鄧斌：華為如何“打勝仗”

華為成長之路是“教科書級”的打勝仗案例。

華為之所以能從一個初創企業發展到今天的世界級知名企業，與其在成長時期所經歷的推動其歷史進程的關鍵事件息息相關。

我們會很吃驚地看到，在這些關鍵事件發生時，無論是6個人，還是20萬人，華為始終是一個整體，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。這，就是軍隊的基因。

在本文中，我將通過鮮活的案例，解析華為在打勝仗路上的目標管理、協同方法、組織賦能等關鍵實踐，希望讀者在構建自己企業的管理系統時能夠從中得到有益的借鑒。

不是學習華為的“現在”，

而是學習華為如何走到現在

企業的成長如同人一樣，不經歷風雨，怎能見彩虹。

見賢思齊焉，在企業管理領域，近年來學習華為的風潮從未間斷。但是，照抄、照搬華為模式并不可取，因為不是每家企業都擁有華為的資源和實力。

對于大多數企業來說，重要的不是學習華為的“現在”，而是學習華為如何走到現在；不是學習年銷售收入9000億元時的華為，而是學習年銷售收入100億元、10億元、1億元甚至剛剛起步時的華為。

如今年銷售收入9000億元的華為，在30多年前是基于2.1萬元注冊資金起步的。創業維艱，如何一步步地把企業做大？市場復雜，如何與對手抗衡？在不確定的時代里，面對重壓，關鍵時刻該如何抉擇？

這些問題，是每個企業在成長的過程中必須回答的問題。讀史使人明智。讀華為的成長史，讀華為一路經歷過的風雨和坎坷，也許會讓我們在感受到情感共振的同時，對這些問題有更深入的思考。

華為30多年來的成長之路可分為四個階段。

《打勝仗：常勝團隊的成功密碼》

田濤、宮玉振、吳春波、鄧斌等/著

產品定位期：把企業做成

我們先來看第一階段——產品定位期，此時的華為聚焦于“把企業做成”。

華為創辦于1987年，誕生在深圳市的一間單元房內，那一年，任正非43 歲。20世紀80年代的深圳，正處于市場經濟騰飛的重要階段。一次偶然的機會，任正非得知國家在大力發展民族通信產業，他抱著試一試的心態，做起了交換機代理銷售的生意，結果誤打誤撞進入了通信行業。

當時通信產品技術含量高、利潤高，吸引了世界上大部分的大型電子企業進入這個賽道進行競爭—那是寡頭之間的競爭。用任正非的話講：“當時的華為就像一只螞蟻，站在大象的腳下，口中喊著要長得和大象一樣高，活脫脫是一個現代版的堂吉訶德。”

不過，恰恰就是這種無知無畏的精神，才讓華為敢于踏上這條狹窄的賽道，在技術要求十分苛刻、競爭十分激烈的通信市場上大展宏圖。

1987年至1994年的這7年，是華為成長的第一階段。這個階段的華為，核心任務只有一個，那就是活下來。

但是很快，華為就迎來了一個關乎存亡的、異常艱巨的挑戰。早期的華為，做的是代理銷售業務。當時的市場競爭非常激烈，國內至少有400個對手同臺競技。盡管華為的服務非常好，但經營依然深陷兩難的境地：生意不好時，它發愁如何賣貨；生意好時，卻經常從廠家那里拿不到貨。而且因為缺少相應的配件，產品在客戶那里出了問題也不能及時得到維修，十分影響客戶的體驗。做代理商，終究不是長久之計，華為需要擁有自己能掌控的核心產品。

任正非很快看清了這個現實。1990年，在技術門檻超高的通信行業，籌款研發自己的產品實在是難上加難。但是，來不及考慮這些，為了讓華為活下去，任正非義無反顧地開始了自主研發之路。

華為嘗試自主研發小型用戶交換機BH03，獲得了初步成功。經歷了數次開發，1994年，華為第一個大規模進入電信運營商市場的產品——C&C08數字程控交換機全面走向商用。華為迎來了真正“屬于自己的春天”。

自主研發，就是把知識變成產品。那么，從知識到產品，中間的鴻溝靠什么來填補？答案是資金。

在當時，華為申請銀行貸款較為艱難，其他渠道的外部融資也進行得相當困難。雖然華為曾向員工承諾過比較高的薪資，但是在這段時期，業務發展需要大量的現金流。經營狀況不好時，甚至出現過“只能發一半的工資，另外一半算是企業向員工借的，打白條、給利息”的情況。

那么，如何才能緩解資金窘境呢？信守契約的華為想出了一個權宜之計：那就是把欠發員工的工資、獎金通過“債轉股”的方式轉成內部股票，這樣既可以解決燃眉之急，又可以讓員工享受到企業發展的紅利，提升員工對組織的歸屬感。

這個被窘境“逼出來”的權宜之計，不僅很奏效，后來還成了一段佳話。多年之后，“員工持股計劃”成了華為留住員工的“金手銬”，反倒起了激勵員工的作用。

據2021年3月31日華為官方發布的《華為投資控股有限公司2020年年度報告》，華為員工總數約19.66萬人，個人股東121269人，占華為員工總數的61.68%，也就是說，每兩位華為人中，就至少有一位持有華為的股票。

不過，需要注意的是，華為早期探索員工持股計劃的初衷并不是激勵員工，而是融資渡過難關，有這樣的結果算是“無心插柳柳成蔭”。這種持股模式有著特殊的時代背景，不宜照搬，否則可能有一定的法律風險。

企業初創時期有三道坎：產品、資金和人才。那么，早期的華為在人才招聘方面，又有什么可借鑒之處呢？

說起這個，就不得不提這樣一段故事。1992年的一天，郵電部要舉辦一個培訓班，全國從事交換機開發的企業幾乎都會派技術骨干參加學習。華為也派人去了，不過，任正非派去的華為骨干除了學習之外，還有一項額外的重要任務——挖人。

當學員結束了一天的學習回到宿舍后，華為骨干們就開始活動起來，去各個宿舍與學員“聊天”。后來任華為研發部經理、華為高級副總裁等一系列要職的人員，有很多都是在這個培訓班上被挖過來的。

另外，華為還陸續在各理工類高校聚集地成立了研究所，并且大力鼓勵已經入職的華為員工邀請同學、朋友加入華為；對于肯跳槽的精英，華為還負責報銷他們來深圳面試的往返機票，給予安家費等補償，以減少人才的后顧之憂。

回顧初創時期的華為，雖然核心關鍵詞只有一個——生存，但當“生存”變成了信念，企業的生命力也就深深地扎下了根。

正如任正非反復強調的那樣：“活下去，是華為奮斗的最低綱領，也是最高綱領。”“活下去”，始終在這家企業的DNA之中，這不僅僅體現在2019年以來美國極限施壓的時期，也淋漓盡致地體現在華為的產品定位期。

市場復制期：把企業做大

驚險度過初創時期的華為，緊接著就進入了下一個階段——市場復制期，重點在于“把企業做大”。

為什么這個階段被稱為市場復制期呢？如果說企業發展的第一階段產品定位期是從0到1，那么第二個階段就是從1到N。企業在這個階段的關鍵動作就是復制、復制，再復制，擴大自己的規模。

在1994年至1998年這短短的五年間，華為的組織規模和銷售收入迅速擴張了10多倍，步入了中型企業的行列。而被業界所熟知的“狼性文化”，也正是在這個時期成了華為的標簽之一。

華為形成“狼性文化”與這個階段的企業發展特點息息相關，它表現在三個方面。

敢搶敢拼的華為員工就是憑借著這股精神，不斷地沖進市場去攻城略地，甚至在客戶的辦公室門口等待五個小時只為換取五分鐘的見面機會。他們用這樣的堅持換來了一個又一個新的訂單。他們跑馬圈地，不停向前奔跑，只為一個夢想，那就是：10年之后，世界通信行業三分天下，華為占其一。這支“狼群”的力量，可見一斑。

在市場復制期跑馬圈地的過程中，企業需要對“以客戶為中心”這一經營理念有深刻的認知。這個理念的背后其實是一組關鍵詞：天、地、路、鞋。

行業為地，客戶為天，戰略就是在天地之間選擇的路，組織就是腳上的鞋。我們經營企業，就是在天地之間，穿上一雙合腳的鞋，飛奔在自己選擇的道路上。

為什么我們先談行業和客戶？因為這兩者都是站在第三方的角度來看企業的。

行業是什么？行業為地，就是我們腳下的土壤。隔行如隔山，你在這個行業能干得風生水起，到另一個行業就未必了。同樣，你在另一個行業碰了一鼻子灰，換一個行業沒準會如魚得水。

東北的黑土地適合種植大豆，江南的水鄉適合種植水稻。不了解我們腳下的土壤，我們就會違背自然規律，我們能不能生長，首先得看我們所處的這個行業給不給我們機會。

客戶是什么？客戶為天。作為“地”的行業，它決定了我們能否長起來；作為“天”的客戶，它決定了我們能夠長多大。一家企業要頂天立地，必須先要知天知地。我們之前強調知己知彼，現在知己知彼已經不夠了，知天知地變得更為重要，這是一個前提條件。天和地加在一起就是我們的經營環境。

當我們知天知地之后，也就知道真正的驅動力是行業機會和客戶需求，我們接下來就必須作出一個經營選擇。

行業機會有很多，客戶需求也有很多，我們必須挑選適合自己能力的。“挑選”這個活動的對象實際上就是我們經常聽到的一個術語——戰略。對大企業來說，戰略選擇的重點是不做什么，因為有太多的機會向大企業涌來，如果不加以選擇，它們就會分散精力。

在這種情況下，大企業必須主動排除一些機會。華為就經常對很多機會說“不”，如房地產項目、財務性投資項目、與伙伴爭利的大集成項目，它都堅定地選擇不做。

當我們在“天”和“地”之間作出一個選擇之后，即有了自己的戰略之后，我們就要通過我們的商業模式去創新，作出一些嘗試。有了戰略，接下來就是搭建團隊，確定組織結構。

組織結構和企業戰略是蹺蹺板的兩端，必須動態匹配。當組織結構高于企業戰略時，組織效率就會比較低，客戶給企業的錢會在內部管理中被消耗掉；當組織結構低于企業戰略時，“地基”和“結構”不足以支撐業務“大廈”的向上快速發展，客戶就會認為企業無法取得未來的成功，就不敢把重要的事情交給企業去做。因此，組織設計是一個動態的過程：從行業，到客戶，到戰略，再到組織結構。

在市場復制期，華為有三個關鍵事件值得我們關注。

第一個關鍵事件：市場部集體大辭職。

很多企業把成敗寄托在企業內部“能人”和“英雄”的身上，但當這些人居功自傲，不愿聽從企業的指揮和調度時，企業難免會遭遇“成也蕭何，敗也蕭何”的境況。

早年的華為，為了讓員工放開手腳去開拓市場，曾經授予了一線辦事處非常大的權力。但是，在1995年下半年，這樣的權力下放讓華為內部出現了“山頭林立”的現象。

為了消除這種不良風氣，分管市場部的領導孫亞芳為任正非獻上了一計。這個計策，便是“市場部集體大辭職”。

1996年，華為擬制了一份辭職報告的模板，要求所有市場部的辦事處主任“主動辭職，重新競聘上崗”，這樣的舉動轟動了業界。通過這樣做，讓一線市場員工再次煥發活力，使華為得以繼續向前發展。

第二個關鍵事件：建立任職資格認證體系。現如今，各行各業都有著一定的準入門檻，比如開車的司機需要駕駛證，否則就沒人敢坐他的車。那么，企業中的“駕駛證”是什么呢？答案就是“任職資格”。

1998年，華為從英國引入了任職資格認證體系，這讓華為的人力資源管理從“調兵遣將靠欽點”變成了“開山劈地有標準”，一步一步讓“論功行賞”造成的混亂局面趨于規范。

第三個關鍵事件：頒布《華為基本法》。《華為基本法》從1996年便開始起草，歷時兩年多，終于在1998年3月正式頒布。這件事對華為產生了深遠的影響，因為這套基本法總結了華為過去10年來為什么能取得成功，同時為華為未來的發展指明了方向，意義重大。

在市場復制期，為了將企業做“大”，華為實行的是粗放型的擴張政策。市場份額的擴大，往往是企業舍棄眼前利益、透支未來利益換來的。

那時的華為雖然擴大了市場占有率，逐步縮小了與行業巨頭的差距，但企業內部的許多問題并沒有得到及時解決，這些問題成了華為走向管理規范期所面臨的關鍵問題。

管理規范期：把企業做強

“大而不強”是無法成就一家世界級企業的。對于華為來說，要想站在世界最高點，就一定要把規范的“秩序”建立起來。因此，在經歷了市場復制期之后，華為進入了成長的第三個階段——管理規范期，主要任務是“把企業做強”。

這段時期持續了10多年，從1998年開始到2011年。華為在管理規范期的焦點，與之前的產品定位期、市場復制期有本質的差異，主要體現在這幾個方面：職業、規范、國際化和做強。

在這個階段最知名的關鍵事件就是“拜師IBM”。為什么華為要將IBM當作老師呢？這一切還要從1997年的冬天說起。

這一年，華為已經創立了10年，員工數量增長到5600人。雖然已經開始起草《華為基本法》，但任正非突然意識到，在起草《華為基本法》的教授和專家中，其實沒有一個人是做過大企業的，甚至華為的這些領導干部中，也沒有任何一個人有這樣的經驗。

要想在這種情況下讓華為成為世界級的大企業，豈不是閉門造車、天方夜譚？帶著這個問題，1997年12月，任正非帶著幾位高管遠赴異國，開始尋找答案。

他們拜訪了四家美國企業，分別是惠普、休斯電子、貝爾實驗室和IBM，其中，在IBM停留的時間最長。那時的IBM剛剛經歷為期五年的企業變革，正是這五年的變革，讓IBM這個險些被時代拋棄的大型企業重新迎來了輝煌。任正非一行人在聽取了IBM這五年的變革歷程之后，大為所動。IBM時任CEO郭士納所提出的“制造業四條基本規律”，也讓華為的高管們感到如獲至寶。

IBM和華為，一個是現代企業的神話，“笨重的大象”重新起舞；一個是時代新星，用10年時光洗去了初生牛犢的青澀，野蠻生長之后，充滿著對智慧與秩序的渴望。

面對IBM這種在IT行業有著近百年歷史，經歷過三次以上大變遷，同時又與華為同處制造業的大型企業，任正非決定：華為拜IBM為師，誠心誠意向IBM學管理。

“只有破除狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除狹隘的華為自豪感才是職業化。”對于“拜師IBM”，任正非的這句話就是最好的詮釋。

除IBM外，華為的“管理老師”還有很多。

華為對標了許多世界領先企業的優秀實踐來提升自身的管理水平，至今已經把全世界范圍內大家耳熟能詳的知名咨詢公司都請了個遍，除了IBM，還有麥肯錫、埃森哲、羅蘭貝格、德勤、安永、普華永道、畢馬威、波士頓、合益、美世，等等。華為每年在管理變革方面的投資占年銷售收入的比例平均達到1.4%。

這筆專門為管理變革而規劃出的預算，其投入力度即使在如今的諸多大型企業中，也是非常少見的。

對一家企業來說，最重要的是什么？華為在不同時期，給出了不同的答案。“狼性文化”讓華為在1994-1998年蓬勃發展，而為了管理更規范，發展更健全，1998-2011年的華為更加強調“不以規矩，不成方圓”。但是，規范帶來的不是永恒的益處，也帶來了官僚主義、總部權力感過強等弊端。

隨著時間的推移，有效的管理方法也會隨之而變化，過去的經驗不是永久的金科玉律，只有實踐才能出真知。華為自2006年試點“鐵三角”以來，堅定地向美軍學習，把指揮所建在聽得見炮聲的地方，讓一線呼喚炮火。

“讓一線呼喚炮火”最早是任正非2007年在華為英國代表處的一次講話中提出的，之后不斷被強調，變成了華為的管理準則。

任正非說：“為了更好地服務客戶，我們把‘指揮所’建在聽得見炮聲的地方，把計劃、預算、核算的權力和銷售決策權力授予一線，讓聽得見炮聲的人來決策。打不打仗，客戶決定；怎么打仗，前方說了算。由前線指揮后方，而不是后方指揮前線。”

為了“讓一線呼喚炮火”，任正非在華為管理上花了很多心思，并取得了讓業界驚嘆的成效。這里舉兩個小例子。第一個例子是稱謂的改變。

任正非要求：深圳總部只能被稱為“機關”，不能被稱為“總部”。

隨著企業的不斷成長，有些站在行業風口的企業最終會發展成為集團型企業。你會發現，屁股坐在集團總部的人，有滿滿的自豪感，會認為決策權在總部，而那些在市場一線的人只能聽總部指揮在外奔波。一旦有了這種想法，他怎么會有服務一線的精神和欲望？集團總部怎么能成為服務型總部呢？

任正非認為，華為“家里沒有礦”，所有的價值都是客戶創造的，只有大家愿意到一線貼近客戶，華為才有可持續發展的未來，因此必須給予一線足夠的權力，二線只能是服務一線的“機關”，二線員工不能高高在上，對一線員工指手畫腳，不要稱自己是“總部”人員，這就在心理上把后端的自豪感打掉了。

另外，在稱謂的正式化程度方面，華為也花了很多心思。什么叫稱謂的正式化程度？“董事長”“總經理”“總裁”“總監”等稱謂是正式化程度比較高的稱謂；“接口人”“主管”“經理”“負責人”“專員”等稱謂是正式化程度比較低的稱謂。

如果你留心就會發現，很多企業二線人員的稱謂正式化程度比較高，一線人員的稱謂正式化程度比較低，這就會導致一種現象，比如：一線的金牌銷售王主管回到二線開會，遇到財經管理部的李總裁時，他的腰會不自覺地彎下來，說一聲“李總好”。為什么？因為“主管”在稱謂上低于“總裁”，王主管怎么硬氣得起來？此外，他內心也會盤算一件事：盡快回到二線當主管，別在一線打市場。

當企業形成這樣的氛圍時，所有人都想往后端走，一線怎么會有優秀的人才？沒有優秀的人才，一線怎么能做出更好的業績？產生這些問題的根源是我們的機制根本就不是導向沖鋒、導向未來的。我們得理解組織行為學中的一個常識：權力在哪里，人才就在哪里。

華為在稱謂上的設計很有意思：同等崗位，默認一線的比二線的高出半級到一級；一線人員的稱謂正式化程度普遍比較高，二線人員的稱謂正式化程度普遍比較低。

業界傳聞，華為的“總”很多，這是怎么來的？一線的片區聯席會議負責人是“總”，地區部負責人是“總”，各個國家和地區的業務代表是“總”，業務代表下面負責客戶、產品解決方案、服務、渠道的人也是“總”，從中可以看出，華為就是要提升一線人員的稱謂正式化程度。

華為二線人員的稱謂則比較簡單，最典型的稱謂是“部長”，如果你在華為深圳坂田基地或華為東莞松山湖基地聽到華為某位后端的主管被稱為“部長”，你不要小看他，他可能管理著5000人甚至上萬人，他只是在稱謂上被稱為“部長”而已。

經過這樣設計后，有意思的現象出現了。每年華為開市場大會時，那些一線的“總”回到華為基地，遇到二線的“部長”時會出現這類情況：西非地區部陳總遇到備件管理部趙部長，趙部長的腰就會自覺地彎下來，說一聲“陳總好”。陳總因此會感覺良好，感覺自己在這家公司有地位，回到一線后會和員工們說：“這次我回基地開會，公司對咱們還是很厚道的，家里很多人靠著我們打‘糧食’，還得靠咱們養著，大家能者多勞，多加把勁兒。”

這就是稱謂正式化程度帶來的心理暗示。當然，任正非也不玩兒虛的，在“分錢、分權、分機會”時確實會向一線員工大力傾斜，沒有讓一線員工吃虧，這便形成了“能者多勞，勞者多得”的局面。從這個例子中我們學習到一點：一個優秀的組織必須在機制層面確保最優秀的人愿意去一線。

第二個例子是關于“賦能”的。

我在華為工作的11年間，感受到的最能體現華為對“賦能”認知的一個例子是：組織賦予一個職級13級的年輕員工“呼喚”職級21級的機關干部的權力。

13級是什么概念？在華為，一名通過校園招聘進入華為的研究生，工作滿一年，沒有犯錯誤，他的職級就會被默認為13級（12級及以下對應操作崗），這是華為知識型員工的起點職級。

21級是什么概念？這在華為算是一個挺高的職級，沒為華為持續作出卓越貢獻，沒經歷16-18 年的歷練，很難達到這個級別。

一個13級的一線“小毛孩”，因為需要項目資源，便可以三更半夜撥打機關里一個他不認識的21級干部的電話，而且對方還得接這個電話，這就是組織在機制層面的“賦能”。

任何一家優秀的企業都有獨特的企業文化，有些文化體現在企業的“內部黑話”中。華為也不例外，也有自己的“內部黑話”。

曾經有人在華為內網“心聲社區”組織評選最具華為特色的“內部黑話”，最終“ Welcome to join the conference”這句話得票最多。因為華為人在全球開展業務，一線和后端溝通常常只能召開越洋電話會議，“Welcome to join the conference”是華為電話會議中的第一句話。

華為人聽這句話幾乎都聽到耳朵長繭了。華為一線的很多電話會議往往沒有足夠的時間提前通知相關人員，當某人接到了一個電話號碼是“0755-28780808”或類似號碼的來電時，就知道是有會議要開了。

接聽之后，會議系統報出的第一句話就是這句話，然后接聽者得輸入自己的華為工號，一線會議召集者才會再和他說明是哪個地區部的項目需要求助于他的部門。

華為的電話會議很有意思，往往開始時有3個人在開電話會議，兩小時后，電話會議快結束時，在線的可能已經有12個人了。為什么？

一線向你的部門求助，你說只能提供部分資源，其他資源還需要某部門配合，于是一線會議召集者會把你說的那個部門的負責人也“拉上線”，當下就把資源確定下來。

更絕的是，當這個電話會議快結束時，一線會議召集者（很可能是13級的“小毛孩”）會說：“感謝家里各位兄弟的支持，我稍后寫一份紀要并抄送給各位，大家明早回到部門，就請把資源落實一下。”

在華為，有一條不成文的規則：會議紀要具有法律效力，電子郵件就是命令（mail is order）。在業界的很多企業中，沒有董事長簽字，會議紀要很難被執行。

在華為，任正非說：“我也不知道一線要多少資源合適，只能讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，因為他離客戶最近，大家先聽他的，選擇先相信他，我們事后復盤時發現浪費彈藥了，再‘秋后算賬’、總結經驗就好。”是誰賦予了一線人員（13的年輕員工也不例外）這樣的指揮權？是組織！

通過這兩個例子，你便可以理解華為是如何“讓一線呼喚炮火”的。近些年，華為提出決策前移、下沉，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，不斷總結和復盤，這在總體上有效支撐了華為在全球的快速擴張。

生態聯動期：把企業做久 

當穿過產品定位期、市場復制期和管理規范期，華為來到了成長的第四個階段——生態聯動期，此時的華為主要看重建立生態文化，即看重“把企業做久”。

2011年，華為已經成了運營商設備行業的全球領軍者之一。在前三個階段當中，華為一直都將精力聚焦在自己的企業之內，在做大做強的路上不斷成長，但在第四個階段，華為的目光不再局限于自身，而是投向了企業之外更大的世界。如果用一句話來概括，那便是：獨樂樂不如眾樂樂。

進入生態聯動期，企業的志向便不再局限于“做成”“做大”和“做強”，還要“做久”。

每一個經得住時間考驗的企業，一定都不是“獨善其身”的。在做好了分內之事后，組織的邊界會開始跨出企業，整合企業內部與外部的資源，和產業鏈的上下游伙伴一起進行生態聯動，它也會從獨自悶頭賺錢，變成幫助生態伙伴一起發展，成為平臺的賦能者。

要想了解生態聯動期的華為，可以通過華為內部的兩個高頻用語略窺一斑：一個是“深淘灘，低作堰”，另一個是“絕對不做黑寡婦”。

“深淘灘，低作堰”，是聞名世界的都江堰水利工程的治水名言。“深淘灘”就是指每年歲修時，河床淘沙要淘到一定深度。這體現在企業管理上，就是要不斷挖掘內部潛力，發展核心競爭力，企業才能做久。

“低作堰”是指堰頂適宜做得低一些，便于排洪排沙，起到“引水以灌田，分洪以減災”的作用。這體現在企業管理上，就是不要急功近利，并且善待合作伙伴，不要為獲得更高的利潤率而放棄對市場的培育和對客戶的回報，更不能因為短期的目標而損害長遠的目標。

“深淘灘，低作堰”，就是以這樣的含義成了華為生態聯動期的關鍵思想。另一個高頻用語是“絕對不做黑寡婦”。

黑寡婦是有劇毒的蜘蛛，這種蜘蛛有一個可怕的習性，那就是在交配之后，雌性蜘蛛會把雄性蜘蛛吃掉，以此為自己孵化幼蜘蛛提供營養。

華為的學習能力很強，在20多年前快速擴張的階段，曾有些部門在開發新產品沒有思路時，會發起招標，把業界做得不錯的小企業召集起來交流一下，之后就沒有下文了。

正是基于這樣的情況，很多合作伙伴在與華為交流時，總是會“留一手”，不敢與華為“交心”。顯然，這樣導致華為失去了與很多優秀的合作伙伴合作的機會。在那段時間，華為在業界供應商中的口碑也很受影響。

為了改變這種情況，讓華為真正實現可持續發展，任正非引入了“黑寡婦”這個概念，認為華為絕對不能做吃掉“合作伙伴”的黑寡婦，而是要發揚開放、合作的精神，在企業生態圈打造多贏的局面。

在生態聯動期，華為也發生過許多推動成長的關鍵事件，比如2011年“三駕馬車”分立，啟動輪值CEO制度，創立2012實驗室，2019年以來經歷了眾所周知的美國“實體清單”極限施壓，2021年重兵押注智能汽車賽道，等等。

在這個不確定的世界里，華為愈發展現了領先企業的社會責任感和民族企業的勇敢擔當。

結語：沒有成功，只有成長

對于華為成長的四個階段，我們簡單做一下回顧。

在第一階段產品定位期，華為在艱難的環境中開辟了一片全新的天地，解決了產品、資金和人才的問題。

在第二階段市場復制期，華為擴大了企業規模，向領先企業進軍。

在第三階段管理規范期，華為走向了精細化管理，敢于變革，樂于學習，拜師 IBM，建立起科學的管理體系。

在第四階段，也就是華為目前所處的生態聯動期，華為致力于更多地向外部賦能，積極聯動合作伙伴，構筑更加開放的產業鏈，開創更遠大的未來。

縱觀30余年四個階段的實踐，華為的持續成功來源于兩個“道”。

一個“道”是對行業賽道的堅持，華為選擇了一條很長很寬的“賽道”，就是任正非所說的“信息與通信技術”主航道，堅持30余年不動搖，堅持幾十萬人對一個城墻口猛攻。時間效應巨大，時間成為華為人最好的朋友。曾經那些遙不可及的競爭對手，都被華為甩在身后。

另一個“道”就是華為管理之道，簡而言之就是“以客戶為中心，以奮斗者為本”。

以客戶為中心，可以解決價值獲取問題；以奮斗者為本，可以解決價值評價和價值分配問題。這本來是常識，但是人們常常忘記：常識推到極致就是哲學。

環顧四周會發現，只有極少數人能夠做到“以客戶為中心，以奮斗者為本”。對此，不僅任正非做到了，華為內部也照此執行，并且按照這個常識堅持行事30余年，不被“基因論”和“宿命論”綁架，不被過去的成功局限，始終把客戶需求和對市場的洞察作為未來前進的向導，不讓“雷鋒”吃虧，因此華為成了中國企業在世界上的名片。

做企業，猶如希臘神話人物西西弗斯推巨石上山。新時代的“硬漢”任正非始終堅信這個理：沒有成功，只有成長。千古興亡多少事，一江春水向東流……不回頭。