胡賽雄：華為強悍戰斗力的底層密碼

讀了六個MBA班為什么還是沒用？

任正非讓讀MBA的高管趕緊退學

我碰到過讀過6個MBA班的老板，他說為什么讀了這么多書卻還是沒用？我說可能在具體的企業實踐中脫節了，書本上的東西我們稱之為知識，這個知識是從實踐當中分離出來的，它一旦從實踐當中分離出來實際上就已經感受不到實踐的位移了。

為什么讀書無效，歸納起來就一點：當知識成為從實踐中分離出來的獨立單元時，就已經沒辦法再指導實踐了。所以我們要把知識向真知轉移，那怎么辦？企業家只能匍匐在自己企業的實踐中，不要夢想著從書本里、從課堂上找一個東西直接就能用到實踐中。

講一個小故事，華為有個總裁自己悄悄報名去上商學院被任正非知道了，任總說“我建議你趕緊退學，你如果不退學的話，那你跟我們干部之間的差距就越來越遠了”。我認為任總是對的，你自己工作中碰到那么多問題不去想辦法解決而是去學習，你把這些問題解決了不就學到了嗎？

自己的問題不解決然后到外邊去讀書，問題放在這里，然后你學習的完全跟實踐是偏離的，這怎么進步？

華為大學最推崇的學校是延安的抗日軍政大學，任總說我們要把大學辦成一個最不像大學的大學，華為內部叫野雞大學。我們一定要識別工作當中的問題去解決問題，在解決問題的過程中自然而然就有成長，讀書解決不了企業各種各樣的疑難雜癥，如果讀書可以解決這些問題大家就都去讀書了。就跟軍隊打仗一樣，書本上學孫子兵法，學戰略戰術，但是你在指揮作戰的過程當中不能進行綜合運用是沒有用的。

沒有企業是靠咨詢公司成功的

我自己也給很多企業做輔導，我的一個洞察就是：很少有哪個咨詢公司能幫助一個企業真正實現成功。因為很多咨詢公司給企業做的是單獨的項目，相當于人身體哪個地方有問題然后做一個局部手術。能治好的前提是你這個企業的其他筋絡、組織是健康的。如果其他地方不健康只做一個局部手術，那沒用。

華為就是整個系統相對比較完整，當請咨詢公司做一個“局部手術”，輸入一個方法論的時候就很容易取得成功。但很多企業其實是沒有系統的，如果底層經驗邏輯都混亂這時候搞個什么人才方案，搞個考核、激勵方案根本沒用。就像人身體里壞了一個器官，然后在外邊新接入一個器官，人體會有很強的排異作用，搞著搞著它就又彈回去了，所以很多企業的咨詢項目最后成了擺設，因為它的整個系統對這個特定的咨詢內容是排異的。

要想真正讓咨詢輔導變得有效要從系統的角度看問題，戰術上的任何努力都無法改變戰略上的問題，很多企業老板經營的源代碼、底層假設是需要改變的。華為以前也請一些咨詢公司，比如請IBM，它只是在個別地方導入一些方法論，但你要說華為的成功是IBM輔導的成功，顯然這是不可能的。

1998-2000年，華為請IBM來做IPD變革。現在外邊有很多公司都在學華為的IPD集成產品開發流程，但如果沒搞清楚華為為什么要做這個流程，不知道它背后的邏輯，純粹是為了導入一個流程而學習，那百分之百無效。

華為從沒規模到有規模，從幾千人到幾萬人，始終堅持每年10%的研發投入，錢都投到哪兒去了？其實都投到研發人員的大腦里了，員工要是走了怎么辦？前面的投資不就全部打水漂了？

所以華為開始搞IPD變革，核心就是要把知識分子大腦里的隱性知識導出來變成組織的顯性知識，把投資變成公司的知識資產。所以要從知識管理、保護知識資產、保護公司投資的角度來看這件事。當時這場變革阻力非常大，研發人員誰會愿意把自己腦袋里的知識拿出來？拿出來你就不牛了。所以在變革過程中如果老板沒有堅定的信心和信念一般都會失敗。我看到很多企業里老板一碰到這方面的阻力，一聽到下面的不同聲音馬上就繳械投降。

華為是在手段、方法上談妥協沒問題，但在目標問題上絕不妥協。而很多企業是在目標問題上就妥協，結果行動和初衷背道而馳，做著做著變革做成了半拉子工程。

還要注意一點，在咨詢輔導過程中咨詢公司會幫組織系統做一些改變，企業高層管理團隊對應要做什么樣的改變這也需要提前做準備，否則兩個東西不合拍最終也是無效的。

企業的經營壓力傳遞

很多企業在做經營壓力傳遞的時候更多的是由上往下，但你單純的壓下面人有什么用？這是因為目標方向沒有搞清楚，所以只會讓大家感覺到心理上的壓力，但沒辦法把心理壓力變成組織的行為和員工的行動。

在講經營壓力傳遞的時候企業真的要花一些心思從前端、市場端、客戶端去思考怎么識別客戶，怎么識別客戶價值？進攻的方向到底在哪兒？我們怎么把客戶的價值、市場的機會跟內部的組織建設、能力建設結合起來，關鍵是要打通。不打通的話，壓力再怎么傳遞，人家還是不知道怎么做。

華為有個理念叫無依賴壓力傳遞，它指的是由外而內的思維，我們要把企業外部的壓力傳給企業的內部從而內化為這個組織的能力。為什么會出現這樣的思維呢？根本上是由人的兩種思維方式造成的，一種叫inside-out，另一種叫outside-in。很多人做事情是從自己出發，從內部出發向外部，像射線狀一樣思考問題。但真正做生意、做企業的人應該牢牢地確立一個由外往內想問題的習慣，它的原點在客戶哪里，要從客戶端想回來而不是從自己這里想出去。

比如有些企業經常講以產品為中心，以產品為中心就是由內而外的思考方式，就是怎么把我們的能力外化為客戶的價值射線，拿一個標準化的東西想擊中所有的客戶，這個難度是非常大的。在商品稀缺的時代，客戶可能沒得選。但現在是商品過剩的時代，還是由內往外想問題的話經營肯定會越來越艱難。

我們要從客戶的價值往回想，給客戶提供一些獨特的、個性的解決方案，然后再想怎么把這個解決方案變成標準化的產品，變成標準化的業務模塊。這個標準化還不能是初創企業一開始就能做得到的，標準化可能在你做成行業老大后才可以行業標準。所以企業在成長的過程中應該更親近客戶，這是非常重要的成功因素。

底層操作系統不改變的話做任何事情都無效

我從以上三個方面入手最后回歸到一個點就是企業的源代碼，也就是企業經營的底層操作系統，這個如果不改變你讀書也得不到想要的東西，找咨詢公司也達不到你想要的效果，壓下面的兄弟更是會適得其反。所以根源還是在自己，在怎么調整這個源代碼。

企業要成功，不外乎就兩個東西，一個是力量，一個是力量的運用。能把這兩個東西結合起來才會好的經營狀況。這個力量是什么呢？比如企業的資產、專利、技術、土地、資金、員工等等這些都屬于企業的力量。但光有企業的力量不懂得力量的運用那也沒用。

很多企業其實都不缺這個力量，最缺的還是力量的運用。怎么把這個力量恰到好處地用到公司？能否用到給客戶創造價值的地方就體現出了企業跟企業之間的差別。

這個力量的運用分為精神和方法論兩個部分，任總說華為大學主要教兩樣東西，一個是精神，一個是方法論。

這個精神就是源代碼，關于企業經營，關于做事情的目的和意義的組合，這就是企業的底層邏輯，也是每個干部員工工作中的底層邏輯。方法論好比我們的軟件活動，指令集是關于事物關系的組合。

華為的鴻蒙系統就是這樣，源代碼就是放在工信部開放的最核心軟件。指令集面向各種終端實現萬物互聯那個接口的軟件系統，我們人的思維也是這樣，由源代碼和指令集組成，如果源代碼錯了，后面的指令集跟著就都錯了，把這兩樣都做對才是一個正確的操作系統。

有了這個操作系統我們才會有好的經營成果。我今天列出來十個源代碼，大家可以對照自己看一下，這些東西沒有對錯，就是幫助大家換一個角度來看問題。

初創公司如果毛利很低那趁早別干了

源代碼1：企業常犯4個錯

客戶滿意度

很多企業考核客戶滿意度，我蠻反對這個事的，因為客戶滿意度是過程的指標而非結果的指標，客戶滿意度是測量我們在工作過程中做的好與不好，它本身不是業績，最終的業績還是營收、回款這些經濟指標，否則你搞客戶滿意度那不是在鼓勵花錢嗎？錢花的越多，客戶當然越滿意，但企業的產出在哪里？

另一方面客戶滿意度往往回溯的是過往的業務設計問題，但如果你的業務設計不改變的話，可能將來會持續犯同樣的錯誤，因為過去不是未來的延長線，我們不能拿著過去的一些數據去想象未來，它可以作為參考，但未來到底是什么樣子，我們到底應該怎么重構業務系統，這還需要思考其他參數，如果你僅僅依靠客戶滿意度的反饋就認為將來應該是怎么樣的，這未免太過武斷。

市場調查

很多企業都喜歡做市場調查，但調查的范圍基本都是在行業里或者企業內部，大量的調研信息源來自于內部。但現在企業的發展信息來源根本不是行業和企業內部。比如海爾做烤箱，首先肯定不是調查烤箱的市場行情而是調查烤鴨，將烤鴨和烤箱做一個連接可能就會創造一個新的機會。

它把烤鴨的程序、流程，固化到烤箱里，這變成了推動烤箱銷售的重要方式。我們不要老是束縛在企業的固有邊界里，企業要想做大，必須開放邊界。

規模

有的企業經常會有一種錯覺，即“我的規模越大客戶就越認可”。事實上從企業經營的實踐來看，企業越是小的時候越是以客戶為中心，企業做大之后離客戶反而更遠。企業經營越是勝利越值得我們警惕，因為結構小的時候它的頻率是比較快的，隨著結構越大，頻率就變慢了，頻率慢了響應客戶就慢了。

怎么在規模變大的情況下還持續保持以客戶為中心，企業想這個問題時千萬不要陷入“客戶對我們很認可”的誤區，如果你這么想實際上就已經偏離客戶了。

華為有個非常簡單的權力秩序，就是面向機會的組織可以獲得密集資源的授權。也就是說離客戶最近的組織可以快速把客戶的需求回傳到公司這個大的結構里。前提就是它必須得有權力，如果沒有權力的話它的壓力就傳不到企業內部。所以企業規模大了之后怎么還能夠保持一種柔韌響應市場、響應客戶的身段，權力的設計非常重要。

競爭

有些企業認為競爭就是為了打敗競爭對手，這絕對是錯誤的。企業去打擊競爭對手干什么呢？你打擊了人家自己也得不到好處，用征服的方式最后得到的都是價值犧牲，殺敵一千自損八百，最后自己也沒法勝利，何必呢？而且這跟打勝仗的理念也背道而馳。

企業研究競爭目的是為了了解這個行業的價值流向，知道企業走向哪個方向，知道行業發生了什么大的變化，企業應該怎么調整適應，這才是關鍵。競爭究竟是是競還是爭？競實際上就是大家在不同賽道上做增量；爭實際上就是零和游戲，企業盡量不要做零和游戲。

源代碼2：戰略積累和戰略進攻

全世界的戰略其實就三個，聚焦、差異化、成本領先。

企業在什么情況下強調聚焦戰略呢？應該是企業初創階段、規模非常小的時候。因為這時候你的能量不夠，力量又太小，所以肯定要在一個競爭對手不注意的地方，而且是一個非常細分的領域去聚焦，這時候你就沒有競爭對手了，因為你活在競爭對手認知之外。

企業慢慢地從非常小的階段走到可以和競爭對手平起平坐的階段時，就要開始想辦法怎么變頻。換一個頻道繞過去，這就叫差異化。差異化戰略不是跟競爭對手怎么去血拼，而是我要脫離這個競爭跟你玩另外一個東西。

第三個階段叫成本領先，當你的規模起來后，供應商、議價能力、議價優勢就有了，成本分攤就比別人更有優勢，你的成本是最低的，所以企業只有做到行業的TOP級才有資格說成本領先戰略。但我發現好多企業在很小的時候、跟競爭對手血拼的時候就講成本領先。

這三個戰略我認為最終都有一個很內核的思想，就是處理好戰略積累和戰略進攻的關系。首先要保全自己，保全自己的情況下才可以開展競爭，能量不夠就想去征服別人最后不是把自己給犧牲掉了嗎？在企業經營中我經常看到企業做這種傻事。

源代碼3：關注虛擬價值

中國有很多企業其實不是因為給客戶創造價值而成功的，很多是擁抱資源、政策、信息、關系等，中國改革開放以來有很多不對稱，在這種不對稱的情況下有些企業獲得了一些特別的機會然后成功了。但現在市場競爭非常充分的情況下如果還用不對稱的方式去實現企業的成長基本不可能。

靠資源、靠總部經濟、依附國企、依附銀行、依附外企、依附國家的政策、依附信息不對稱這些能夠成功一時但不能保證企業持續發展。一定要回歸到企業經營的本質——創造，就是不斷地給客戶增加價值，要回歸到這條主干道上。你不回歸這條主干道在其他方面可能偶爾會獲得成功，但最后都會把你原來掙的錢填回去。

客戶價值不外乎就兩個方面，效用價值和虛擬價值。我們中國人特別喜歡滿足別人的效用價值，但如果是滿足效用價值那價格就是鉚釘在成本上的，怎么賺錢呢？我們要把企業的價值從效用價值向虛擬價值轉移，沒有效用價值是不行的，但在這個基礎上還可以做虛擬價值。虛擬價值是鉚釘在客戶心里的，就是客戶的價值感知，這是沒有上限的東西，完全在我們的精神世界里。

在物質世界的交換中現在基本人類的需求都已經被滿足的差不多了，但精神上的需求是永無止境的。企業為什么不朝這個方向去想呢？我看很多企業在這個方面做的都非常好，而且毛利各方面收益都非常可觀。

源代碼4：從必然王國到自由王國

第四個源代碼是產品導向和客戶導向。產品導向典型的是由內而外的思考方式，怎么提高產品市場份額？怎樣通過市場規模效應獲得更多利潤？但現代企業慢慢要把這種思維方式調整過來變成客戶導向。誰是我們的客戶，我們的目標客戶是誰，這是我們思考的原點。

客戶的價值選擇是什么，它有什么樣的價值選擇意味著我們給它提供什么樣的價值主張，客戶永遠是為價值買單而不是為產品買單，也不是為技術買單。客戶的價值怎么樣轉化為我們的利潤這也是我們要去想的問題，不是說我們跟客戶創造的價值那我們一定有好的利潤，有的企業抱著金磚賣的白菜價，這就缺乏企業的設計。優秀的企業，一定是用產品來證明自己的價格而不是用價格來證明自己的產品。

華為有一個理念從必然王國到自由王國，我們很多人都希望做企業解放自己，結果發現做企業最后做著做著把高管團隊都奴役進去、關進去了，我們反而成了企業的奴隸。

源代碼5：追求不確定性

真正利潤比較高的企業實際上都是追求不確定性的。而很多企業非常害怕不確定性，人性的弱點就是都喜歡追求確定性的東西。企業的戰略閉環中有兩個戰略樞紐，第一是開源，就是怎么把外部的市場機會導進來。第二是聚焦，怎么用好內部的能力。

開源

開源一是機會，機會都是創造出來的，如果這個市場上有現成機會的話，那說明你一定是個追隨者。如果你是追隨者人家在前面你在后面，那你怎么可能獲得高收益的產業呢，而萬一這個機會窗口過去了，你就會變成墊底的。所以做企業要想辦法自己創造新機會，而不是做一個跟隨者。在企業經營中好多人其實就是看到別人干什么他也干什么，但你用短板跟別人的長處去競爭怎么可能取勝呢？所以還是要在自己最擅長的領域里創造機會。

這個創造出來的機會一定是面向未來的，面向未來就充滿了不確定性。充滿了不確定性我們又不知道將來到底會不會是我們想象的樣子，那企業到底進攻還是不進攻呢。給大家分享一個理念：在企業里最大的風險其實不是決策風險而是不決策的風險，你不進攻坐在這里當然沒風險，但你什么新進展也沒有，企業也不可能成功，該花的成本還是照樣花進去了，我沒有見到哪個企業不決策還可以成功的。

決策中肯定有風險，這個風險我們一定要自己承擔，但怎么減少這個風險呢？就是不斷調整決策，我們把這個稱為“試探性的進攻”。很多企業擔心一旦決策之后就會有很大的風險，所以我們所有的決策都給自己留一個尾巴，碰到什么樣的情況還可以提交再決策，快速決策，快速調整。

企業也不要有心理負擔覺得決策還是要按照以前的做，因為顧及面子。到底是面子重要還是里子重要？特別是當老板的得有一個非常重要的能力就是選擇性遺忘，發現以前決策錯了那就重新做一個決策，總之追求的是最后的勝利。

華為有一個非常重要的理論，我把它稱為“鳥理論”。任總說“當方向不清楚的時候我們先開一槍，看有沒有鳥出來，如果有鳥出來，我們再放一炮，看有沒有一群鳥出來，如果有一群鳥出來，我們就把戰術上的決策升格為戰略上的決策”，就是邊試探邊進攻。

另外，特別是初創企業力量不夠的情況下，共生模式非常重要，要適當引入一些風投、引入一些投資機構，說白了就是有錢一起賺，有風險一起擔，這樣的話你的膽子會更大一點，畢竟燒自己的錢是很難受的，燒別人的錢膽子就會大一些。

華為公司的高層決策為什么這么大膽呢，很重要一個原因就是全員持股，燒的是大家的錢。如果燒某個人的錢風險肯定是非常大的，決策也相對偏謹慎。所以企業高層為什么要捂那么多股份呢，能不能把一些股份釋放出來匯集更多的力量來實現企業的成功呢？

聚焦

很多企業經常搞多元化，我非常反對多元化，因為搞很多跟主業不相關的業務就把力量分散了，力量運用就出問題了。力量一分散每一塊業務都做不好，最后就會導致滿盤皆輸，最典型的就是樂視，這都是違背能量運作規律的。

華為拓展任何一個業務必須滿足一個前提，必須要有糧倉，我有糧倉心里不慌。華為是先把國內做成一個糧倉，然后出海。如果國內沒有糧倉就出海那在海外燒錢燒的心慌慌、國內業務也做不好。大家以為華為做一個新的產業好像蠻簡單的，這絕對是錯誤認識。

華為1988年成立公司，1998年才把國內市場做到第一；1997年開始探索海外的發展，2007年差不多才實現盈利；2003年開始做手機，到2013年才有爆款；大概1999、2000年開始做3G的布局，到了2009年3G牌照才發，以上都是十年磨一劍。華為一個毫不吝嗇研發投入的公司都得十年磨一劍，初創企業憑什么說做一個新業務就可以很快實現盈利、實現成功呢？

在這個方面是不是要思考一下能不能把我們的業務適當做一些收縮，把力量聚焦，這樣的話更有利于實現主業的成功，當然我不是反對大家做寬度，但寬度怎么做？應該圍繞核心能力做范圍經濟。比如蘋果公司，核心能力是工業設計、音樂、蘋果這套生態系統。這個生態里有ipod、iphone、itunes、appstore、ipad等等，但它所有的東西核心能力都類似。

圍繞核心能力去發育多產業很多是可以借鑒、可以復制的，而且這樣的話人才可以進行橫向流動。但如果你是做通信的，然后又去做房地產，人才沒法流通，而且每塊業務都有試錯和犯錯的過程，萬一哪個產業救不活多米諾骨牌效應就出來了。

我看到很多企業里經常考核一些指標，一考就考幾十個，我說有你這樣考核的嗎。當一個部門有幾十個KPI的時候，它還有KPI嗎？能不能把這些KPI濃縮？能用一個KPI考核的就不要用兩個，能用兩個的就不要用三個。KPI多的話山頭就多，山頭多的話資源就分散，資源一分散執行力就散了。

而且企業在初創事業、擴展成長事業和成熟事業不同階段中考核方式也是不一樣的。如果你把處在三個階段的事業納在一起考核，我估計處在發育階段的事業和成長階段的事業都得死掉，所以這不是擴張思維而是一刀切思維，脫離了經營的實踐，管理就會無效。

華為把這個稱為解二元方程，一元方程很好解但二元方程很難，所以華為想辦法把二元方程變成一元方程，華為把利潤率鎖定在一個固定值，剩下的就是考慮做規模。華為財報每年的利潤率基本都在8%左右，把利潤這個底線鎖住多的錢拼命做規模，這樣的話KPI就變得非常簡單。

源代碼6：敢贏一定要敢輸

大家都想贏，但想贏不等于敢贏，敢贏的一定是敢輸的，你不敢輸肯定也贏不了，因為所有事業都有風險，關鍵是我們在這些地方怎么判斷，怎么做決策，怎么讓這種決策變得有效。我大概分了幾個典型的類別：

內卷的業務

怎么進行客戶價值重構非常重要，以變求生，我們把這種重構稱為陌生化。消費者一般對陌生的東西是比較認同的，如果是大家都有的東西反而容易忘卻，現在這個時代商品這么豐富，如果你不進行陌生化，那客戶的價值感知肯定是往下的，那怎么做？一切的存在都是關系性的存在，我認為非常重要的一點就是怎么去重構這種關系。

比如企業能不能跟那些平時聽上去不相關的地方進行連接，如果去重構這種連接可能就會創造出新的機會，就像現在很多餐館你搞不清楚它到底是粵菜還是川菜，又或是魯菜，實際上他就是不斷地進行排列組合，形成了新的餐館。

互博的業務

互博的業務比如汽車、燃油車和新能源車，到底哪個放棄哪個主攻，靠我們主觀的選擇可能都有問題，能不能采用互攻的方式呢？燃油車找新能源車的毛病，新能源車找燃油車的毛病，通過這種互攻創造新的機會，華為把這個叫紅軍和藍軍，一個正向實踐，一個反向實踐。很多企業里都會出現這種互博業務，比如騰訊的微信和QQ，這兩條業務在騰訊都存在，就可以互攻來找到自己生存的機會。

單一業務

有的企業經營的還可以，但只有單一的一條業務，這也是比較危險的。萬一碰到什么突發情況可能一下子就淪陷了，比如最近的教育產業，一個政策的變化一堆企業受到影響。所以企業要兩條腿走路。

業務發展過程中劃定好止損線，如果是經過計算的，風險損失就損失了，做到心里有準備，這樣就敢輸了。第二要做到心里有數，好多企業經常用工作量衡量資源，這都不對。我覺得用錢來衡量才是最有效的，錢花在什么地方，花到了什么程度，出風險我能不能擔得起，這樣才比較具象。如果用工作量來衡量資源的話，那下面人都把工作量報的大大的，企業效益反而得不到提高。

源代碼7：鼓勵和包容試錯

企業到底是該避免員工犯錯還是鼓勵和包容犯錯呢？我看一些企業里年輕人永遠沒有機會，因為有些重要的事，總交給經驗豐富的老員工才覺得心里踏實，這樣的話新人就永遠沒有機會上主戰場，永遠在輔助的位置上。

不把年輕人放在主戰場上他怎么變成將軍呢？我認為所有的學習都是從失敗開始的，失敗是學習的起點，就像打高爾夫一樣，一會兒打偏了，一會兒打到水里了，一會兒打到溝里了這都很正常，所有人、所有組織的學習都需要試錯。如果你不給別人試錯的機會那人家就不可能成長起來，哪有人不經過練習直接拿著高爾夫球桿上場就能打的很好？我們不要老是俯視年輕人，要多給年輕人創造試錯的機會讓他們勇往直前。

在這個過程中我有兩個觀點跟大家分享：一是追求不完美，真正的人才都是優點突出缺點明顯，用人一定是用人的優點然后欣賞這種不完美，不要帶著顯微鏡看人。在具體事情上也不能追求完美，比如一個產品你不可能做的那么完美，真正成功的企業、做得非常大的企業賣到市場上的產品也不是完美的，三星那么牛的公司做出來的note7也會出現起火、爆炸、還不能帶上飛機；windows系統已經做了幾十年現在還有bug；華為的產品一樣有很多很多問題。

完美的產品是不存在的，企業的產品成熟需要經歷一個不斷迭代的過程，快速糾錯能力才是最重要的，而不是讓企業不犯錯，哪個企業可以不犯錯呢？但我們可以快速糾錯，這就是我講的追求不完美和不追求完美。

這里特別要告誡一些研發出身的老板，凡是技術出身的人有個特點，習慣挑毛病，對產品看毛病挑問題這是對的，但如果這樣看人，問題就大了。下面的人什么事情都不干就什么問題都沒有了，但你把人家招進來人家啥也不干、不愿意接受挑戰這是你希望見到的嗎？

在我的印象中華為的研發從來沒有說因為哪個產品有bug而把哪個人給干掉了，只有那種不積極響應前線貽誤了戰機而被干掉的，因為那是態度問題，是責任心的問題。產品出問題是能力問題，能力問題我們要給人提升能力的機會，我們要多把資源用在企業的機會獲取方面，而不是天天解決這問題、那問題。

把所有的問題解決了就能拿出一個很完美的東西，這是一廂情愿的幻想，沒有經過大量市場檢驗的產品也是很難成熟的，這點在企業高層管理團隊里非常普遍。

源代碼8：企業依賴個人能力，還是組織能力

社會就是一個人與人分工協同的關系，組織就是用結構能力來補償個人能力的不足。每個人都是不完美的，但我們可以把不同的優勢做一個組合，然后打造一個相對完美的組織出來。由于企業里很少有人能想到怎么構建這種結構力，所以導致很多人的能力達不到老板的要求，最后老板就自己挖坑自己跳，發現下面的人不行自己趕緊補位，所以經常看見企業家用個人能力去彌補組織能力，干多了之后就身心疲憊，然后希望定個標準來要求干部員工不斷提升能力。

實際上只要抱著這樣的心態基本上都不可能實現，因為你是以老板的標準來要求員工的，這個標準肯定高。如果企業把個人、干部員工的能力標準定的很高，那能滿足這個標準的人就少了，然后你看大多數人都不順眼，最后就是大家都達不到這個標準，你只能望洋興嘆，希望到哪里找一些牛人來搞定一切，但問題是企業里員工不都是在這種想象中招進來的嗎，原來招不進來將來還是招不進來，問題就是出在最前端的假設上，因為你不重視結構。

金剛石和石墨元素都是碳，但為什么石墨只能做鉛筆，金剛石卻可以拿來切鋼板，就是因為同樣的元素但結構力、關系力不一樣。高層如果不花心思打造企業的結構力而是指望通過牛人來搞定一切，那永遠也不可能實現的。

送給大家一句話：企業要提高組織能力，要先降低個人能力，當把個人能力標準降低后你隨處看到的都是人才，人才可獲得性就容易了，這樣才能真正把能力建在組織上。把這個模具開好后，通過這種模具“加工”你想要的人才出來。這是我在華為和在其他企業輔導過程中發現的問題，我認為華為的組織結構能力做的非常好。大家不要覺得華為招的人就都是很牛的，各個都很鼎盛。其實華為每個人也都很渺小，每個人都是一枚螺絲釘，很多人一離開華為啥也干不了，適應社會可能都是問題。

但為什么在華為這個平臺上他可以呼風喚雨呢？我認為就是這個平臺好，在華為打個電話，開個會就可以搞定一些事情。但為什么其他企業里就搞不定呢，因為沒這個平臺，沒這個結構，所以你就會感覺到很為難。每個人都很渺小，沒有誰天生就是力拔山兮氣蓋世，不要幻想著花錢就可以買來牛人，人才就在身邊，在于自己發現，在于自己培養。

源代碼9：利己思維還是利他的思維

做企業到底是該利己思維還是利他思維？我問過很多老板“為什么要做企業”，基本上百分之九十的老板回答都是“為了賺錢”。那我就問他們醫院是干嘛的，他們說醫院是救死扶傷的；我又問他們學校是干嘛的，他們說學校是教書育人的。我說那為什么其他組織都是利他的而企業就是利己的呢？

我在深圳上課的時候有個搞投資的老板對此非常有感悟，他說根據他的觀察凡是抱著利己思維的人，最后都把企業做死了，真正成功的企業都是想辦法去利他的。為什么利他能實現持久的成功和發展呢？其實企業跟客戶之間的服務就跟資本的投資邏輯是一樣的，資本投資企業也是利他，投資企業幫企業解決的是資金流的問題、幫助企業解決資金短缺的問題，抱著利他的方式最后賺的是資本的回報。也許有的投入沒有回報，但投十個項目成兩三個，他就賺了。

做企業也一樣，不要指望每次投入都能有回報，從概率上講只要你持續的保持利他思想，那你的回報會遠遠大于你的投入，企業不要單純地把利他當成付出行為，而要把它看做是一種投資行為，這樣你的利他行為和利己之心就能相互依存同時滿足。

員工在組織相當于是活的資本，也是不斷地在利他，員工付出勞動、知識幫助這個企業把蛋糕做大，企業做大之后每個人在過程中收獲了自己的成長，獲得了應有的回報，所以員工投入勞動的過程也是一種投資。這個社會只要你抱著利他的思維，你的投資終將會有回報。

源代碼10：搞清楚企業到底是誰的

有種老板根深蒂固地認為企業就是我的，而華為老板任正非就認為企業是大家的，他只有1.4%的股份。老板不同的角色給組織帶來的活力完全不一樣，因為人性中每個人都渴望自己做加法。如果你把企業看成自己的認為員工都是來給你打工的，那你開工資的時候就會感覺是從自己的口袋把錢拿出去，相當于在給自己做減法，這樣你是很難受的。你要抱著這樣的想法那你跟員工相互間就是統一關系、共生關系。

如果我們換一種思維方式：這個企業本來就是大家的，老板也是團隊中的一員，每個人都在創造自己的價值。分蛋糕的時候老板拿一把刀，員工也拿一把刀，在創造的蛋糕上老板切，員工也在切，只是切的額度有一定差別而已。這讓我們每個人都做加法，如果我們抱著這樣的思維是不是心里會更平衡一些呢？

任何一個企業都只能活在企業家的思維空間里，沒有人可以活在思維空間之外。企業家心靈思想的高度決定企業的高度，企業的成功離不開企業家成熟的心靈。

作者為華為原后備干部系主任、華為“藍血十杰”。

本文為胡賽雄在正和島系列直播欄目《一家之言》上所作“改變源代碼，才能打勝仗——華為強悍戰斗力的底層密碼”的主題分享精編。