?陳雨點：華為干部管理實踐——從士兵到士官，再到將軍

只要堅持能上能下地按崗位目標責任標準使用干部，華為的紅旗是一定可以持續飄揚的。

——任正非

企業的發展和團隊領導者的能力密切相關，因為是團隊領導者在主導瞄準市場 機會、把握機會點，帶領團隊突破。團隊領導者就是各級干部，如果干部支撐不了戰略落地，那么企業戰略就有可能失敗。

華為干部管理體系中的方法和實踐經驗值得很多公司學習。華為把干部管理分為3個階段——繼任管理（后備干部管理）、任命管理（新干部管理）、在崗理 （在任干部管理），干部管理的主要工作就是對處于上述3個階段的干部進行管理。華為的干部管理體系也稱為“從士兵到士官，再到將軍”的干部發展體系。

華為干部管理體系的頂層設計

華為的干部管理體系也是業內很多大企業爭相學習的標桿，它被稱為中西管理 模式結合的典范。干部管理是一項具有戰略高度的工作，因此，華為非常注重干部管理體系的架構和頂層設計。我把華為干部管理體系總結成一個模型——洋蔥模型（見圖1）：

圖1：華為干部管理的洋蔥模型

第一個層面：管理原則，即明確干部管理的原則。華為的管理體系有個特點， 就是管理一定是關聯戰略和文化的，干部管理體系也不例外。通常，干部管理的理念和原則要承載3個要素：首先是體現公司的企業文化和價值觀；其次是承載公司 過去的成功經驗；最后是明確公司未來的戰略訴求對干部管理的要求。

第二個層面：組織與運作，即定義干部由誰來管、怎么管。干部管理是一個體系，既然是體系，就必須有對應的管理機構和流程。華為干部管理的政策和制度由人力資源管理部擬制，流程運作由總干部部實施，干部培訓由華為大學實施，干部價值觀和作風問題管理由黨委負責，干部監管監察由上級主管及內審內控部門負責。

第三個層面：解決方案，即設計管理干部的具體方法，該方案包括干部選拔標 準及干部考察、干部選拔、干部發展、干部流動和干部監管等環節的具體做法。

三個層面的有機結合，增強了華為干部管理體系的可落地性。經過多年的實踐, 華為明確了“干部是自己打出來的”這一管理理念，形成了在關鍵行為中考察干部、在成功實踐中選拔干部、在戰斗中磨礪干部的管理思想，持續打造敢于擔當、勇于犧牲，能引領組織前行的“火車頭”隊伍。這些策略為想要構建干部體系的企業提供了很好的借鑒。

整個干部管理體系的落地不是一朝一夕就能完成的，也不是由某個部門牽頭就能做好的，它一定是“一把手”工程。任正非親自管總干部部，并擔任華為戰略預備 隊指導委員會主任，足見干部管理工作地位之高。

干部管理的原則

華為在人才管理方面的舉措頗具科學性，在干部選拔、配備與流動管理方面，借鑒其人才管理方面的優勢，按照以下原則管理干部。

1.猛將必發于卒伍，宰相必起于州郡

華為強調要從有成功經驗的人中選拔、培養干部，反對紙上談兵。在干部選拔過程中強調以責任結果為導向，在責任結果導向的基礎上按能力選拔干部。華為要求干部有基層實踐經驗，沒有基層實踐經驗的機關人員不能直接被選拔為管理干部。

2.加強干部縱向（干部能上能下）和橫向（干部“之”字形成長路線）循環流動

華為管理干部的“之”字形成長路線，使中、高級干部的職位在一定體系范圍內變動，有利于優秀干部快速成長，同時也能將優秀的管理技巧傳播到各個部門，有利于企業各部門均衡發展。

與此同時，管理人才能在“之”字形成長路線中不斷積累實踐經驗，拓展自身寬度，并且能夠有效加深對企業的了解，對公司的發展方向也轉有更加清晰的認識。同時，干部的“之”字形成長路線也加強了干部的流動性，避免了原地提拔干部可能造成的腐敗現象，這一方式值得廣大企業經營者借鑒。

3. 在實踐中培養能力

自1987年成立以來的30多年間，華為的業務一直都在高速發展。因此，華為 在所有的業務線、客戶群、產品團隊中，對于不同崗位的人才都有極大的需求。如果只是按照崗位任職資格的要求，先把人培養合格，再將其放到相應的崗位上，無論是所需時間還是企業的培養能力，都遠遠趕不上需求的增長。所以只要有基本合適的人，先讓他們快速上崗，到崗以后再培養，同時在使用人才時再對其進行能力和績效考察，因此，“戰壕提拔”就成為華為在人才培養和選拔方面一個非常重要的手段。

4. 不求全責備，用人所長

華為希望選出來的人才能組成一支戰斗力很強的軍隊，因此，華為既要采用科學的評價體系，又要有灰度管理。任正非曾說，我們要的是戰士，而不是完美的蒼蠅，就是說不求全責備，不要求每個人都成為完美的人。優點突出的人生往缺點也很突出，有突出缺點的人不一定不能成為好干部。審視某人的缺點時要贏要方面, 只要他思想、道德沒有問題，就可以被寬容對待。在干部管理工作中，華為圍繞組織愿景，形成組織牽引力。這樣一來，有些能力不是很全面的干部也能夠燃起雄心, 提高意志張力，將自己的力量化作華為群體性的凝聚力和戰斗力。

5.以全球化視野選拔和配備干部

華為強調，干部是對市場有深刻體驗，同時具有廣泛文化背景的人。高級干部 更應該如此。因此，華為大膽、開放、積極地引入外籍CXO、外籍專家，與華為 的優秀人才組成混合型團隊，建設“混凝土”組織。華為要求，中高級管理崗位及要管理海外業務的干部，一定要有海外一線的工作經歷，具有全球化業務思維。

干部管理組織與運作

早期華為規模小，干部選拔由高層直接考察決定。隨著華為的快速發展，人員激增，高層不可能逐一考察各層干部，于是，干部選拔權力便轉移到各層主管的手中。“絕對的權力導致絕對的腐敗”，華為內部也出現了一些負面現象：某些主管任 人唯親，拉幫結派，根據個人好惡提拔人才；某些主管在管理過程中獨裁專制，不允許團隊中有不同的聲音，使一些熱衷于“內部公關”“高層公關”的人得到機會，而真正在一線勤勉工作的人才卻沒有機會；還有些主管只關注自身，不關注跨部門業務的推動情況，不能站在公司全局考慮問題；原有的選拔制度導致一些選出來的干部無法承擔相關職責，在其位不謀其職，更無法帶動團隊持續艱苦奮斗，也使一些績效優秀、有管理潛質的員工被打壓，對組織產生不滿或失去信心。

除此之外，原有制度下干部任用效率低，干部質量無法得到有效保證。在原有制度中，為了防止干部任用權力下放造成選拔質量下降的問題，各層管理者，甚至員工的任命最后都要由華為最高層領導者簽字批準，整個任命周期非常長，導致很多干部在崗位上做了很久還沒有被任命，也可能使一些重要責任崗位長期虛位以待。

實際上，很多人并沒有太多與華為中高層領導者直接接觸的機會，華為各級主管對他們可能也不了解。因此，由最高層領導者簽字其實并不能很好地保證這些干部的質量。與此同時，隨著華為業務向全球拓展，公司干部儲備遠遠無法滿足公司對優秀干部的需求，在原有制度下，容易導致一些部門將任命干部、干部培養等問題交給公司處理，而自身并不關注干部的培養和領導問題，存在嚴重的“等、靠、要”心理。

面對這些問題，華為迫切需要新的干部任命選拔機制來適應未來發展的需要。2005年，華為在美世咨詢的幫助下開始優化組織治理架構；2006年9-11月，華 為簽發了一系列關于華為各組織設立與運作、公司治理的綱領性文件（華為司發 〔2006〕226-230號文件）。各組織的設立為“三權分立”的干部管理機制的落實奠定了基礎。2007年3—9月，人力資源管理部、EMT秘書處、公司黨委組織干部部、華為大學、原銷售服務干部部、原產品與解決方案干部部等有關部門，一起討論了“三權分立”機制的推行思路、模板，并向EMT做了4次匯報，就干部任用與管理權力的分層和授權問題、干部的品德標準等具體內容、干部信息公示等問題進行了詳細的討論。

“三權分立”的干部管理制度，即將干部任用、干部評議和激勵中的建議權/建議否決權、評議權/審核權、否決權/彈劾權分立運作，具體要求如下。

（1）賦予日常實際管理干部、員工的相應行政管理團隊（AT）以建議權，賦予對應的矩陣管理組織以建議否決權。

（2）賦予促進能力建設與提升的華為大學、專業委員會以及對過程規范性進行把關的人力資源管理部、干部部等組織以評議權。

（3）賦予代表華為全局利益的跨部門委員會和對思想品德進行把關的黨委組織干部部等組織以否決權和彈劾權。否決權和彈劾權都要有事實依據。各級員工的舉報是實名制的，經過調查確認屬實，就可以行使否決權和彈劾權。

圖2：某代表處代表的任命流程

以華為國內市場部某代表處代表的任命為例，圖2就是從推薦到完成任命的全流程。

在干部管理中，三權分屬于不同部門，通過權力的分層授權，把一部分任命權下放給各層管理者, 既能提升效率，又能通過分權和制約保證任命的質量。各部門合法行使相應權力并接受監督，承擔相關的連帶責任，確保華為干部管理和人力資源管理的政策導向與制度要求得到充分體現。干部管理“三權分立”不僅意味著干部 選拔工作方式的轉變，而且表明它的終極目標是提升華為的管理能力，為華為的長遠發展提供動力。

公司總裁根據管理規則的要求，采用隔層授予的方式，將部分中高層干部、中基層干部、普通員工、業務技術專家的行政任命審批和發布的權力授予其所在部門的上上一級管理團隊，被授權的團隊接受公司監督，以提高干部任命的運作效率。根據這一授權規則，對一部分干部和專業人員的任命即可在各業務體系發布，這樣, 公司在“公司文件夾”管上發布的任命就相應減少了。行使權力的三方互相合作形成合力，可以高質量、高效率地選出優秀干部；三方相互制約，可以防止腐敗滋生。

當然，“三權分立”機制只能保證干部任命流程的公正性，如行使者不負責任， 不堅持原則，互相妥協，或者三方在制約時互相攻擊，造成內耗的局面，那“三權分立”的效果就會大打折扣。因此，規范、高效的行政管理團隊運作是保證干部任用質量的關鍵。

華為干部管理解決方案包括華為干部選拔標準、干部考察、干部選拔、干部發展、 干部流動和干部監管6個部分，限于篇幅，本文著重介紹華為的干部選拔標準。

干部選拔標準

對于任何一家企業來說，干部隊伍都是人力資源體系建設的重要內容，能否選好干部、用好干部，在某種程度上決定了企業在市場競爭中的成敗。為保證公司干部管理體系的一致性，使“公司更富有前途，工作更富有成效，員工更富有成就”，干部選拔標準的確立就非常重要。因此，在干部管理體系中，首先要明確干部選拔標準。

對干部的選拔要以責任結果為依據。好的干部是干出來的，對干部素質的評判更應以責任結果為依據，避免唯素質論；沒有好的責任結果的干部不應該被提拔或被培養。

華為在干部選拔中要求干部滿足以下4個要求：

? 干部必須擁有正確的價值觀，即干部的個人價值觀與公司價值觀要高度契合，被選拔的員工在思想上、行動上要高度認同并貫徹華為“以客戶為中心，以奮 斗者為本，堅持艱苦奮斗”的價值觀。

? 干部要具備良好的品德。華為主要通過關鍵事件進行品德考察，通過被考察員工在具體事件中的表現對其進行品德認證。

? 干部要具有良好的績效。在華為，只有績效排名前25%的員工才有資格參與干部選拔，華為認可的績效指標是一種以結果為導向的衡量標準，即最終對客戶 做出的貢獻才是績效，關鍵行為內容要以結果為導向，能力素質不等于績效。

? 干部能力素質高。華為認為，領導素質是干部帶領團隊持續取得高績效的關鍵要素，能力素質主要包括決斷力、理解力、執行力、人際連接力。高級干部要 具備比較強的決斷力和人際連接力，中層干部要具備理解力，基層干部要具備執行力。

華為干部通用標準

圖3：華為干部通用標準

價值觀是衡量干部的基礎，品德與作風是華為公司干部的資格底線，績效是干部選拔的必要條件和分水嶺，能力素質是干部持續取得高績效的關鍵要素，以下是華為衡量干部的通用標準(見圖3)。

1.價值觀是衡量干部的基礎

華為認為，選干部就是要選同心人，干部的首要責任就是踐行和傳承公司的價值觀和文化。華為公司的價值觀蘊含華為公司的愿景、使命和戰略，對個體價值觀 和文化的判定，最直接的辦法就是聽其言、觀其行，因此，公司以價值觀為導向，圍繞關鍵事件和周邊調查衡量干部與這個標準的符合度。華為按照以下3個維度評價干部的價值觀。

• 是否圍繞“以客戶為中心”開展工作，將“為客戶創造商業價值”作為個人和 團隊的關鍵績效目標，而不是以上級為中心開展工作。
• 是否持續保持奮斗，尤其是是否具備艱苦奮斗的精神，工作充滿激情，有干勁，不惰怠。
• 能否堅持自我批判：是否善于聽取不同意見，心態開放，不封閉。

針對不同層級的干部，任正非強調以下幾點：

• 高層要有使命感：要帶領團隊前進，要有必勝的信念。
• 中層要有危機感：要賽馬，識別優秀的，淘汰落后的，所有干部都要有危 機感。
• 基層要有饑餓感：要有自主自發學習的熱情，渴望成長。
  

2.品德與作風是資格底線

干部要看品德，不能唯才是舉。華為大學的門□立著一塊石碑，刻著8個字 “小勝靠智，大勝在德”。越是高層干部，品德與作風越重要。華為反對唯唯諾諾、明哲保身的人做干部，認為在工作中不敢承擔責任、時時觀察上級態度，都是干部 不成熟的表現；工作方法粗暴，則是缺乏能力的表現。干部在任前接受360°調查，如有人反映干部在品德作風方面有問題，經過核實屬實的，黨委可以行使一票否決權。華為公司的黨委專門接受相關投訴，華為要求舉報實名制，黨委則會為舉報者保密。

華為按照以下3個維度評價干部的品德與作風：

• 能否客觀公正地用人：是否無私，不拉幫結派、不按個人喜好來評價人和 任用人，公平對待下屬。
• 是否真正對事情負責：是否實事求是，敢講真話，敢于批評公司及上級， 不捂蓋子，不謊報軍情，報喜更報憂，不夸大業績。
• 能否經受不公平：是否耐得住寂寞，受得了委屈，懂得妥協，能處理好大 我與小我的關系。

3. 績效是干部選拔的必要條件和分水嶺

在華為，不論是員工還是干部，都要接受績效評價。衡量績效好壞的統一標準是“為客戶創造價值”，任何不能為客戶創造價值的組織、流程和動作，都是多余的。干部選拔以績效為分水嶺，對于績效排名在前25%的人，組織可以進一步考察其關鍵行為過程，評估其能力素質；績效排名不在前25%的人不在干部提拔之列。

2011年，華為的營業收入達到了約324億美元(約合人民幣2039億元)，但任正非在華為EMT紀要(2011) 008號文件中繼續強調：“本次BG、EMT成員的選拔，以及后續的各層干部選拔，應導向攻擊前進。各業務經營單元應聚焦于將餅做大，而非將精力放在內部如何分餅上。”

對于一些為公司做出巨大貢獻，但在資歷、級別上尚不滿足要求的員工，華為從不吝惜對他們進行獎勵和表彰，倘若經過考驗，這樣卓越的奮斗者確實有能力擔當大任，華為也從來不會吝惜對他們破格晉升。任正非曾在2012年7月召開的華為 EMT辦公例會上指示華為管理層：“有過成功經驗的‘連長’可以被直接提為'團長'，有過成功經驗的'團長'可以被直接提為'軍長'，沒有必要一定經過'營'或'師'這一級， 因為只要他帶過一個'團'，到一個'軍'只是范圍擴大了而已。”

華為按照以下3個維度評價干部的績效。

是不是個人努力帶來的績效：評價干部績效不是簡單地看財務指標，還要看干部具體做了什么，干部只做上傳下達的工作，不指導、不思考、不決策，這樣 的行為屬于不作為。

是否為客戶做了貢獻：要和客戶共創商業成功，要幫助客戶解決痛點，幫助客戶更好地發展業務。

是否持續擁有高績效：衡量干部績效要看該干部的績效是持續的高績效， 還是一兩次的偶然事件，長期持續的高績效才能體現干部的真實績效水平。

4. 能力素質是干部持續取得高績效的關鍵要素

表1：華為“干部九條”

華為對能力素質的要求包括一些通用的能力，也包括一些不同崗位的專有化能力。總之，能力素質是指工作中持續展現的關鍵績效行為。成功的實踐經驗是對能 力素質的驗證。對干部而言，領導力的要求就是華為共同的能力標準。2005年， 華為與咨詢公司合作，開發了華為領導力模型，在3個維度上有九條標準，簡稱 “干部九條”(見表1)。

表2 “干部四力”的評價維度

將“干部九條”付諸實踐之后，華為慢慢研發出了“干部四力”，即決斷力、執行力、理解力、人際連接力(見表2)。

除了上述標準，任正非還強調，好的領導者和管理者還要有廣闊的視野。好的領導者和管理者要有廣闊的閱讀面與視野，要看清行業的變化，只有這樣，他們才能規范好內部行為。視野非常重要，視野不完全來自經驗，還來自學習。眼睛只看 內部、忙著做內部規范的干部，因為看不清外部的變化，很可能被淘汰。

華為對不同類型干部的能力要求

針對具體的崗位特點和業務要求，華為還提出了更多的對不同類型干部的能力要求，這些針對性的要求體現了華為在干部管理上真抓實干、落地務實的風格以及任正非非凡的識人辨才的能力。

1. 對正職干部的能力要求

(1) 正職必須有戰略洞察能力與戰斗決斷力，要敢于進攻。文質彬彬、事無巨細、“眉毛胡子一把抓”、越抓越細的人是不適合做正職的。(2) 作戰主官應關注勝利，要把確定性事權分給職能部門。(3) 正職必須清晰地理解公司的戰略方向，對工作有周密的策劃。有清晰的 方向與嚴密的組織并不矛盾。(4)有決心、有意志、有毅力，富有自我犧牲精神。(5)能帶領團隊不斷實現新的突破。(6)評價正職時不一定要將戰利品作為評價依據，應對他們在關鍵事件中表 現出的領導者特質予以關注。

2. 對副職干部的能力要求

(1) 副職要精于管理，大大咧咧的人不適合做副職。(2)副職通過精細化管理撕開口子后，要能精耕細作；具備正確的執行力，從而實現組織意圖。(3)機關副職的責任承擔者要逐步由具有成功實踐經驗的職業經理人擔任。

3. 對平臺主管的要求

(1) 一切平臺主管，眼睛應盯著“前線”，驅使自己的部門及時、準確地提供服務與支持。對平臺主管的考核取決于他們服務事項的結果。前方打了敗仗，平臺主管也是敗將。(2)主管失誤不掩蓋將土的努力，將土中也有人做出了可歌可泣的舉動。

4. 對特定崗位的要求

華為對具體干部崗位的要求也在不斷明確。以交付與服務副總裁或副代表為例， 自2017年1月1日起，華為做出了以下規定。

(1)新任命的交付與服務副總裁或副代表須具備兩年以上網絡維護工作經驗。(2) 現崗的交付與服務副總裁或副代表如無維護經驗，需補充。這個要求體現了以客戶為中心的導向，即維護好客戶的網絡，保障客戶網絡健康、穩定地運行，是讓客戶滿意及支撐華為業務有序、穩定、健康、可持續發展的基礎。

5.對企業接班人的要求

(1) 華為的接班人，除了滿足視野、品格、意志方面的要求，還要對價值有高瞻遠矚的洞察，以及具有駕馭商業生態環境的能力。(2) 華為的接班人，要具有全球視野，具有完成交易、服務目標的能力，對新技術與客戶需求有深刻的理解，不故步自封。(3)華為的接班人必須有對公司龐大的業務流、物流、資金流等進行簡化管理的能力。