干貨！比格力多一個海爾 美的是如何做到的

　　導讀：美的“7+3機制”是美的管理的精髓。在這一精髓加持之下，美的在現代化管理、體系建設、組織治理、文化再造、持續變革與經營轉型、職業經理人治理、人才發展、數智化轉型、財務管理等方面，對中國成長中的企業都非常有對標學習的價值。

　　去年疫情后，中國經濟變軌了，大多數人感覺增長和發展失速了，市場紅利殆盡，套利的機會非常少了，而且市場的風格切換和經營玩法變得太快。大家變得異常焦慮，焦慮的背后是對企業未來的發展和可持續增長的擔心。本文的推出，期待能消除大家的焦慮，為大家繼續驅動企業增長、尋找第二增長曲線提供根本解。

　　今年8月1日，《財富》發布了世界500強榜單，美的躍居288位，較上一年上升19位。288位，其實并不值得濃墨重彩，但是連續多年逆市增長，且排名持續上升，這一點非常值得關注——為什么53年發展，經歷多個經濟周期，在一個紅海市場的美的能持續保持增長？即便是2020年遇到疫情和貿易戰雙重負向影響的背景之下，美的還能保持營收增長，且利潤保持更高的增長，這顯然不僅僅是一個奇跡，一定是更有值得讀者跟隨本文研究的增長邏輯秘訣。

　　美的的持續成功，只能算是一個隱型冠軍的悄然存在，顯然沒有華為那么經典永流傳。而且美的成功大部分人只看到它的結果，不知道其背后的邏輯，管理界很少有人能總結出其成功因子。其背后有兩個深層次的原因：

　　一是美的內部文化強調“簡單、務實、高效、結果導向”，注重行動與實踐，何享健和方洪波都是典型的實踐派、實戰派，一貫的低調；

　　二是美的內部文化基因中非常反對高談闊論、眼高手低、光說不練的行為，所以在職的美的人說得少、實踐多；而離開的美的人以咨詢顧問為生的人少，進實業和創業的人多。

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　　美的成功因子

　　美的有沒有成功因子呢？當然有，正是本文今天要重點分享的內容：美的成功本質上是機制的成功，這種機制帶來基于人性管理的文化價值觀成功，基于法治精神的管理系統成功，是基于變革及自適應環境的戰略成功，更是管理驅動業務之經營哲學的成功。那美的值不值得對標學習呢？當然值得。

　　首先，美的基業長青持續增長的經營能力值得學習。美的經歷了半個世紀，持續保持增長，除2011年等少數年份主動降速外，每年都是增長的。

　　其次，美的多元化、跨界生態化的成功戰略值得學習。美的在家電行業深耕53年，從單一風扇到整個白色家電多元化，再跨界到新能源、醫療、地產、環保的突破，尤其是在家電領域，每進入一個行業幾乎都獲得了成功，且市場份額基本上都做到了數一數二。

　　再次，美的通過價值鏈上下游整合做厚經營空間、做高毛利率值得學習。美的從整裝廠到縱向研產銷一體化，再向價值鏈上游延伸，做深做透，尤其是向壓縮機、電機、大宗原材料的深耕，提升產業鏈的優勢，建立起了自身的護城河。美的大多數產品毛利率都超過35%。

　　第四，美的戰略轉型和經營變革更值得渴望持續增長的制造業學習。2011年以“產品領先，效率驅動、全球經營”為三大戰略主軸的戰略轉型和變革，歷經十年，成就了美的從1000億到3000億，市值從700億到7000億的突破。

　　第五，美的是一所職業經理人的“黃埔軍校”。美的人才如潮，人從哪里來的？怎么培養的？其職業經理人培養機制非常值得學習。美的基于機制帶來的組織、人才、戰略、變革、系統、文化等系統上的成功，亮點紛呈，繁星璀璨。

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　　美的“7+3機制”

　　（一）什么是機制？

　　機制一詞最早源于希臘文,原指機器的構造和工作原理。組織管理學中的機制，指一個工作系統的組織、人、資源、權力、責任、目標等要素之間的關系及動態鏈接方式，本質上的邏輯是基于人性，通過責權利匹配，實現人的善意最大化發揮及創造力最大化提升，實現組織目標及價值。機制是組織目標實現和持續成功的根本性因素，是實現企業可持續高速增長內在動力。

　　機制包含四個動力系統：賦能系統、加速增長系統、自適應環境與突破系統、自動糾偏與主動變革系統。所以機制是企業持續成功和企業長青的保障。

　　擺脫企業家，組織產生動力系統，機制為組織賦能；

　　擺脫英雄的個人主義依賴：實現人才如潮和人才自驅，機制為人才賦能；

　　企業自適應競爭環境，戰略上不被時代淘汰，機制為戰略賦能；

　　企業文化自動優化和熵減，機制為文化賦能。

　　在企業家眼中，企業的持續成功就是營收、利潤、現金流、市場地位、品牌溢價及市值不斷提高，并實現多元化、生態化、跨界化的成功。這些成功一般包含三個必要條件，機制、戰略和企業家精神。我們用圖表示如下：

　　綜上所述，持續成功=機制×戰略力×企業家精神，其中機制是最根本、最底層的因素。

　　（二）企業為什么要建立機制？

　　企業需要建立機制的原因，我們總結為以下五點：

　　1.機制是企業持續成功的DNA，其核心密碼及能力可以不斷在不同產業和新公司之間復制，有利于推動公司多元化、生態化、跨界化；

　　2.機制是實現法治的關鍵，是企業真正實現可持續發展、走向基業長青的必由之路；

　　3.機制使企業擺脫企業家及個體依賴，真正實現個人成功走向團隊和組織成功；

　　4.機制聚焦和培養出批量的優秀干部和職業經理人；

　　5.機制支撐企業在發展過程中建立“護城河”，實現風險防控、自適應環境的糾偏體系。

　　（三）如何判斷機制的優劣？

　　一個企業的機制好不好，可以從多個現象去判斷。

　　好的機制一般會有以下八種現象中的多數：

　　現象一：會使壞人變好人，好人變卓越；

　　現象二：好機制會使外部不確定性變成內部確定性，實現業績和管理持續優化；

　　現象三：好的機制對壞人人人喊打，使之無法恣意妄為；

　　現象四：好的機制會使優秀人才如潮涌現，批量產生自家經理人，人才密度不斷增加；

　　現象五：好的機制使“人盡其才，物盡其用，貨盡其流”；

　　現象六：好的機制使“老板什么都不管，什么都清楚（受控），什么都放權，什么都有序”；

　　現象七：好的機制能夠讓“組織有活力，經營有效益，管理有效率；好人不吃虧，壞人不得志”；

　　現象八：好的機制優秀人才不斷上浮，人人追求上進，事事有人負責。

　　不好的機制一般會有以下十種現象的一種或多種：

　　現象一：好人變壞人，壞人變惡人；

　　現象二：企業生態復雜化，辦公室政治嚴重，員工關系復雜；

　　現象三：企業不斷熵增，亞文化泛濫；

　　現象四：人人唯上，不唯市場；

　　現象五：人浮于事，阿諛奉承，欺上瞞下，溜須拍馬之風盛行；

　　現象六：員工流失率高，內部員工成長不起來，空降人才留不下來；

　　現象七：人人自保，推卸責任的壞風氣盛行；

　　現象八：員工以資歷、信任和功勞簿，凌駕于組織和規則之上，踐踏規則和法治；

　　現象九：一言堂，專制嚴重，整個公司只有一個大腦；

　　現象十：朝令夕改，缺乏定力。

　　（四）美的機制及其重要性

　　在美的，創始人何享健一生悟出的名言可以說明機制的重要程度：“美的持續成功得益于機制建設”。美的歷史博物館里墻上掛了副圖，上面寫著：“寧可容忍1個億的投資失誤，也決不容忍機制弱化和退化”。

　　董事長兼總裁方洪波，作為的集團接任者，對機制助力美的成功是這樣總結的：“美的的核心競爭力是內部經營管理機制”。

　　美的員工認為：機制是他們在美的工作和奮斗的“價值觀與保障”，能讓他們真正地體會到“責權利能”一致，享受職業尊重和奮斗成就感，促成人性善意的綻放。

　　那么，美的機制的本質和底層依據到底是什么呢？筆者在美的從業務員做到方洪波的助手，經過16年的思考和沉淀，將美的機制總結為“7+3機制”，并將這一機制系統與中外人性研究大師麥格雷戈和王陽明的理論進行對應，從而形成了完整的邏輯關系。

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　　美的“7+3機制”解讀

　　如果要系統、全面地學美的，那就應該學美的的本質和邏輯——美的“7+3機制”，其中“7”指七大激發機制，激發人性的善意；“3”指三大約束機制，抑制人性的惡意。接下來我們重點討論美的“7+3機制”。

　　（一）美的七大激發機制

　　1、激發機制一：科學的治理機制

　　美的治理機制包括以下要點：

　　縱向：控制集團、事業部、子公司定位與角色清晰；

　　橫向：業務部門、管理部門、經營部門分工不分家，自動形成完整的賦能型系統。

　　業務上橫向能拉開： 確保業務多元化和開辟第二增長曲線或賽道時，能夠實現一個標準，一個體系，一個文化，能不斷復制不同產業的成功。

　　管理上垂直能打通： 確保上下同語、同欲、利益和目標一致。

　　組織功能與流程嚴而不漏： 組織結構功能系統嚴密，分級分層決策體系健全。

　　戰略上自糾偏及自適應環境： 變革常態化，自適應環境變化，戰略跟隨環境。

　　治理機制是一個完整的系統，涉及面非常廣，企業中的所有要素，如人、資源、組織、權力、文化以及這些要素之間，都有系統的運行邏輯，有明確的目標和功能。

　　比如：文化作為治理機制中最重要的一個要素，融入到美的各個體系，可以說無所不在。

　　再如：美的人耳熟能詳的核心價值觀“價值為尊，利益共享”包含四個重要條款：

　　為顧客創造價值，為員工創造機會，為股東創造利益，為社會創造財富；

　　顧客至上，關注顧客需求，追求績效，贏得顧客滿意；

　　尊重員工，培養人才，以共同利益落實共同愿景；

　　持續變革，視變革為機會，不斷創造價值，共同成長。

　　四個重要條款均圍繞客戶、員工、變革、價值、利益分享展開。這四句話成為美的在管理、業務、經營、治理上的總方向、總指導思想。

　　美的重視文化融入治理機制是一貫的，是自上而下的。何享健和方洪波親自參與，并身體力行。比如，美的文化價值觀升級到2.0，是由方洪波親自來推動的，并以他個人的名義給全體員工寫信宣貫，足以見得他在企業治理中對文化價值觀的重視程度。

　　再如，美的對高級職業經理人的治理，有一本《美的職業經理人行為準則》，來約束美的高管必須遵循基本準則。盡管看起來是務虛的，但實質上則是企業文化落實于職業經理人行為的深化和具化。美的深諳文化之道，賦予高層干部有“傳承公司文化和價值觀”的重要使命。只有高管以身作則，下級才會身體力行，確保文化和價值觀的一致性。在治理機制子系統中，糾偏及自適應變革系統非常強大，這保證了美的在大風大浪中總是能夠以最佳狀態渡過難關，屹立不倒。這其中的原因，本質上還是治理機制及系統的成功。

　　2、激發機制二：平臺化的組織機制

　　美的組織機制包含以下要點：

　　事業部產研銷一體化；

　　用戶型組織；

　　去中心化、去科層化、扁平化；

　　敏捷化、學習型、賦能型組織；

　　流程化、標準化的組織（美的所有事業部組織結構基本一致）；

　　業務組織與管理組織兩位一體，融合于經營單位；

　　經營指揮權與管理賦能權分離。

　　非常多的企業都在做戰略，開始時轟轟烈烈，落地時一地雞毛。主要原因是組織能力和組織結構沒有配套，尤其是運營管理功能、HR功能和財經功能缺失，導致戰略不能上下打通，無法落地。業務組織聚焦于短期目標的實現，只有管理組織才關注戰略及中長期目標的實現。在這一點上，美的和華為有相似之處，將管理型組織和業務型組織的指揮權和管理權進行了分離。美的強調管理型組織聽上級指揮，業務型組織聽市場和用戶指揮，經營型組織聽一把手指揮，并且匹配了相應的機制確保落地。

　　整體來說，美的組織體現出了精總部、強事業部的指導思想。總部主要做精做專，事業部則做強做大。在組織的寬度上，強調科學治理，如：每個上級原則上管理7－9個下級；在組織的長度上，盡量壓縮中間環節，原則上控制在四到五級；在匯報關系上，原則上一級匯報一級，強直線組織，弱矩陣組織；在機制上確保責權對等。

　　戰略決定組織，組織匹配戰略，并為經營服務。 這是美的持續推動組織再造和經營變革的精髓。調整戰略，是基于外部環境和競爭需要。沒有一成不變的戰略，所以一旦戰略變化，組織結構就隨之調整，組織調整以后，經營才能做閉環和落地。早在2011年，制冷家電集團（原美的電器（000527）上市公司平臺）啟動產品領先、效率驅動、全球經營戰略，筆者時任戰略經營總監，是這次戰略轉型的設計者和執行者。三大戰略主軸發布以后，接著就要優化組織結構和機制，經過近一年的調整和優化，美的形成了789組織結構支撐三大戰略，筆者將設計邏輯做了詳解，見下圖。

　　3、激發機制三：客戶導向型的營運機制

　　美的營運機制的主要特點是：

　　產研銷價值鏈一體化；

　　縱向上下打通一竿子到底；

　　客戶為尊；

　　市場導向；

　　首問制；

　　T+3以銷定產；

　　產品爆款（減SKU）；

　　持續改善；

　　精益化營運；

　　外部競爭內部化，內部競爭市場化；

　　數智化。

　　營運機制是基于事業部組織體制下的產研銷一體化。事業部具有獨立的事業經營權，在集團戰略和文化價值觀指引下，在預算和考核要求下，自主經營，自負盈虧，享受價值創造、價值評價和價值分配的自由。在營運機制中，幾乎所有的企業都遇到一個非常大的困難，就是采產銷的主計劃系統的運營。絕大多數公司為此苦不堪言，采購、生產、營銷、客戶之間日復一日的爭吵，換不來順暢的計劃系統，快速的交付系統，高周轉的庫存系統以及柔性化的生產系統。美的早在2013年就通過“T+3”系統解決了此問題，實現了最快9天從產品下單到產品交付的閉環管理，庫存周轉率提高80%以上，各類倉庫面積和成本減少50%以上。

　　為什么事業部制是公司多元化最好的組織結構？一言蔽之：事業部體制真正實現了經理人事業合伙化、責權利能匹配、自主經營獨立算賬、研產銷一體、快速響應市場、人才培養等諸多優勢于一體。數智化運營是美的最近十年打造的又一利器，真正實現了PLM、APS、SRM、ERP、MES、CRM、BI、FMS、HRMS所有信息IT化、數字化及決策智能化，以確保及時滿足客戶需求。舉個例子，全球十幾萬零售商可以隨時在APP里向美的全球工廠下單并動態追蹤訂單。筆者是美的數智化632項目第一任組長，親自見證了變革突破帶來變革紅利。

　　4、激發機制四：開放的用人機制

　　美的用人機制的主要特點是：

　　開放；

　　公平公正；

　　自我培養；

　　結果導向，業績為王；

　　賽馬不相馬；

　　能者上，平者讓，庸者下；

　　唯才是用；

　　尊重人性。

　　在美的，早期流行一句話：美的70年代用北滘人、80年代用廣東人、90年代用全國人，21世紀用世界人。這種用人文化體現出了美的開放性：不排外，只要有才美的就用。美的文化的開放與包容性，還體現在大量啟用年輕人，自己培養人才，很多老的創業者跟不上，就退出給年輕人騰出機會，很好的活化了企業機制效應。美的是第一個中國國內上市公司啟用真正外籍人士HelmutZodl做集團CFO的公司(中國人加入外國國籍除外)，盡管嘗試不成功（美的這個嘗試注定是要失敗的，因為其違背了人才內部使用的原則，當然從海外占銷售比超過40%以及全球化的角度，選外籍人士做CFO從專業上又是對的），但是足見美的在用人上的開放性。

　　建立和完善自主培養體系，美的堅持以自主培養為主，每年大量招聘高校高質量的畢業生；同時，引進外部專家型人才，充實人才梯隊，形成鯰魚效應，強化人才密度和厚度建設。現在職業經理人隊伍90%以上都是自主培養的。有企業家反饋：我們也校園招聘，但是效果很不好，一年后走了大部分，余下的也成長不起來，什么原因呢？這實際上是自主培養人才體系和配套機制沒有建立起來造成的。

　　美的有著鮮明的用人觀，員工是美的價值的締造者。具有強烈進取心、創新力、人際鏈接力、變革突破力，并具有優秀團隊精神的人才，是企業的核心競爭力。美的從各個層面創造公平、公正、公開的競爭環境，不拘一格降人才，尤其是重用高度認同美的企業理念的各級人才。筆者從美的用人手冊里摘取了“五用五不用”，簡單清晰呈現美的用人原則。

　　“五用與五不重用” 用人原則在美的執行得淋漓盡致。比如：美的的一把手一定要熟悉業務，也即從產、研、銷中提拔高級人才。這和華為“從泥潭里爬出來的都是圣人”用人理念高度一致。美的不重用業務高手而管理上是矮子的人才，管理就是要會做小事，服從大局、培養下屬以及善于變革。再如，品德不好的人，在美的一旦被識破，就會邊緣化，如果是高管甚至被下崗追責。記得2020年，美的有一個高管，利用自己特殊身份為個人私利做了一個非常小的違規動作，被組織發現了，直接下崗，毫無人情可言。這就是何享健先生說的“不可以容忍機制的退化”。

　　為了避免在用人上的裙帶關系沖擊用人開放和透明，美的還有兩個非常重要的規定：一是美的高管不得有任何親屬關系人員在公司，上下三代，一律清除；二是已離開公司的員工，原則上不允許返聘。這兩條曾經引起了廣泛的爭議，但是對凈化用人環境還是非常有價值的。盡管2020年后取消了上述第二條的規定，但是可以看到美的對開放、公開、公正的用人機制之堅守。

　　5、激發機制五：清晰的分權機制

　　美的分權機制包括以下要點：

　　美的集團（000333）分權“十六字方針”：分權有道，集權有序，授權有章，用權有度。美的集團分權“12345法則”：

　　一個匹配：責權利能匹配；

　　二個對等：責權對等；

　　三個管住：管住戰略與目標；管住資金及效率；管住副總及財務HR負責人；

　　四個強化：強化預算及考核；強化經營審計及職業道德管理；強化流程制度建設；強化營運數字化。

　　五個放開：除副總、財務HR負責人外的人事權、預算內的費用審批權、經營管理權、業務決策權、過程資源匹配權。美的要求各級干部要向下分權，不要把權力攥在自己手里，要層層分權、分權到位。

　　美的將分權經營形象地比喻成“金魚缸法則”。即：金魚在透明的魚缸里自由自在游動，正如職業經理人在自由自在地經營，但權力是有邊界的，邊界就在《分權手冊》。權力分給你的同時，你得向上進行信息透明，不得以任何名義拒絕上級組織的監管和監督，就像透明的金魚缸一樣，上級組織都能清晰看到職業經理人的經營行為，但你不得伸手去穿越玻璃缸，干預下級的經營行為。

　　分權的目的是通過責權利能匹配，實現激活人性、激活組織的目的。 關于分權的問題，方洪波在內部會議上說過：“我們要把內部的事情簡單化，以市場導向簡化內部的流程，真正為市場、為消費者設計內部組織。在這個原則之上，我們把權力下放，但是核心就是這八個字，簡政放權，責任清晰。我們的目的是不要形成大企業病，不要形成內部繁文縟節的東西，把權力放到最需要權力的地方。”

　　很多人不理解，美的為什么沒有出現“一放就亂，一收就死”的現象。這是由于美的在分權授權做得非常徹底的同時，有非常嚴格的配套機制，主要體現在以下幾個方面：

　　第一個配套機制是信息透明，“金魚缸法則”已經將分權與信息透明的問題闡明得非常清晰。我們可以從以下這份文件看出，美的把信息透明和分權放在同等重要的位置。

　　第二個配套機制就是職業經理人培養。權利的適用有賴于一批一批合格的職業經理人的培養和使用。美的職業經理人要經歷“721”的培養。基本能夠較好的引導團隊正確對待權力的使用。具體見用人機制部分。

　　第三個配套機制體現在財經職能的一貫到底。美的通過建立完善的財務管理制度，基本上能夠較好的堵住財務管理漏洞。

　　第四個配套機制體現在審計與問責，這一部分內容在三大約束機制里展開。

　　6、激發機制六：事業合伙化的激勵機制

　　激勵機制包括以下要點：

　　高端經理人長期化激勵與綁定；

　　價值創造、價值評價、價值分配三位一體；

　　開放性；

　　平臺激勵、事業激勵、物質激勵相結合；

　　契約精神；

　　反對平均主義和大鍋飯。

　　整體來看美的的員工激勵，是開放“價值分享”思維。這一點切合美的文化價值觀中的“價值為尊”理念。記得20年前方洪波主政空用空調事業部，有一個本科畢業生，畢業第一年做業務員，提成拿到了10萬元，當時的10萬元什么概念？在順德可以買一套120平方米的房子，在廣州可以買70平方米的房子。美的關于激勵有一句名言：“重賞之下必有勇夫”。當年，方洪波的年度責任超額完成，按年度責任書，團隊可以獲得超額利潤分享達到5000萬以上，美的集團個別部門領導提出不能發、不兌現，因為這個超額太大了。但是經過討論，最終遵從“契約精神”，美的集團還是發放了這超額的大獎金。反過來也同樣遵循契約精神，2012年家用空調事業部因為沒有完成責任制，只拿到了67分，按規則年終獎0元。當時家用空調總裁吳某打申請報告給制冷家電集團，希望能酌情發放，沒有功勞也有苦勞。方洪波批示意見“按責任制核算年終獎”。批示結果冷酷無情，這也是契約精神。很多人都不能理解方洪波為什么這樣做，但是一講契約精神，所有的美的人都接受了。筆者聯想到2012年8月1日浙江人民出版社出版了圖書《系統之美：決策者的系統思考》（德內拉·梅多斯著），講到的八大陷阱之一——目標侵蝕，不知道是巧合，還是方洪波迅速讀過新書并執行了其中的精神。

　　當時對事情的處理思路，在美的內部講是契約精神，講目標剛性。沒有人由這一處理結果聯想到是基于全球系統管理大師梅多斯的理念，實際上，這種做法在理論上卻與梅多斯大師不謀而合。

　　美的激勵還體現在晉升通道和職級管理上 。美的人非常清楚分層分級的激勵原則。早期美的職級體系中，非常反對高配職級。比如，方洪波當時為美的電器總裁，而不叫CEO，CEO下面原則上是總監，不設副總裁，總監原則上只設經理，不得設副總監，不得設高級經理。這一規定跟外界很多企業的做法恰恰相反，有些公司規模也就十幾個億，副總裁十幾個，總經理幾十個，總監上百人，結果人人都是官，人人都是領導，官僚之風盛行，人浮于事隨之而來，而在美的工作的人都知道：一個管20億分公司的經理或者廠長，在內部職級也就是M3經理級。但是就這么一個M3經理級的員工，其收入可能達到80－100萬，難怪獵頭公司說請不起美的高管。因為獵頭并不知道，美的事業部的總監其管理寬度、人數、業績，遠遠超過中型上市公司高級副總裁。

　　更值得一提的是，美的員工到了經理級以后，每晉升一級，收入通常是翻一倍以上。所以美的員工要想成功，要想賺大錢，每個人都會努力上浮，這樣也造就了美的優秀人才如潮的局面。這恰恰與有些公司“被提拔是負激勵或者提拔不動”是相反的。

　　舉個例子，比如江西有一家上市公司，一個部門設一個總裁，兩個副總裁，三個總監，四個高級經理，一個主管，一個專員。整個部門全部是官僚，提拔員工時收入和機制跟不上，導致優秀員工混個抬頭，然后找機會跳槽。還有一些公司，“小老板思維”非常重，不斷給抬頭獎勵員工，但收入不增加，以為省了錢，賺大了，其實不然，這是嚴重破壞了人才發展、晉升通道和激勵機制的行為。最后的結果通常是：天天在招高管，天天有高管離職。

　　2012年后，美的加快了事業合伙化機制建設，以應對早期美的考核的短期行為和導向，同時真正“捆綁”住優秀的職業經理人。從2012年推出第一批股權激勵，已經連續累計推出接近十期。美的加強產業管理和資本市場管理，提升市值，通過資本的力量激勵中高層干部和核心骨干，這正是未來十年二十年的主流激勵手段。但是筆者認為：美的在激勵機制和理念上，領先中國絕大多數企業十年。

　　7、激發機制七：公平公正的考核機制

　　美的考核機制包括以下要點：

　　公平公正；

　　開放性；

　　基于戰略和經營預算；

　　基于責任和目標；

　　正向考核，負向問責；

　　分層分級分階段；

　　聚焦策略；

　　以結果為導向；

　　應用于績效和晉升；

　　規則口徑清晰；

　　尊重規律；

　　目標漸進原則。

　　考核機制與責權利能相關度非常高，也就是說，考核不是為了考核而考核。對公司來說，考核是基于公司發展戰略及目標的承接；對個人和組織來說，是績效的依據，更是個人成長、晉升、加薪的重要衡量標準和應用基礎。美的盡管年均復合增長率非常高，但在定責任制時，卻非常穩健，堅定而又不好高騖遠，執著而又不浮夸。這樣定出的目標，考核成了激勵，目標成了牽引，結果成了財富。在這一點上，美的不同于很多公司。有的公司，老板制定了一個宏偉的戰略目標，結果激動了自己，害了團隊，傷了組織。定出不切實際的目標，導致團隊80%的人完不成考核目標，年終獎要么打折，要么歸零，最終得不償失，團隊士氣萎靡不振，老板卻歸咎于團隊執行力不足。

　　所以考核與價值創造、價值評價、價值分配有著系統關系，也與個人崗位、績效、薪酬強關聯。設計考核機制時，要系統思考，整體布局，全局設計。

　　筆者最近聽一位打著知名公司副總裁名義的咨詢界人士，給企業家上課時提出了一個雷人的觀點：企業可以沒有考核（KPI或OKR）。沒有考核，目標怎么承接？關鍵任務怎么分配？資源怎么匹配？責任怎么往下承接？組織和個人績效怎么評價？價值創造如何評價？如何分配？這觀點真讓我百思不得其解。

　　美的的考核體系中有三個關鍵點：

　　一是關于目標的確定既不是自上而下，也不是自下而上，而是上下相互溝通并達成共識的過程。

　　二是各個指標的多少及權重，取決于公司戰略，結合中長短期目標而定，重要指標一般不超過3個，戰略性成長指標，不超過3個，以確保聚焦。美的經營哲學認為：同一時間內，一個組織一個團隊不可能同時抓好三件及以上的事件，所以在階段性時間內，通常只做一件事，集中火力實現結果，這叫“搞定文化”。

　　三是責任制考核與價值分配進行開放性關聯，也就是說，考核結果越好，責任制完成越高，其績效獎金越高，有些組織和職群能拿到其浮動薪酬基數的2到3倍，這一點與其他企業不一樣，美的浮薪占總體收入超過70%，業績越好，拿得越多，但企業的人工成本率反而下降。所以考核的開放性是非常重要的。一旦采取開放性的考核機制，考核就成了正激勵，而不是負激勵，這樣非常有利于激發各級員工最大化創造價值。下圖是美的M5級員工收入結構，整體來說是意外驚喜的模式。

　　除此之外，美的考核中還兩點值得一提：一個是人才發展，要納入所有中高管的考核績效協議書中；二是重大責任一票否決，也就是說，如果重大責任一旦觸發，可能導致績效得分為0或者大扣分，導致一年白干了。這些重大責任包括批量質量事故、重大經營責任和重大危機。通過這一機制，有效地防止了部分職業經理和組織短期套利，損害公司中長期發展的問題。所以，美的有了這樣的系統的考核機制，就可以確保公司不會出現滅頂之災。

　　下圖是美的控投集團考核美的制冷家電集團的責任書：

　　包括方洪波在內，美的所有的人都要接受考核，承接發展的指標，這樣確保組織里每個崗位、每個角色都有清晰的目標和方向，也進一步激活了組織和個人。所以考核無論對于個人、組織，無論是新員工還是老員工，都是責權的對等，成長的準繩，價值創造的保障。考核不是可有可無，而是如何更優更系統的問題。

　　在考核問題上，有很多企業家會犯三種錯誤。一種是不考核，這樣的企業基本是老板一支筆，員工吃大鍋飯，組織活力不足；第二種是考核過嚴，每年大部分人完不成任務，考核成了減法，員工不僅拿不到年終獎，組織還丟了戰斗力，人人內心抵制考核；第三種是考核過于分散，不為戰略，也不圍繞目標，導致員工失去方向感，考核結果最終無法實現。

　　（二）美的三大約束機制

　　約束機制理論依據來源于XY理論及中國心學大師王陽明。每個人內心有善和惡的兩面性。我們經常說，不要去做考驗人性的事，本質上人都有惡的一面。那怎么樣去抑制惡呢？王陽明認為：致良知，也就是去惡揚善。麥格雷戈認為X理論是要從根本上去抑制人懶惰嫉妒等人性惡的一面，Y理論更多的是要從很高層次上激勵激發人的善意。這也是西方管理界講的“胡蘿卜+大棒”激勵原理。

　　三大約束機制是指：

　　制度上約束人性懶惰，如懶政、遲到早退等；

　　審計和監察約束人性中任性，如不遵守制度和規則，甚至職業腐敗的行為；

　　價值觀上約束人性中嫉妒與自私，如：不患寡而不患不均、損人利已。

　　我們把美的三大約束機制做了以下基模總結和舉例。

　　三大約束機制分別由審計監察部、人力資源部、總裁辦（經營管理部）協同負責，實行三權分立。總裁辦（經營管理部）負責立法，審計部負責調查審計，人力資源部負責追責，對重大經營行為追責，通常也由財務部和經營管理部同時負責閉環處理。

　　約束機制相對于激發機制而建立的，主要目的在于抑惡揚善 ，猶如農民在地里種莊稼，如果只種玉米和施肥，不鋤強扶弱，收獲的季節就是雜草比玉米長得還高，這與物理學的熵增現象一致。

　　三大約束機制是美的紅線、底線，再突破底線，那就由國家司法、執法機關介入處理。美的對職業違規違法、職業腐敗采取高壓零容忍的原則處理。上至總裁下至一級員工，一查到底，一追到底，所以在美的內部，審計監察部或反腐敗辦公室非常權威，被尊重、被敬畏，這是一個企業管理文明的象征，員工有尊嚴的象征，更是管理驅動型企業的特征。就像法治社會人人都擁有尊嚴和自由感一樣。

　　04

　　“7+3”機制的實質

　　自加速、自調節、自增強

　　（一）“7+3”機制的背后是人性

　　提起美的，大多數人認為美的是一個管理驅動型的企業，管理的背后則是機制，機制的背后是人性，美的對人性的把握可以說是入木三分。有人問筆者，能否用一句話來講美的成功？

　　我總結為：機制的設計，最大化地激發了美的人的善意和創造力，形成文化凝聚力，實現了最高的價值創造水平。這一句總結是有現實根據的。有兩個根據，一個是美的中高管離開美的后，基本對美的都是感恩的，幾乎沒有負面評價（真正激發了人的善意和感恩）；二是從價值創造的角度，美的做為勞動密集型企業，人均收入超過220萬，在這樣一個3000億營收的企業，員工的價值能力發揮到淋漓盡致(激發了創造力)。

　　如果用近幾年比較熱門的兩個理論來歸納美的的成功也是有道理的。第一是飛輪理論，出自柯林斯的《基業長青》，美的用“7+3機制”，持續地做增強回路，使飛輪持續轉動，驅動企業增長。這本書美的人不陌生， 2004年，美的所有經理級以上員工人手一本。第二個是梅多斯的《系統之美》，這本書作者是《第五項修煉》作者Peter的老師，美的同樣用“7+3機制”規避了企業發展中的“八大陷阱”，避免了美的踩坑、踩深坑。早期在美的工作過的同事應該記得，2005年，經理級以上員工人手一本《第五項修煉》。美的成功是一個自加速、自調節、自增強的飛輪成功。

　　外界評價美的，有很多標簽，比如：管理先進、治理規范、優秀職業經理人多、職業經理人化的民營企業，財經職能很強大的企業，分權做得好、事業部做的成功、三大戰略轉型成功等等。這些標簽背后， 我們認為根本上是美的“7+3機制”的成功。這是美的持續成功，持續增長的DNA。

　　（二）“7+3”機制：對人性的積極管理和激發

　　美的是一個自適應環境的企業，“變”是美的基因，也是唯一不變的要素。美的“7+3機制”中的治理機制和營運機制里，都提到美的主動適應外部環境的機制。主動變革機制確保了美的不會犯根本性的錯誤，不會出現常識性的失誤。

　　相對于華為的全面成功，美的早期的成功受益于第一因成功，即機制上的成功，包括組織、體制、分權、激勵、用人、文化等的成功。所以很多人將美的早期的成功歸因于管理的成功，而并非產品、技術、品牌的成功，這樣講有一定道理。

　　事實上，美的是一個危機感特別強的企業。方洪波在2012年那場重大轉型前，經常對高管說兩句話：第一句話是“我對成功視而不見，每天思考的是失敗和被顛覆”；第二句話是“我們必須拿出壯士斷腕的決心推動企業的轉型和變革”。于是就有了美的2012年（注：2011年7月23日制冷家電集團年中會時正式啟動）以“產品依靠、效率驅動、全球經營”三大戰略主軸的戰略轉型和經營變革，持續10年，帶來了美的從1000億到3000億的繁榮，實現了凈利率從6%提升到10%的蛻變。

　　2011年，隨著三大戰略的啟動，宣告了美的在夯實第一因的成功基礎上，開始尋求產品技術、經營精益化、戰略多元化、跨界化、數字化運營的突破。而因為有“7+3機制”做為內因和根本，美的業務上突破勢如破竹 。

　　2020年底，歷經10年，美的三大戰略退出歷史舞臺，全新推出四大戰略主軸——科技領先，用戶直達，數智驅動，全球突破。為匹配該戰略的啟動，美的在組織結構、文化價值觀、團隊與領導力建設上同步升級，進一步夯實“7+3機制”，形成了全新的“12345”戰略系統。

　　一個美的：智慧生活可以更美的；

　　兩個全面：全面數字化，全面智能化；

　　大價值觀：說到就要做到，每天都要贏，用戶就是對的；

　　四大戰略主軸：科技領先，用戶直達，數智驅動，全球突破；

　　五大產業板塊（產業事業群）：智能家居事業群、機電事業群、暖通與樓宇事業群、機器人與自動化事業群、數字化創新業務（事業群）。

　　筆者堅定看好未來美的接下來的四大戰略主軸的突破。我們用系統理論，總結出美的持續成功的三要素：機制、戰略、文化(企業家精神)。

　　第一，文化其實是企業家精神的再現。

　　方洪波是非常重視文化再造的，他本人不僅會親自驅動文化再造，而且他自已身體力行，說到做到，做出表率。筆者曾做過其三年的直接下級，卻沒有見過他遲到過一次、工作應付過一次、在何享健面前推卸責任過一次。通常，在一次新的戰略轉型啟動時，美的首選進行文化再造，2021年7月9日，方洪波親自向全體員工發了一封信《致美的人的一封信》，將美的價值觀升級為2.0版——“感知未來”，包含五個關鍵詞：志存高遠，客戶至上，變革創新，包容共協，務實奮進。

　　五個關鍵詞中每一個詞都無時無刻融入到組織、團隊和日常溝通中，生生不息。比如：同事之間稱“某工”，叫方洪波當然不叫方工，而叫“波哥”；組織和團隊之間工作協同叫“拉通對齊”；找工作突破口叫“抓手”；結果“剛性”，以終為始叫“倒逼”；工作再難任務再重都講“剛性執行”；在工作中發現問題的人，要最終解決問題及復盤叫“閉環”。在有些事業部還有這樣的子文化系統：

　　賦能加持沉淀落地，

　　倒逼協同反哺兼容，

　　布局聯動共建聚合，

　　解耦集成對焦輻射。

　　第二，機制上，美的進一步強化了“7+3機制”。

　　比如強化事業部制，升級為事業群，進一步拉開了組織，以適應產業多元化、跨界化以及互聯網化的發展需要。同時，為適應行業周期變短變快，在事業部結構下，進一步優化BU運作，以確保對新興品牌，比如九陽、SKG及互聯網新品牌的挑戰。

　　632項目在內部成功升級后，真實實現了數字化運營、智能化產品、大數據決策等重要轉型，這一轉型盡管花去了十年的時間，但美的深受啟發，并將此發展成一個新的業務板塊：數字創新業務。

　　中國很多企業非常想推動企業的數智化，如何確保成功？筆者做為美的數智化第一期參與者和負責人，提煉了以下關鍵要素：

　　一是管理沒有規范化前，不要談流程化信息化；

　　二是工時工序沒有標準化前，不要談制造自動化；

　　三是公司沒有全面實現信息化、標準化、數字化前，不要談運營智能化；

　　四是沒有五到八年的持續投入和堅持不懈，不要談數智化成功轉型。

　　本質上來說，“7+3機制”是對人性的積極管理和激發，是組織與員工契約精神的體現，更是企業的法治精神的固化，是美的職業經理人化的象征。每個人，無論身居要位，還是一線員工，在“7+3機制”面前，每個人都是享受尊嚴、平等的，都是充滿敬畏的。在美的，你可以看到方洪波在內的高管排隊等電梯和打飯，你可以看到何享健向每一位主動打招呼的員工點頭或微笑。沒有一個人可以特別，沒有一個人可以高人一等。

　　第三，戰略上，美的有一套戰略進化系統。

　　這套進化系統確保公司在戰略上不斷地適應環境，以取得競爭優勢，并保證戰略目標的實現。同時，在組織功能中，美的有一套戰略管理與戰略落地的執行系統（人財物三條管理線、強上下指揮權和矩陣管理權），以保證戰略上的閉環能力，文化和管理上的“一個美的，一個標準，一套文化”。混沌大學創始人李善友，將企業業務戰略的成功總結為“第一性”的成功。顯然，美的利用十年的時間，實現了管理和戰略的雙輪驅動。“7+3機制”對雙輪驅動的成功起到了根本性的作用。

　　主動變革機制是美的治理機制和營運機制中非常重要的部分，也是一個成功的企業可持續發展的保障。如果是外部環境導致公司被動變革和轉型，那將是滅頂之災，比如蘇寧易購（002024）、恒大，歐洲的諾基亞，都屬于被動的巨變。正如一句名言：“雞蛋從外打破，是食物；從內打破，是生命。”

　　既然“7+3機制”是一個企業持續成功和可持性增長的根本支撐，建立一套適應本企業的“7+3機制”，無論對于第一代企業家退居幕后，還是企業基于經營環境升級，都是當務之急。接下來，我們來探討如何建立 “7+3機制”。

　　05

　　建立“7+3機制”的五步法

　　建立機制的最佳途徑有兩種方法： 第一是構建一整套美的成功的機制，請職業經理人去對標學習，其難點在于企業家或老板要自我驅動，自我變革和創新，從人性上講，難度大、阻力大、會反復；第二個容易成功的方法是請專業人士做企業家顧問，驅動企業實現戰略突破，推動機制再造，培養內部職業經理人，推動增長飛輪，實現可持續增長。

　　無論采取哪一種方式方法去構建基業長青的機制，根據筆者成功的建設經驗，都可以用五步法，圖示如下：

　　建立機制是企業的重大戰略和變革，要確保成功，首先文化先行。 對于個人，要思想上先行，道理正如中國“五四運動”前用《新文化》占領文化思想制高點一樣。統一高管及全體員工的思想和文化，將是變革的起點和難點。為什么改變人的思想非常難呢，因為一是要克服“人性”，二是要動部分人的“奶酪”。絕大多數員工面對變革，會有以下思想變化過程，如果推力越大、方法越得當，思想統一和文化統一成功的時間越短。

　　美的在2011年的轉型變革前，搭建了各種場景來進行思想和文化統一。

　　如：經營分析會、年會、電子報、專題會、變革務虛高管周會。方洪波當時有兩句口頭禪，足以形容當時對高管思想領域統一的要求：一是“要用壯士斷腕的決心推動變革”，另外一句是“換不了思想，就換腦袋”。

　　文化先行是必須的，文化不洗透，變革不可能實質上推動。

　　文化和思想上統一了，變革就邁出了一大步。進入第三步——“7+3機制”的形成和建立。在方法和節奏上：

　　首先，不要有一蹴而就、急功近利的想法，要做長期打算。

　　其次，不要眉毛胡子一把抓，要從重點突破 ，比如從激勵、分權、組織等這些機制開始，通常容易成功。

　　再次，不要搞運動，要結合業務推動 ，建立機制如果不結合業務，就虛掉了。

　　最后，不要教條與形而上學，要講究方法、手段、節奏。 比如可以從部分單位優先試點，可以由年輕干部率先推動，可以從點到線，再到面。

　　第四步，建立機制和搞業務是一個道理，要有控制點，要有評價。 對于結果好、推進得力的要獎勵，獎勵的要點是快、準、狠，要對中基層重點獎勵。對于結果不好，從骨子里一直與組織對抗、傳播負能量的少數人，要進行懲罰與誡勉。

　　第五步，固化階段 ，主要的工具是IT、模板、流程、制度，并長期堅持。

　　06

　　建立“7+3機制”的困難和解決方法

　　不可否認，機制建設非常難，涉及到整個企業運行的所有要素及其之間的鏈接。更重要的阻力來自如下原因：

　　思想和文化沒有統一；

　　內部缺乏共識；

　　沒有專業的人才推動；

　　管理灰度過大，熵增嚴重；

　　人才密度不夠，無法進行人才升級；

　　絕大多數企業老板和管理層主要聚焦在業務上，而忽視管理機制建設；

　　企業家成長認識瓶頸和固化思維。

　　對于以上現象，我們以理論與實踐相結合的方式，給出了以下解決方法。

　　（一）面對中高層：文化先行，達成共識，獎罰跟上

　　對于中高層思想不開放，行動上對抗與抵觸變革，解決方法是：文化先行，達成共識，獎罰跟上。比如：美的每次變革時，第一件事就是和高層進行變革動員，以達成共識。方洪波在2016年經營年會上用鮑勃迪倫的名言“曾經我無比蒼老，如今風華正茂”，鼓勵全體中高層充滿豪情和使命感推動轉型變革。2017年經營年會用了“心有所定,御風而行”的主題詞來勉勵變革的堅定決心。

　　（二）面對老員工：打破平衡，敢于破局，儲備人才

　　對于老員工的反對，解決方法是：打破內部的平衡，敢于破局，克服人性中害怕變化的一面，加大人才洗練力度，增加人才密度和儲備。比如：美的在重大變革時，一般會提前加大人才梯隊建設和人才儲備。

　　（三）面對變革陣痛：強化認知，把握平衡

　　對于變革短期內對團隊和經營工作有陣痛 ，解決方法是：強化高層認知力以及思想上的統一與共識，在短期的陣痛和建立機制釋放的長期利好之間把握好平衡。比如美的2011年的戰略變革，經歷了兩年的銷售收入下滑的陣痛，對于外界質疑，方洪波不為所動，雖然內心非常地焦慮，但是他對內部傳遞的變革信號是：“我們走在正確路上”，“心有所定，御風而行”。

　　（四）主流文化不適應：文化再造

　　公司主流文化中家長文化、一團和氣文化、人治文化重，解決方法是：進一步推動文化再造，重點植入變革文化、競爭文化、市場文化、績效文化、法治文化及淘汰文化。比如：美的在推動文化再造時，方洪波經常會用兩個詞來警示文化再造與升級上的形而上學，一個詞是“穿新鞋走老路”，另外一個詞是“新瓶裝老酒”。

　　不愿意分權分享價值，導致“7+3機制”建設中關鍵的項目缺失，解決方法是：企業文化再造，企業家突破認知障礙。

　　（五）機制建設不系統：自上而下推動，跟進執行結果

　　公司為機制建設設限，導致機制建設不系統、不全面，解決方法是：以企業一把手為首的高層要統一思想，達成共識，自上而下推動機制建設。比如：美的在管理變革時，何享健和方洪波會親自與高管進行一對多，甚至一對一談話，并親自跟進執行結果，對執行結果不力的進行一對一問責。

　　整體來說，建立機制，推動管理變革，有兩個關鍵點：一是要強化變革領導力，二是克服人性惡的同時，要激發人性善的創造力。

　　建立“7+3機制”是一項管理創新。德魯克認為：建立創新型的組織就是要把創新精神制度化而創造出一種創新習慣。所以，建立“7+3機制”就是建立一套持續創新的能力。

　　07

　　“7+3機制”

　　導入時機及七個平衡

　　“7+3機制”的形成，不是一朝一夕的事。所以決定要導入時，要做好長期決策，至少要五到八年的時間。企業發展到什么時候導入呢？有兩個時間點，一個是企業在某個銷售規模徘徊多年，不能繼續增長，就要突破；另外一個時間點是，第一代企業家有退出意愿，要實現企業職業經理人化。如果從企業成長的四個周期來看，衰退期之前一定要主動變革，建立管理機制。

　　無論哪個點，我們認為要實現成功的機制建設，還要把握以下七個平衡：

　　一是科學與技術，尤其是企業在機制上的建設與突破，體現出是變革的藝術，所以不要只講科學，更要注意時間、節奏、方法、手段。

　　二是變與不變：變是永恒的，不變是相對的，不變的是底層邏輯和人性，變的是落后、保守、守舊的思想和行為。尤其是要突破經驗依賴。

　　三是業務與管理：有業務能力沒有管理體系，人治路徑不可長久，也無法建立可持續發展的健康組織和優秀職業化的隊伍；有管理體系，沒有業務，管理體系如空中樓閣，虛無縹緲。

　　四是戰略與戰術：戰略上要保持定力，切忌無謂折騰，戰術上要不斷調整、優化、迭代。

　　五是公平與公正：建立管理機制是確保增長的問題；優化管理機制則是持續及有質量增長問題。

　　六是結果與過程：管戰略、目標、文化，考核結果，看過程，保持信息透明、灰度管理及操作空間，切忌綁住團隊的手腳。

　　七是管理機制建設的快與慢：單點突破要快（比如流程建設），整體上要慢，全局要穩，框架上要系統（不能老打補丁，更不能貌合神離地學標桿）。

　　08

　　關于學美的與華為

　　最后探討一下大家關心的熱點問題——到底學華為好還是學美的好？

　　本文認為：其實美的和華為都值得對標學習，其底層邏輯是相通的，但有最佳標桿和適應性的原則。

　　對于技術型、非標準型、項目型、全球化企業，更適合學華為；

　　對于制造型、標準化、多元化、跨界生態化型企業，尤其是成長中的制造業，對系統成本有更高要求，對人治向法治、個人向集體職業經理人轉型期的企業，學美的更合適。

　　最近十年，學華為成為熱潮，熱度有增無減，甚至不學華為都不好意思。但是真正學到華為管理精髓的屈指可數。是什么原因導致學華為難以成功？筆者調研了在華為工作了20年的幾位老員工。他們將學習華為不成功的原因歸納如下：

　　第一，華為管理和文化具有獨特性，且已上升到哲學的高度。 哲學層面的對標首先要學習底層邏輯，這是要改變企業家在管理上的高度、格局、胸懷、企業愿景、使命，以及對人性的理解。這已經比文化層面高一個維度，首先要求企業家改變。這個難度大。

　　第二，學習關鍵點沒有抓住，甚至避重就輕。 絕大多數企業都學會了華為管理中的“以客戶中心，以奮斗者為本，堅持長期艱苦奮斗”，但學不會“持續開展自我批評，以及分享價值（不是會不會分錢，是愿不愿意分錢的問題）”。

　　第三，華為的成功更多的是企業家（任正非）領袖型成功 ，華為還沒有完全過渡到集體領導、法治、職業經理人化的成功。一般來說，學習領袖的成功，成功率較低。

　　第四，咨詢者并非深耕者。 很多出來開咨詢公司的華為員工其實很大部分并不是在華為深耕，像華夏基石彭劍峰教授、黃衛偉教授深諳華為之道的非常少。即使在華為工作很多年，并且很大一部分來自于業務線，但出來做咨詢時，并沒有深諳華為管理之道。

　　第五，在學習的主體和方法上，沒有到達高層。 還有一個根本性的錯誤，從主體上來說，大部分企業都是中高層在學，老板自己卻不學或者不愿意改變，導致內部學習語言不通，涉及到深層次的敏感性問題時，不具備往下落地的環境與基礎。

　　對標學習是成長中企業通常的做法，美的對標了兩個企業，主要集中在2000－2006年。管理上對標GE，業務上對標三星，持續三到五年，學通學透，并創新超越。

　　西方管理界普遍認為：一個企業或組織需經歷50年以上的周期，如果屹立不倒，仍然趨勢向好，則該企業或組織具備基業長青的特質。美的創立53年，是一個經歷多個經濟周期仍然保持增長并持續推動變革的企業。美的“7+3機制”是美的管理的精髓。在這一精髓加持之下，美的在現代化管理、體系建設、組織治理、文化再造、持續變革與經營轉型、職業經理人治理、人才發展、數智化轉型、財務管理等方面，對中國成長中的企業都非常有對標學習的價值。

　　最后我們想與讀者分享的是，機制的形成更取決于實踐，并且要不斷升級。正如管理大師德魯克所言：管理的關鍵不在于知而在于行。

　　（作者：羅華剛，原美的電器營運總監，戰略管理總監、經營管理總監）