HR經典分析:許三多和成才誰是“好員工”？

從去年開始一部熱播劇紅遍大江南北，這就是《士兵突擊》，拍得確實好看，主人翁是兩個年輕人許三多和成才。看過《士兵突擊》的人都知道，這是兩個多么不同的人，但是他們又有著緊密的聯系，因為他們來自同一個地方，他們是親密的朋友，他們同時穿上軍裝，他們有相似的成長經歷等等。劇情是如此的跌宕起伏，最后的結局讓人感慨萬分，我不禁在思考兩人命運中種種偶然背后的那個必然，那就是:這兩個人到底是什么樣的人?用管理學的話說，這兩個人的勝任力結構分別是怎么樣的?

　　一、剖析“冰山模型”

　　二、誰是“好員工”

　　我們可以把軍隊看成一個組織，那么許三多和成才誰是這個組織里的好“員工”呢?其實這個問題不難回答，不管是從大家的主觀判斷還是劇情給我們的實際印象(許三多進入了老A，而成才被踢了出去;許三多獲得了各方面的認可，而成才失去了除許三多以外幾乎所有的朋友，并背負了“背叛”二字)，我們都認為許三多是一個好“員工”。并且根據以上的對比分析，這個問題變得更加清晰，我們找到了種種現象、種種偶然背后的必然：

　　1、在“知識”層面，兩人差異不大，只有文化水平有一定差異。

　　2、在“能力”層面，兩人有一定的差異，主要集中在“分析判斷能力”、“團隊合作能力”和“人際關系能力”;而在“軍事專業能力”、“學習能力”和“ 執行力 ”方面基本沒有太大差異，總體上，兩人的能力結構比較接近。

　　3、在“素質”層面，兩人的差異是很大的，尤其體現在“意志力”、“忠誠”、“責任心”、“誠實善良”、“原則性”等方面。許三多之所以能取得各項成就和獲得大家的普遍認可，我想和他這幾項可貴的素質有非常大的關系，這也印證了冰山模型的基本結論，就是冰山下的部分是真正決定一個人是否能勝任的關鍵。

　　三、如何發現好苗子?

　　看過這部連續劇的人都還記得，當初許三多能夠進入軍營，只是因為三個字“龜兒子”，班長史今借著酒勁，決定把“龜兒子”帶成一個堂堂正正的兵。我想如果不是史今，許三多還不知道能不能被征上兵?因為那時候的他是那么的“憨、傻、呆”，為什么那時候沒有人知道這個許三多具有驚人的“意志力”，對組織“忠誠”，富有“責心”，做事情有“原則性”呢?我這樣說并不是懷疑部隊征兵時的甄別方法，因為史今要招許三多入伍，其實在于史今本人有他的看人方法，他看上了就看上了。這正如很多企業招聘的時候更加依賴于招聘者個人的經驗和一些非結構化的甄別方法一樣，這樣招聘是比較簡便易行，但是并不科學，容易產生誤差，例如在《士兵突擊》中，如果不是慧眼的史今，許三多這一個好苗子可能就被埋沒了。所以為什么現在很多企業在招聘的時候，不厭其煩地開始運用各種測評手段來測試應聘者的勝任力，我想很多企業已經開始認識到了勝任力模型在企業 人力資源 管理中的重要性.

　　四、勝任力模型的多元應用

　　一個完整的崗位勝任力模型通常包括三個要素：①勝任力條目(如“溝通能力”、“敬業”);②勝任等級要求(如一個 銷售 崗位要求具備“極強”的溝通能力);③權重結構(不同勝任力條目的權重關系、權重和為100%)。有了崗位勝任力模型，企業的 人力資源管理 水平將飛躍到一個新的層面：

　　1. 勝任力模型在招聘管理體系中的應用：在招聘過程中，傳統的面試方法，只能考察被面試者的知識水平和職業經驗等內容，有了崗位勝任力模型，我們可以設計更多有針對性的測評方法，例如行為事件面試、無領導小組討論、情景模擬測試、文件框測試等，能夠更加有效地測試被面試者的綜合素質、基礎能力、知識水平和崗位要求的匹配性，特別是能考察到冰山下的“素質”層面的內容，對精確甄選人才有非常重要的意義。

　　2. 勝任力模型在考核體系中的應用：勝任力模型除了能用于新員工招聘測評外，也應該作為對公司其他所有員工考核的一個方面，或者說需要定期地組織對公司所有員工的勝任力測評，讓每一個人了解自己的知識、能力和素質的變化情況，了解自己的勝任力等級與崗位要求的差距，便于公司、員工上級、員工自己來管理勝任力、提高勝任力。

　　3. 勝任力模型在 薪酬 管理體系中的應用：員工的勝任力應該作為薪酬的一個付酬因素，即公司愿意為那些勝任力比較高的員工付出更多的回報，只有這樣，才能激勵員工不斷提升自身的勝任力。所以勝任力測評的結果可以直接用于計算勝任力工資，或者在調薪時作為一個重要影響因素。

　　4. 勝任力模型在學習 管理體系中的應用：企業到底應該組織什么樣的學習 ?傳統的學習 管理很難回答這個問題，更多的是用一些學習 需求調查問卷來草草了事。

　　勝任力模型對這個問題做了有力的回答，那就是企業應該圍繞崗位勝任力模型來設計學習 課程體系，對各項勝任力條目設計相應的學習 課程。員工通過勝任力測評，了解了自己的勝任短板，在企業學習 課程體系中進行有針對性的選擇，通過學習 ，不斷提升自身勝任力。

　　5. 勝任力模型在員工職業生涯規劃中的應用：員工在一個組織中應該如何發展，企業不能只是給員工“畫餅充饑”，而應該明明白白告訴員工不同崗位的上升和轉換路線，包括需要做的各種準備，但是這個問題一般不是很容易說清楚。如果建立了崗位勝任力模型，那么我們首先會發現，有一些崗位要求的勝任力結構有相似性，這樣，我們可以把這些崗位劃分到一個“序列”中去，這樣可以擴展員工職業生涯發展的橫、縱向通道;其次，將每一個崗位和職業發展目標崗位要求的勝任力結構進行對比后，可以讓員工清楚地看到自己的職業生涯發展通道要求自己不斷提升哪些知識、能力和素質。如此一來，這個“餅”就變得有皮有餡、什么時候下鍋、什么時候出籠、什么時候能咬一口，都明明白白、清清楚楚了。

　　許三多是一名好“員工”，每一個企業都期望能擁有好員工，但好員工并非天生，需要一個科學合理的人力資源管理環境來孕育，那就是科學的“選人、用人、育人、留人”體系。這一切的核心就在于“人”，所以“人”的特質需要被企業好好地研究，勝任力就是這個特質，我想基于崗位勝任力模型的人力資源管理體系必將成為現代企業進一步提升核心競爭力的法寶之一。

。我們來用這個模型分析一下許三多和成才，為了便于理解，我們把模型簡化一下，將勝任力主要分為三類：

　　1. 知識：員工通過學習和以往的經驗所掌握的事實、信息、規則和對事物的看法等，如專業知識、管理知識或商業知識等。

　　2. 能力：指員工為實現工作目標而需要掌握的各種能力，如專業能力、組織協調能力、人際關系能力或應變能力等。

　　3. 素質：指更加源于人內在特質的東西，包括人的動機、品質、態度、價值觀、自我認知與社會角色等，例如敬業、誠信、意志力、嚴謹或主動性等，人的任何行為表現通常都可以在人的素質內涵中找到起因。

二、誰是“好員工”

　　我們可以把軍隊看成一個組織，那么許三多和成才誰是這個組織里的好“員工”呢?其實這個問題不難回答，不管是從大家的主觀判斷還是劇情給我們的實際印象(許三多進入了老A，而成才被踢了出去;許三多獲得了各方面的認可，而成才失去了除許三多以外幾乎所有的朋友，并背負了“背叛”二字)，我們都認為許三多是一個好“員工”。并且根據以上的對比分析，這個問題變得更加清晰，我們找到了種種現象、種種偶然背后的必然：

　　1、在“知識”層面，兩人差異不大，只有文化水平有一定差異。

　　2、在“能力”層面，兩人有一定的差異，主要集中在“分析判斷能力”、“團隊合作能力”和“人際關系能力”;而在“軍事專業能力”、“學習能力”和“執行力”方面基本沒有太大差異，總體上，兩人的能力結構比較接近。

　　3、在“素質”層面，兩人的差異是很大的，尤其體現在“意志力”、“忠誠”、“責任心”、“誠實善良”、“原則性”等方面。許三多之所以能取得各項成就和獲得大家的普遍認可，我想和他這幾項可貴的素質有非常大的關系，這也印證了冰山模型的基本結論，就是冰山下的部分是真正決定一個人是否能勝任的關鍵。

　　三、如何發現好苗子?

　　看過這部連續劇的人都還記得，當初許三多能夠進入軍營，只是因為三個字“龜兒子”，班長史今借著酒勁，決定把“龜兒子”帶成一個堂堂正正的兵。我想如果不是史今，許三多還不知道能不能被征上兵?因為那時候的他是那么的“憨、傻、呆”，為什么那時候沒有人知道這個許三多具有驚人的“意志力”，對組織“忠誠”，富有“責心”，做事情有“原則性”呢?我這樣說并不是懷疑部隊征兵時的甄別方法，因為史今要招許三多入伍，其實在于史今本人有他的看人方法，他看上了就看上了。這正如很多企業招聘的時候更加依賴于招聘者個人的經驗和一些非結構化的甄別方法一樣，這樣招聘是比較簡便易行，但是并不科學，容易產生誤差，例如在《士兵突擊》中，如果不是慧眼的史今，許三多這一個好苗子可能就被埋沒了。所以為什么現在很多企業在招聘的時候，不厭其煩地開始運用各種測評手段來測試應聘者的勝任力，我想很多企業已經開始認識到了勝任力模型在企業人力資源管理中的重要性.

　　四、勝任力模型的多元應用

　　一個完整的崗位勝任力模型通常包括三個要素：①勝任力條目(如“溝通能力”、“敬業”);②勝任等級要求(如一個銷售崗位要求具備“極強”的溝通能力);③權重結構(不同勝任力條目的權重關系、權重和為100%)。有了崗位勝任力模型，企業的人力資源管理水平將飛躍到一個新的層面：

　　1. 勝任力模型在招聘管理體系中的應用：在招聘過程中，傳統的面試方法，只能考察被面試者的知識水平和職業經驗等內容，有了崗位勝任力模型，我們可以設計更多有針對性的測評方法，例如行為事件面試、無領導小組討論、情景模擬測試、文件框測試等，能夠更加有效地測試被面試者的綜合素質、基礎能力、知識水平和崗位要求的匹配性，特別是能考察到冰山下的“素質”層面的內容，對精確甄選人才有非常重要的意義。

　　2. 勝任力模型在考核體系中的應用：勝任力模型除了能用于新員工招聘測評外，也應該作為對公司其他所有員工考核的一個方面，或者說需要定期地組織對公司所有員工的勝任力測評，讓每一個人了解自己的知識、能力和素質的變化情況，了解自己的勝任力等級與崗位要求的差距，便于公司、員工上級、員工自己來管理勝任力、提高勝任力。

　　3. 勝任力模型在 薪酬管理 體系中的應用：員工的勝任力應該作為薪酬的一個付酬因素，即公司愿意為那些勝任力比較高的員工付出更多的回報，只有這樣，才能激勵員工不斷提升自身的勝任力。所以勝任力測評的結果可以直接用于計算勝任力工資，或者在調薪時作為一個重要影響因素。

　　4. 勝任力模型在學習 管理體系中的應用：企業到底應該組織什么樣的學習 ?傳統的學習 管理很難回答這個問題，更多的是用一些學習 需求調查問卷來草草了事。

　　勝任力模型對這個問題做了有力的回答，那就是企業應該圍繞崗位勝任力模型來設計學習 課程體系，對各項勝任力條目設計相應的學習 課程。員工通過勝任力測評，了解了自己的勝任短板，在企業學習 課程體系中進行有針對性的選擇，通過學習 ，不斷提升自身勝任力。

　　5. 勝任力模型在員工職業生涯規劃中的應用：員工在一個組織中應該如何發展，企業不能只是給員工“畫餅充饑”，而應該明明白白告訴員工不同崗位的上升和轉換路線，包括需要做的各種準備，但是這個問題一般不是很容易說清楚。如果建立了崗位勝任力模型，那么我們首先會發現，有一些崗位要求的勝任力結構有相似性，這樣，我們可以把這些崗位劃分到一個“序列”中去，這樣可以擴展員工職業生涯發展的橫、縱向通道;其次，將每一個崗位和職業發展目標崗位要求的勝任力結構進行對比后，可以讓員工清楚地看到自己的職業生涯發展通道要求自己不斷提升哪些知識、能力和素質。如此一來，這個“餅”就變得有皮有餡、什么時候下鍋、什么時候出籠、什么時候能咬一口，都明明白白、清清楚楚了。

　　許三多是一名好“員工”，每一個企業都期望能擁有好員工，但好員工并非天生，需要一個科學合理的人力資源管理環境來孕育，那就是科學的“選人、用人、育人、留人”體系。這一切的核心就在于“人”，所以“人”的特質需要被企業好好地研究，勝任力就是這個特質，我想基于崗位勝任力模型的人力資源管理體系必將成為現代企業進一步提升核心競爭力的法寶之一。