聽(tīng)前華為人談華為生存到裂變的管理實(shí)踐（下）

過(guò)去30多年，華為經(jīng)歷的重大戰(zhàn)略選擇，但每一次都能執(zhí)行正確。

早期的戰(zhàn)略是靠企業(yè)家的方向感和集體決策，到了2009年，華為引進(jìn)了IBM一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法論，叫業(yè)務(wù)領(lǐng)先模式——BLM。

該方法論包括戰(zhàn)略部分四個(gè)要素，分別是戰(zhàn)略意圖、市場(chǎng)洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。執(zhí)行部分四個(gè)要素：關(guān)鍵任務(wù)及相互依賴關(guān)系，文化氛圍、人才、正式組織。

這八個(gè)要素夾在價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)力之間，分析從差距開(kāi)始，差距包含業(yè)績(jī)差距和機(jī)會(huì)差距。

按照業(yè)界廣泛采用的SMART原則，設(shè)立一組相應(yīng)的具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。好的戰(zhàn)略規(guī)劃，起始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標(biāo)的表達(dá)，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。

其目的是為了清晰地知道未來(lái)的機(jī)遇和企業(yè)可能碰到的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)，理解和解釋市場(chǎng)上正在發(fā)生著什么，以及對(duì)公司未來(lái)的影響。

如IBM在20世紀(jì)90年代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型得以開(kāi)展，正是圍繞郭士納對(duì)兩個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的深刻洞察：即服務(wù)業(yè)務(wù)在IT行業(yè)的巨大前景和對(duì)整合IBM資源的重要意義，以及網(wǎng)絡(luò)化的電子商務(wù)模式使IBM有可能超越微軟和英特爾主宰的個(gè)人電腦時(shí)代，重新回的IT行業(yè)的中心。

其目的是為了捕獲更多的思路和經(jīng)驗(yàn)。好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場(chǎng)進(jìn)行同步的探索和實(shí)驗(yàn)，而不是獨(dú)立于市場(chǎng)之外的閉門造車。

即要判斷如何利用企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的資源，創(chuàng)造可持續(xù)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。好的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要回答兩個(gè)基本的問(wèn)題：新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)能否建立在現(xiàn)有能力基礎(chǔ)上;否則，能否獲得所需要的新能力。

關(guān)鍵任務(wù)是聯(lián)接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸線點(diǎn)，給出了執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)事項(xiàng)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并對(duì)企業(yè)的流程改造提出了具體的要求。

在展開(kāi)新業(yè)務(wù)的時(shí)候，一定要舍得投入人力和資源。同時(shí)要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核的標(biāo)準(zhǔn)。否則執(zhí)行的結(jié)果往往會(huì)大打折扣。

包括技能的描述，以及獲得、培養(yǎng)、激勵(lì)和保留人才的措施。

常見(jiàn)的管理風(fēng)格包括強(qiáng)制式、身先士卒式、教練式和授權(quán)式，在知識(shí)密集型經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大多數(shù)成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，最終都逐漸形成了開(kāi)放、授權(quán)、共享的氛圍和文化。

BLM是一個(gè)分析工具，在長(zhǎng)期的實(shí)踐中，華為形成了自己的決策程序和決策原則，這些程序和原則對(duì)決策才是最重要的。每個(gè)企業(yè)，每個(gè)人都有自己的習(xí)慣和決策原則，大多數(shù)情況下，這些原則是隱形的，不會(huì)形成條文，一條條對(duì)照做決策。但這些原則真實(shí)存在，在實(shí)踐中、在成敗中不斷積累就形成了一個(gè)公司的決策模式。華為基本上不會(huì)對(duì)未顯示出趨勢(shì)性的事物作出主觀判斷，這種戰(zhàn)略決策模式類似于赫伯特·西蒙的有限理性決策論。不知道的可以試一試，不盲目否定，也不盲目肯定。一旦趨勢(shì)有雛形，就開(kāi)始大兵壓上，飽和攻擊，直至奪下陣地。

美國(guó)今年以一國(guó)之力封殺華為，華為沒(méi)死，這是很難的事。華為所處的行業(yè)是全球化最徹底的一個(gè)行業(yè)，你中有我，我中有你，并且美國(guó)廠商占據(jù)上游核心元器件部分和操作系統(tǒng)。除了美國(guó)出手缺乏周密策劃，華為囤貨等技術(shù)性因素以外。大的方面來(lái)講，與華為戰(zhàn)略決策原則很有關(guān)。

如1991年的時(shí)候，華為開(kāi)張三年，銷售額只有幾千萬(wàn)。華為已經(jīng)從代理別人的小交換機(jī)變成了自有產(chǎn)品的公司。這一年華為決定開(kāi)發(fā)一個(gè)大產(chǎn)品——JK1000電話交換機(jī)。華為當(dāng)時(shí)不僅沒(méi)錢，也沒(méi)人對(duì)這個(gè)行業(yè)的技術(shù)有較為全面深入的了解。JK1000決定采用模擬技術(shù)，結(jié)果產(chǎn)品剛開(kāi)發(fā)出來(lái)就是一個(gè)落后產(chǎn)品，根本就賣不動(dòng)。

華為有個(gè)曹貽安的工程師原來(lái)接觸過(guò)程控交換機(jī)，他給任總匯報(bào)說(shuō)其實(shí)程控交換機(jī)就是一層窗戶紙，任總決定上馬這個(gè)項(xiàng)目試試。JK1000失敗，備胎成功才挽救了公司。這個(gè)案例說(shuō)明了公司必須保證活下來(lái)的生存底線，戰(zhàn)略決策沒(méi)有萬(wàn)全之策，但B方案做備份是可靠的生存保障。

2017年春季，華為在上海開(kāi)了三天戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)，任正非的總結(jié)發(fā)言題目叫《戰(zhàn)略大致正確，組織充滿活力》，但實(shí)際上內(nèi)容并不是解釋這個(gè)題目，主要說(shuō)的是具體業(yè)務(wù)方面的部署原則。華為其實(shí)也是一個(gè)標(biāo)題黨，為了能夠吸引人，為了讓人們易于理解和傳播，在文章題目上是花費(fèi)一些功夫的。許多文章都有濃郁的任正非色彩，諸如，都江堰疏導(dǎo)不了太平洋，八百里秦川沒(méi)出過(guò)霸王、蘋(píng)果樹(shù)上能夠結(jié)出西瓜，喜馬拉雅山的河水為什么不能流入亞馬遜河等等。

任正非是很有激情的人，開(kāi)會(huì)時(shí)經(jīng)常手舞足蹈，激情澎湃，從最近任正非頻繁接受的各種采訪視頻中，也可以感受到這一點(diǎn)。下屬給任總匯報(bào)經(jīng)常開(kāi)個(gè)頭任總就把話搶過(guò)去了，然后就是只有聽(tīng)的份了。

一般而言，一激情就容易幼稚，一幼稚就容易出錯(cuò)。但任總避免了這一點(diǎn)，他把激情和智慧結(jié)合的很好。老練、深刻、不幼稚。最近任總接待了那么多記者，也有不少存心刁難挖坑的，任總一個(gè)都沒(méi)有掉進(jìn)去。

華為的戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)是一年一次，基本上春季召開(kāi)。公司排名前200名的高管都會(huì)參加，任總本人一般不參加務(wù)虛會(huì)。開(kāi)這個(gè)會(huì)之前的兩個(gè)月，牽頭部門也就是公司戰(zhàn)略規(guī)劃部會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)碰撞出一些專題，最后遴選出幾個(gè)專題分派給相關(guān)部門，相關(guān)部門的人針對(duì)這個(gè)專題搜集資料，深入研究之類的。開(kāi)會(huì)前通過(guò)幾輪評(píng)審之后就上會(huì)。

2012年后，務(wù)虛會(huì)改成了一年兩次。任總也開(kāi)始很重視務(wù)虛會(huì)了。

可以想象，華為開(kāi)這個(gè)務(wù)虛會(huì)，那么多人研究各種專題，這個(gè)會(huì)議成本是非常高的。因?yàn)槭莿?wù)虛會(huì)，實(shí)質(zhì)性的收益其實(shí)是沒(méi)有的，但大家討論一些前沿性的東西，讓決策者了解前沿科技、相關(guān)行業(yè)發(fā)展、趨勢(shì)，其作用雖說(shuō)不清楚，但也不可限量。大公司支撐決策的成本是非常高的，但一旦干成一種事，規(guī)模帶來(lái)的利益也是巨大的，這就是大公司的邏輯。

華為手機(jī)第一款芯片賣給了當(dāng)時(shí)已經(jīng)處于尾聲的山寨機(jī)，大概在2009年左右，山寨機(jī)廠商用華為的K3V1模仿iPhone，這個(gè)芯片很爛，問(wèn)題多多。到2012年底的時(shí)候，搭載華為自己第二款K3V2的手機(jī)發(fā)布，Ascend D2，用料比較好，有一個(gè)不銹鋼中框，為了沖擊高端市場(chǎng)，售價(jià)也高的嚇人，定價(jià)3999元。K3V2實(shí)在太差，發(fā)熱嚴(yán)重，D2由于有一顆滾燙的芯，被戲稱為暖手寶，也沒(méi)有賣出去幾臺(tái)。

華為持續(xù)把自己性能不佳的芯片裝在自己的高端機(jī)上，原因有兩個(gè)，第一，它說(shuō)自產(chǎn)芯片產(chǎn)量不夠大，成本太高，只有裝在高端機(jī)上才能多賺點(diǎn)錢。第二，這個(gè)芯片對(duì)標(biāo)對(duì)象是高通的高端芯片。隨著華為手機(jī)不斷的沖擊高端，芯片能力迅速提升，2014年9月，天時(shí)地利等各種因素湊齊，華為Mate 7意外爆發(fā)。

為什么華為這個(gè)無(wú)厘頭的策略竟然成功了？

這可以理解為方向大致正確的法則。華為當(dāng)時(shí)的芯片差是一個(gè)事實(shí)，但其背后，華為搞芯片已經(jīng)多年，在基站通信芯片上的積累等，都讓華為有理由相信可以快速爬坡搞定，暫時(shí)選擇一條較為困難的路是可以說(shuō)得過(guò)去的。

這幾年蘋(píng)果和高通杠上了，前不久，蘋(píng)果交了60多億美元罰款，和高通和解了。從計(jì)算機(jī)時(shí)代，蘋(píng)果公司就有芯片、操作系統(tǒng)縱向一體化整合的傳統(tǒng)。但在手機(jī)通信芯片上，蘋(píng)果前些年出現(xiàn)了重大的失誤，一直沒(méi)有做自己的通信芯片，被高通卡脖子。因?yàn)樾酒⒂绕涫峭ㄐ判酒嫒菀郧暗乃械耐ㄐ偶夹g(shù)，非常需要時(shí)間積累，蘋(píng)果貽誤時(shí)機(jī)，沒(méi)有及早切入手機(jī)通信芯片。搞的自己非常被動(dòng)。這個(gè)決策錯(cuò)誤本來(lái)是可以避免的，假設(shè)有方向大致正確的原則和擔(dān)當(dāng)，情況可能就完全不同。

華為的戰(zhàn)略是公開(kāi)的，老板一講話就馬上上網(wǎng)，有的高級(jí)干部可能還沒(méi)來(lái)得及看，小兵就先看了，那小兵就得到成長(zhǎng)了。以前的做法，信息是保密的，只能到某某一層主管才能看，再往下都不知道，這樣掌握信息的人就特殊化了。現(xiàn)在立即全上網(wǎng)，華為公司戰(zhàn)略全部都在網(wǎng)上，包括重點(diǎn)進(jìn)攻領(lǐng)域。大戰(zhàn)略無(wú)秘可保，戰(zhàn)術(shù)要保密。會(huì)有人把內(nèi)網(wǎng)的東西拿出去，但并不怕別人知道華為的戰(zhàn)略，也不怕別人來(lái)學(xué)習(xí)。

管理理念創(chuàng)新啟示

“管理理念”即管理在理性方面的概念；“管理理念”的提升就是對(duì)管理的進(jìn)一步認(rèn)識(shí)，簡(jiǎn)而言之，就是對(duì)管理的重新定義。華為的管理理念來(lái)自實(shí)踐，來(lái)自不斷地學(xué)習(xí)西方先進(jìn)企業(yè)，正如華為所言：沒(méi)有正確的假設(shè)，就沒(méi)有正確的方向；沒(méi)有正確的方向，就沒(méi)有正確的思想；沒(méi)有正確的思想，就沒(méi)有正確的理論；沒(méi)有正確的理論，就不會(huì)有正確的戰(zhàn)略。

2000多年前的李冰父子，他們沒(méi)有能力預(yù)測(cè)地質(zhì)變遷、滄海桑田，卻留下了“深淘灘、低作堰，逢正抽心、遇彎截角”的治水理念。正是這一明確的規(guī)則，使得都江堰水利工程歷經(jīng)2000多年，至今依然能造福一方。

利出一孔，華為最高層到所有員工的全部收入，只能來(lái)源于華為的工資、獎(jiǎng)勵(lì)、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。32年來(lái)我們基本是利出一孔的，形成了十九萬(wàn)員工的團(tuán)結(jié)奮斗。

力出一孔，火箭燃燒后的高速氣體，通過(guò)一個(gè)叫拉法爾噴管的小孔，擴(kuò)散出來(lái)的氣流，產(chǎn)生巨大的推力，可以把人類推向宇宙。水一旦在高壓下從一個(gè)小孔中噴出來(lái)，就可以用于切割鋼板。可見(jiàn)力出一孔的威力。華為32年聚焦在一個(gè)目標(biāo)上持續(xù)奮斗，就如同是從一個(gè)小孔噴出來(lái)的水，從而產(chǎn)生了今天這么大的成就，這就是力出一孔的威力。

機(jī)會(huì)牽引人才、人才牽引技術(shù)、技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引商品。

我們要全力去做蛋糕，讓全體人員認(rèn)識(shí)到，企業(yè)是功利性的組織，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是最好的競(jìng)爭(zhēng)方式，利他是最好的利己，所以一定要想辦法把蛋糕做起來(lái)。

如何評(píng)價(jià)價(jià)值？就是如何切蛋糕。華為是“責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向”，具體來(lái)說(shuō)就是看績(jī)效，績(jī)效是分水嶺，賽馬不相馬，我們不承認(rèn)茶壺里的餃子，茶壺里有餃子，但倒不出來(lái)，就是沒(méi)有餃子。

如何分蛋糕落到實(shí)處，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩手抓，兩手都要硬，不要讓雷鋒吃虧，要給火車頭加滿油。價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配，就形成了一個(gè)良性的循環(huán)。

這些樸素的管理理念經(jīng)過(guò)不斷創(chuàng)新，形成了華為員工、管理者的基本認(rèn)知，是華為管理體系的有力支撐和牽引！推動(dòng)華為形成了自己良性發(fā)展動(dòng)力曲線，帶動(dòng)企業(yè)高速發(fā)展，激發(fā)了所有部門、組織、流程和角色的活力來(lái)多產(chǎn)糧食，實(shí)現(xiàn)345的法則：三個(gè)人干五個(gè)人的活拿四個(gè)人的工資。