美的：數字化，一切皆有可能

作者 / 羅華剛，華夏基石大師塾訓戰導師，原美的電器營運總監，戰略管理總監、經營管理總監

01、引言

單從市值的角度，十年前的美的市值約691億+海爾智家524億約等于格力1120億；2021年9月23日，美的市值4663億＝海爾智家2372億+格力電器2293億的總和。美的后來者居上，什么原因呢？

從長期來看，市值的高低反映了企業未來的可成長性、商業模式的有效性和治理方式的先進性。

“美的是一家既有典型民營企業特征又有現代化治理能力的世界500強”。這是一位在美的工作20年的美的高管跟筆者交流的觀點。筆者反復思考這句話背后的含義，大致可以包含三層意義：一是美的是一家典型的民營企業，民營企業的特征是注重價值創造，機制好，快速應對環境變化，自我生存能力強，具有極強的成長性和抗風險性；二是現代化治理，美的師從西方管理學，結合了中華文化之精髓，形成美的獨有的7+3管理機制，實現了現代化治理，且具有企業長青的能力和持續增長的能力；三是世界500強，全球500強企業典型特征是強而大、與時俱進、產品及商業模式領先。

筆者總結了全球500強公司持續成功公式：企業持續成長＝機制*戰略*文化

美的除了擁有強大的7+3機制和領先的文化價值觀外，戰略進化及競爭力系統同樣強大。在過去的十年間，美的經歷了戰略轉型及升級，官方公布的代號為“產品領先、效率驅動、全球經營”三大戰略主軸。

從十年后的今天來看，美的始于2011年的三大戰略獲得了極大的成功，一躍進入世界500強，名次持續上升，大多數產品的市場份額進入前兩名，海外銷售占比接近50%。十年的時間，美的從家電產業跨界生態化，成為一家集消費電子、暖通樓宇、機器人、自動化、數字化于一體的高科技全球化公司。

這一系列成功中，有一項非常重要的升級，就是數字化轉型。

數字化轉型是所有企業在未來十年內必須完成的基本戰略任務，其重要程度不言而喻。絕大多數企業對數字化升級戰略雖然很重視，但是戰術上無從下手，方法和工具上東拼西湊，花了錢，浪費了時間，卻達不到效果。筆者在美的工作十六年，經歷了美的數字化從2002－2011年十年0－1的摸索期，也經歷了2011－2020年1－10的成功期，并親自參與了美的數字化這一種重要發展歷程。希望本文的推出，能對那些正面臨數字化轉型的企業有所裨益。

02、什么是數字化

數字化是信息化的升級，數字化正在重構一切。

人類發展經歷了四個重要階段。一是以瓦特發明蒸汽機，顛覆了農耕社會，人類進入了工業革命時代；二是邁克爾·法拉第發明了發電機，宣布人類進入電氣時代；三是馮·諾伊曼發明了計算機，將人類帶入信息化時代；四是蒂姆·伯納斯·李（TimBerners-Lee）、溫頓·瑟夫(Vint Cerf 原名：Vinton Gray "Vint" Cerf ）、羅伯特·卡恩（Robert Elliot Kahn）發明了互聯網，人類進入數字化時代。

從信息化（IT）到數字化（DT），有三個關鍵底層技術的廣泛應用至關重要。一是移動智能終端，包括手機，穿戴設備，應用APP、傳感設備；二是基于大數據、人工智能、云計算為標準的信息管理能力；三是以5G為標志的互聯網技術的進步。圍繞這三個底層技術，中國最近十年衍生了5G、大數據、人工智能、工業互聯網等四大產業。中國政府提出的“十四五計劃”關于“新基建”七大產業中，數字化占有四席。由此可見，數字化產業對國家的重要性。

數字化時代的重心，是對信息的充分利用和價值挖掘，充分提煉，使之產生質變，并對企業或組織的戰略、商業模式、運營管理、產品設計、營銷渠道、組織與管理機制產生顛覆性的變化，這一過程就是數字經濟。數字經濟的本質是提升管理效率、優化經營結構、升級業務模式、推進智能化決策、實現機制與治理創新。

所以，數字化經濟也稱智能化經濟，智能化意味著以往由人完成的事將逐步由機器完成，這個過程就是實現自動化、少人化、智能化的過程。這是中國企業未來轉型的方向，將對企業戰略、商業模式、產品、營銷、組織、團隊、體制機制產生深刻影響。

03、數字化轉型的本質是什么

讀者一定想知道什么是數字化轉型？很遺憾，暫時沒有權威定義。筆者結合了中國國家發改委及美的實施數字化轉型的成功經驗，權且定義為：企業利用大數據、云計算、互聯網、智能技術，重構企業研、產、銷、購、人才及組織體系，實現營運數字化、管理賦能化、要素高效化、經營智能化的“四化”過程，最終實現企業更有效地創造價值和滿足客戶需求，更高效地降成本，更系統地控制風險，更科學的智能決策。其根本的價值是提升市場競爭力，提升企業創新能力，實現現代化治理，確保可待續增長。

所以，數字化轉型并沒有改變商業本質，商業的本質還是創造客戶、滿足需求，持續創新和實現價值。而數字化轉型重構了企業運營的基本邏輯，改變了所有行業的商業運營模式。如果你的企業還停留在傳統的運營模式上，時代拋棄你的時候，悄無聲息。

數字化至少從以下四點顛覆了企業傳統運營模式：

第一，與客戶的溝通模式發生根本的變化。原來的商業模式，要么以我為主，要么單線與消費者溝通，但數字化的背景下，必須圍繞客戶，從大數據、全息化對客戶進行畫像，實現精準定位、細分。所以對用戶要做到全鏈路、全場景、全周期運營。

第二，用數據端需求驅動供給側變革。原來的商業模式下，絕大多數企業都是以產定銷，或者假的以銷定產，供、產、銷的數據根本沒有打通，或者在體外以Excel單機循環，而以用戶端為源頭的精準、動態、實時的數據無法獲取，企業無法真實實現按需求設計、生產、銷售產品。數字化時代，企業必須穿透用戶真實的、動態的、差異化的千人千面需求，并生成銷售訂單、開發方案、采購訂單、生產訂單。

第三，重構企業信息化，實現IoT化，云端化，中臺化，移動化，智能化。傳統企業大部分是基于標準的信息化軟件，如ERP、HR、FMS、MES系統，數據彼此沒有鏈接，開發語言不一致，沒有流動起來，沒有智能算法，也無法真實為企業運營、改善經營質量、企業決策做支撐。而數字化的企業，所有的數據形成一體化、全路鏈、口徑一致，具有流動性。企業原本由人工計算分析如生產排班的、成本分析、計件等等，數字化時代均由智能設備替代，大大提高了企業的運營效率和決策的科學性。

第四，數字化轉型使企業運營具有自進化、自適應、自突破和自創新能力，讓企業具備可持續增長、高質量發展的基礎。基于大數據、人工智能、云計算的強大，企業擁有更精準的洞察市場的能力，更有效的數據依據，更科學系統的決策模型，這些基礎設施和全域數據系統，使企業運營也變得更智能、更敏捷，企業發展從管理走向治理，從人治走向法治，從利益驅動走向機制驅動。

04、美的為什么要數字化轉型

回到十三年前的2008年，在國家“4萬億”刺激政策下，美的實施規模戰略，營收迅速超過1000億，在市場上所向披靡，但大而不強，凈利率僅為6%的經營結果讓何享健十分不安。與此同時，十八個事業部過于分散，各自為陣，產品SKU高達近100000+，產品標準化程度低，產銷率低，庫存周轉率低，供應鏈脆弱，產能利用率低，資產回報率低，產品適銷不對路………，這一切都像吸血鬼一樣侵蝕著企業利潤，不斷提升企業風險，稍有不慎，美的將陷入萬劫不復的深淵。

美的面臨一場巨大的危機。

此時的美的置身于紅海產業環境，擺在面前有三條出路，一是做好產品，實現技術溢價和品牌溢價；二是由要素驅動向能力驅動，效率成為關鍵；三是全球經營，實現OEM向ODM、OBM轉型升級。但這三條路徑都面臨同一個挑戰——企業經營粗放、標準化程度低、精益化管理、亞文化發達、熵增嚴重、信息孤島效應嚴重。

為擺脫危機，實現脫胎換骨，美的必須轉變增長方式，必須轉型升級，數字化戰略勢在必行。

05

數字化給美的帶來了什么

美的數字化轉型前后經歷二十年，前后投入超過120億，是一場馬拉松式的戰略升級和經營轉型，十分考驗企業家和管理團隊的毅力、意志、耐心、定力。經過二十年的蛻變，美的數字化轉型邁向了工業互聯網及數字化，獲得令業界羨慕的成功，其背后留給美的人和社會的財富數不勝數。數字化給美的帶來了五大成果。

第一，美的從一家消費家電為主的企業一躍成為多元化、全球化、跨界生態化的企業集團。經過二十年的努力，美的形成了智能家居事業群、機電產品事業群、暖通和樓宇事業群、機器人與自動化事業群、美的數字化創新業務事業群等五大事業群，其中美云數智業務正是美的數字化自身成功實踐后，對外輸出實現產業化的成功樣本。目前，美云智數已為華為、萬科、華潤、長城汽車、永輝超市、海天、李寧等全球300多家企業提供服務，年產值接近10億，目前正在跑步進入IPO。

下圖是美的2010年-2020年十年的經營變化。

第二，數字化驅動產品領先戰略的成功。有了大數據、云計算、智能技術，美的對消費者的需求更精準，商業洞察更清晰，市場定位更聚焦，產品及服務給消費者的體驗更好，粘性更強，這是一個不斷增強的飛輪效應。

第三，數字化轉型助力美的效率驅動戰略的成功。美的在人均產出、人均銷售、平銷、資產利用率、庫存周轉率、產能利用率等實現了大幅度提升，據不完全統計，直接提升凈利率超過三個百分點，也就是說美的從凈利率6%提升到10%，效率協同及降本超過50%的貢獻率。

第四，數字化轉型加速了美的全球經營戰略的成功。全球化最難的是市場的洞察和消費者的心智抓取，并以此設計出體驗感強的產品。美的通過大數據、云計算及數字化技術，更精準地洞察到全球消費者對家電產品的偏好，并通過以銷定產的T+3系統智能排程系統，實現快速交付，贏得了全球市場。

第五，數字化轉型為美的可持續發展及風險管控提供最強大的基礎支撐，美的通過一系列全域數字化系統建設，實現營運數字化，管理賦能化，治理機制化，業務標準化。

06、美的數字化的整體框架及路徑

美的數字化轉型是從2011年開始發力的，但準備工作源于2002年，要了解美的數字化轉型全貌，要從2002年開始解讀。

為了給讀者呈現美的數字化的全路徑與底層邏輯，我們把美的數字化轉型分為六個階段，全景圖如下：

美云智數產品定位于致力做最懂制造業的全價值鏈云服務專家。其產品型譜圖如下：

接下來，我們來學習美的六個階段數字化升級過程及底層邏輯。

第一階段：0-1階段

0-1階段是從美的家用空調事業部開始的。2002年，美的家用空調內銷營收約40億，全國擁有直營商和代理商約800家，由于空調產業是“靠天吃飯”，氣溫變化帶來的空調銷量產生長尾效應，對制造和供應鏈產生巨烈波動，如何消除這種波動效應，實現削峰平谷？

時兼任家用空調事業部總經理的方洪波敏銳地捕捉到渠道信息化工作的重要性，成立渠道客戶關懷推進小組，這可以定義為美的0-1階段。筆者是這一項目的主要成員，負責渠道信息化前的管理變革和機制研究。該項目的任務非常明確——開發一套軟件，對內打通營銷系統MDS和生產系統，對外與經銷商進銷存系統鏈接，實現終端銷售數據動態、準確地反應到主計劃部（計劃科），計劃科通過大數據分析，精準預測未來15-30天的銷售量及銷售結構，以此確定生產訂單和排程。這一項目持續十年之久，最后升級為美的T+3系統。

現在想來，大多數人沒有覺察這一項工作有什么先見之明，也沒有什么了不起。但是如果你將時光拉回十九年前的2002年，智能手機還沒有出現，電腦普及率只有30%，絕大多數經銷商還是手工做帳的時代，美的就已戰略性地開啟數字化新時代，你就知道這項工作卓爾不凡，超前而又有遠見。

十年潛伏，累計了大量的系統化思維、專業化團隊、數字化經驗后，美的開啟數字化的1.0階段。

第二階段：1.0階段 -632項目

1.0階段起始于2012年，當時美的可謂“大而不強”，為了推進戰略轉型和經營變革，美的在業務上實施“產品領先、效率驅動、全球經營”三大戰略主軸；在組織上進行優化整合，以配稱戰略轉型，橫向由18個事業部整合成9個事業部，縱向由五管理層級減少成四個層級，在管理上推進“一個美的，一個體系，一個標準”，以確保管理制度、流程、工具、經營數據、管理語言、IT系統的一致。基于此，生成了美的632項目。筆者當時任美的632項目第一任執行組長，負責推進項目，最初的一年，無數個晚上，都獻給了這個項目。 632項目全景圖如下：

632項目由企業一把手親自擔任負責人，分為三個項目小組。一個為業務小組，由當時管理最規范的家用空調事業部總裁擔任，負責業務標準化，管理制度化，數據一致化；另一個為流程小組，由戰略經營部一把手負責，負責經營模板化，制度流程化，信息IT化；第三個小組為IT部負責人擔任，負責所有結果IT化，以及所有信息系統集成化，一體化形成BI智能化。

該項目歷時3年，最終實現了“一個美的，一個標準，一個體系，一個數據，一個管理語言，一個管理文化，一個IT系統”。

632項目將美的40多年發展過程中所形成的治理機制、管理制度、營運流程，經營體制、業務模板進行了系統地總結、分析、提練，實現了標準化、制度化、流程化、治理化，影響深遠，為美的數字化第三個階段——第五個階段奠定了關鍵的基礎。

第三階段：數字化在研產銷采價值鏈管理中全面的應用

如果說第二個階段是做數字化基礎設施的話，那么第三到第五階段算是利用移動互聯網技術和智能技術，全面穿透、升級制造型企業的每一角落。在這階段，美的數字化推動以下工作：

一是互聯網+階段，推進“雙智戰略”。所謂“雙智戰略”，是指智慧家電+智慧制造，即產品數字化及制造系統數字化。首先，產品數字化主要是利用聲學、光學、視頻識別、移動互聯智能技術與產品融合，實現物聯網，給消費者最好的使用體驗。其次，推進數字化制造，這方面做了兩件事，第一件是升級研發、生產、品質系統的生產設備，實現自動化、標準化、數字化升級；第二件是以數據為核心，將研、產、銷、采與產品設計、中試、計劃采購以及經營管理進行全鏈路打通，實現全環節數據和決策信息鏈接，將業務從物理形態運營升級為數字形態運營，實現信息透明化、全鏈路公開化、數據動態化。

二是通過T+3模式拉通產銷采主計劃。這項工作起源于家用空調，發力及成功于洗衣機事業部。受家用空調事業部CCS項目啟發，美的深化渠道信息化項目，立項為T+3，主要將以產定銷變為以銷定產，利用大數字系統，將主計劃各環節的運營規則與團隊績效、管理機制綁定，強行以終為始，拉通銷售訂單、生產計劃與生產排程，實現訂單驅動生產及供應鏈。經過近兩年持續變革和優化，徹底實現了以銷定產，以產定采，以采定SKU，端到端拉通，并全面實現了價值鏈上下游（銷售商、供應商、物流商、服務商）信息一體、數字一體、計劃一體。

T+3大大提高價值鏈運營效率，縮短了交付周期，降低了經銷商、制造商、供應商庫存及系統成本，減少了價值浪費，提升了制造效率、人均效率、設備使用效率，實現了柔性化制造，提升了成本競爭力。舉個應用場景例子，全球任何一個客戶可以通過手機，在手機里下單，系統自動智能化確認訂單，生成生產訂單，自動匹配到相應工廠排產，并顯示下線時間、到貨時間等。

三是基于T+3的成功，美的開始利用大數據、云計算、智能技術（主要是具有AI智能算法的軟件）驅動C2M千人千面定制、智能排程。這個階段是工業互聯網進一步在主要業務系統全面深化的階段。美的不再簡單地使用外部各類標準化的軟件，而是基于多年的實踐，利用大數據、云計算、智能技術、5G技術進行自主開發，做智能業務模型，構建智能決策系統，植入各類IT系統，真正實現以數據的收集，分析、利用為支撐，高效地將各類資源智能化、最佳化匹配至合適的時間地點，將最合適的產品及服務交付給客戶。

第四階段：軟硬兼施工業互聯網

2018年初，美的工業互聯網南沙基地開始做燈塔工廠嘗試。公司通過智能網關技術，把40多類近200臺設備進行數字化，即生產設備數字化管理，這是工業互聯網的第一步——生產主要設備及要素數字化改造，實現生產系統萬物互聯。

改造完硬件，還要進行軟件升級和優化，這就需要美的進行差異化的各類專業軟件的升級及改造能力。有了632的基礎，加上632前美的有50年的專業管理經驗，美的形成了硬件、軟件、制造系統三位一體的工業互聯網平臺。美的運用此平臺，更好地挖掘數據及信息的價值，實現生產，研發、采購，制造、銷售各要素、各環節有效鏈接、精準匹配，實現成本下降，效率提升，周轉提高。南沙工廠經過三年的試點、優化、迭代，獲得了成功，最終被中國工信部定位工業互聯網國家級試點單位。

第五階段：數字美的的全球經營

2018年10月，美的發布了M.IoT美的工業互聯網1.0，并通過旗下的美云智數公司，對外市場化輸出“制造業管理系統（MBS）、硬件及軟件”三位一體的產品及服務方案，致力于為中國乃至全球企業做數字體轉型落地方案。

與此同時，美的數字化不僅適應于B2C企業，同樣也可應用于B2B企業。正是基于成功的實踐，美的機電事業群營收超過300億，外部客戶和供應鏈全布于全球，2B數字化中的五大業務系統也實現了端到端的拉通和鏈接，實現了價值鏈管理系統化，數字化。這五大系統分別是LTC（線索到合同）、OTC（訂單到回款）、P2P（采購到付款）、IPD（集成設計與開發）和ICT（內部交易）。

在美的如火如荼地進行數字化戰略、技術、業務轉型時，美的內部同步進行組織與人才數字化，提升對數字化轉型的配稱能力。

數字化的組織呈現平臺化、賦能化、敏捷化三個特點，這需要一系列的組織架構、設計、管理機制優化；數字化對人的要求是開放、賦能、系統思考、創新。同樣，數字化的背景下，對中高管領導力提出了更高的要求：自我否定的創新思維，系統思考下的非線性突破，知人善用下的激勵創新，以及結果導向下的目標實現能力。

正是基于美的自身的成功實踐，與美的原有的7+3機制，共同生成了美的新時代的管理系統，這套系統既可用于美的自身多元化、生態化、跨界化使用（已在美的地產、盈峰控股等使用），又可為客戶做整體解決方案。

07、企業如何推進數字化

數字化是中國企業未來不可回避的成長之路。每一個企業必須面對現實，從管理和業務的規范性做起，做好基礎設施，再引入大數據、云計算、智能技術、接入5G，最終改變運營模式和商業模式，實現數字化戰略的成功。

根據筆者對美的成功實踐的解讀，結合陳雪頻老師的觀點，我們將制造企業數字化整體框架做了如下模型。

數字化轉型升級，其實是一場企業升級與管理變革，到底如何實現數字化呢？我們可以參考約翰·科特在《領導變革》一書中的總結，結合筆者在美的實施多次重大變革的經驗，總結為十步法，分別是：

第一步，引入外部顧問，融入數字化轉型升級變革小組；

第二步，營造變革危機及緊迫感，建立數字化認知；

第三步，統一認知，達成共識，堅定信心；

第四步，組建變革團隊和領導小組；

第五步，確定數字化轉型的具體方案步驟；

第六步，推進復盤，優化方法，評估組織和領導力；

第七步，推廣經驗，由點到線，到面，由淺深入；

第八步，全面制訂整體數字化線路圖，系統推進；

第九步，持續學習與變革，全面落地，復盤優化，持續改進；

第十步，優化轉型變革組織和領導力。

由于篇幅所限，本文不一一展開。對于六個關鍵控制點，本文闡述如下：

控制點一，選對顧問。數字化轉型復雜而又系統，需要外部顧問進行帶教、賦能、輔導。而顧問一定要有參與、領導數字化項目經驗，做過高管、對企業經營有深刻理解，尤其要能長期陪伴企業成長。咨詢落地方要能根據顧問和企業的方案，能閉環落地，軟硬兼施。顧問和咨詢既要有獨立性，又要有傳承性。顧問更多是教練，高管賦能，項目指導，代表甲方。咨詢方核心定位則是化戰略為戰術，化玄學為工程，系統實施方案，交付最終落地項目。

控制點二，數字化轉型要一把手要親自參與，親自引領導變革，保持長期定力和決心。

控制點三，要充分達成共識，并且在共識后要改變經營習慣，職業行為，決策模式以及心智模式。達成共識只成功了一半，另一半是要從自身改變，改變心智模式，比如堅持法治，堅持契約，遵循制度和規則，敬畏市場和用戶，尊重人性，清晰定位與角色等，每一點都至關重要。

控制點四，要循序漸進，不要搞運動，不丟給咨詢機構。重點注意“四不要”：

一是管理沒有規范化、模板化前，不要直接流程化、信息化；

二是研發設計沒有模組化、通用化前，不要直接推制造自動化；

三是工時工序沒有標準化前，不要直接推無人工廠；

四是公司沒有全面實現信息化前，不要盲目推運營數字化。

控制點五，規避數字化失敗和踩坑。數字化失敗主要一般是由三點造成的，一是以為數字化就是IT化，沒有意識到數字化屬于戰略層面，需要持續的投入以及商業模式的重構；二是方法和路徑的錯誤，要么強勢地自上而下，要么任由下而上，習慣性地打補丁，這兩種路徑都會導致最終的失敗；三是一把手口改心不改，戰略上和態度上支持，但是內心、管理方式、經營思路、商業模式、治理思維等都沒有由理念變為行動（即沒有改變心智模式）。

控制點六，對標學習。數字化轉型一定要對標，比如電商等平臺型企業可以對標騰訊京東，制造企業可以對標美的，研發和知識密集型企業可以對標華為。另外，對標后要持續學習，學習其成長路徑，學習其底層邏輯，學習企業家的自我突破（而非經驗依賴）。而系統學習的目的就是要行動，要改變心智模式。對標學習，最怕學習時心動，回來想起來后感動，執行時想動不動，遇到困難時一動不動。

08、結束語

數字化沒有終點。身處這樣一個偉大的時代，無論作為個體的人，還是個體的企業，都不能置身度外。因此，主動擁抱變化，擁抱變革，擁抱數字化，才是時代的主旋律。

數字化，一切皆有可能。