機構：片區聯席會議（簡稱“片聯”）。

基于全球化視角，為了有效利用全球資源，經過20多年的籌劃布局，華為在全球形成了多個運營中心，具體如下。

研發中心：印度軟件研發中心、俄羅斯算法研發中心、日本工業工程研發中心、瑞典無線系統研發中心、英國5G創新中心、美國新技術創新中心、韓國終端工業設計中心等。華為在全球各地建立研發中心的宗旨是：匯聚全球最聰明大腦的智慧，持續引領ICT行業。

行政中心：華為在美國、英國等國家成立本地董事會和咨詢委員會，加強與高端商界的互動。

財務中心：羅馬尼亞財務中心、英國全球財務風險控制中心、新加坡財務中心以及中國香港財務中心等。華為在以上地區建立財務中心，就是在全球金融前沿陣地捕捉最新資訊，旨在防范重大財務風險。

運營中心：波蘭網絡運營中心、匈牙利物流中心、巴西制造基地等。華為建立以上運營中心的目的是，利用當地的成熟優質資源打造面向全球的供應鏈體系和運營體系。

華為海外市場開拓之路的借鑒意義

當我們對華為海外市場開拓之路的4個階段有了系統性的認知之后，不禁有一個新的思考： 對于中國走出去的企業而言，華為海外市場開拓之路具有哪些借鑒意義？我認為有以下5點值得大家思考。

第一，開拓海外市場，首先要理解當地法律，避免涉外官司。華為有強大的法務團隊護航，這是非常重要的前提條件。

第二，無法賺快錢，無法依靠“打一槍換一個地方”的短視打法，必須扎下根來，打陣地戰。

在開拓海外市場時，如果企業派過去的人能力不行或給的資源不夠，是不可能有效打開局面的。華為是一家極具戰略耐性的公司，能夠始終在自己最擅長、最關注的領域堅持下去。

企業開拓海外市場，最大的困難和挑戰就是缺乏對這個市場的了解，以及缺少耐心和決心。如果企業能較好地解決以上兩個問題，打開市場局面只是時間問題。華為在開拓海外市場時，投入了大量的財力和人力，總是把國內最優秀的人才輸送到海外市場，用范弗里特彈藥量去轟炸，而不是委托當地的留學生或依靠當地公司開拓。當然， 華為采用的“小國練兵，大國打仗”“小國取利、大國取名”等市場策略也很巧妙。

第三，縱觀華為海外市場的開拓歷程，品牌、產品、供應鏈三者的組合拳非常關鍵。

品牌方面：構建認知，形成合作。華為參加了很多世界頂級的行業展會，如巴塞羅那通信展，目的是希望在世界頂級電信運營商的心目中形成品牌認知。

產品方面：開始與客戶合作后，華為要有能力滿足客戶更高價值的需求，構建燈塔類項目，絕不在產品質量上掉鏈子。1998年，在IBM的幫助下，華為開始實施的IPD流程對穩定產品質量起到了關鍵作用。

供應鏈方面：這里是指廣義的供應鏈，包括產品供應鏈、人才供應鏈、財經供應鏈等，把資源在全球范圍有效調度的供應能力。經過2020年新冠肺炎疫情，大家越來越明白一個道理：中國企業全球化，一定是中國產業鏈、供應鏈的全球化。

1999年，華為在西方公司的幫助下發起了一系列變革：1999年集成供應鏈體系變革ISC（IBM）、2003-2004年組織結構設計（美世）、2007-2014年集成財經服務體系變革IFS（IBM&普華永道）、2007-2015年銷售管理體系LTC/客戶關系管理體系變革CRM（埃森哲）等。

這一系列變革促使華為的全球廣義供應鏈得以建立，使優質資源前移到一線成為可能。 在任正非的心目中，華為在全球的170多個代表處就是170多個華為子公司。在未來，客戶側的合同流程應在當地代表處就關閉，無須總部審批，做到市場本地化，各代表處變成該國家或該地區的本地企業。要達到這個目標，就需要在廣義供應鏈上做更多的儲備。

第四，除了品牌、產品、供應鏈，開拓海外市場一個最大的挑戰體現在如何與客戶溝通，以及彼此建立信任的關系上。比如，歐洲客戶對一家企業的信任，首先來自對與他打交道的銷售人員的認同。

第五，全球化的內涵也在發生變化。之前，我們談的全球化是去國外賺別人的錢，現在，作為中國企業，你想長期把自己的產品賣出去賺別人的錢，這種想法早已不切實際。

在開展全球業務時，企業并不是簡單地把產品賣出去，而是要在當地建立自己的產業基地，雇用當地人才，解決當地就業問題，在當地開發產品，在當地服務客戶，一定要對當地的社會經濟發展做出貢獻。

所以，中國企業的全球化一定是中國產業鏈的全球化、中國供應鏈的全球化。另外，我們需要注意另外一種全球化態勢：把全球商品引入中國，讓全球資源服務中國。

結 語

任正非是戰略眼光和戰略耐性兼具的卓越企業家。為什么中國很多企業出海都鎩羽而歸？安排員工到新大陸后，往遠處放幾槍，也不知道是為了把自己的行程告知當地的競爭對手，還是為了給自己壯膽，之后說沒獵物，就回來了。

華為在俄羅斯市場守了4年（1996-1999年），只收獲了一個38美元的訂單，任正非仍然要求守下去，而且要求華為莫斯科代表處主管李杰必須把組織客戶關系、關鍵客戶關系、普遍客戶關系等工作做到位，這是非常難得的。

可能大家對李杰不太了解，華為官方網站是這樣介紹他的：

李杰，監事會主席、審計委員會主任。出生于1967年，西安交通大學無線電通信學士、計算機圖像處理碩士。1992年加入華為，歷任研發工程師、國內代表處代表、莫斯科代表處代表、獨聯體地區部總裁、全球產品行銷總裁、全球技術服務部總裁、人力資源部總裁、片區聯席會議總裁、公司總干部部部長等；現任公司監事會主席、審計委員會主任。

大家看完這段簡介，有沒有發現一點：這是一個從來沒有擔任過副職的將帥級干部。 開拓海外市場，面臨比國內市場更大的不確定性，如果不是啟用具有開拓精神和開拓能力的干部當主管，事事都要向遠離海外一線的總部請示，恐怕什么局面都打不開。

作者 | 鄧 斌

來源 | 《華為成長之路》

出版 | 人民郵電出版社