買珠還櫝：另類風投的人才觀

　　在成都飛上海的航班上，段亦平一次又一次在頭腦中演習風投的經典問題：為什么要錢?我為什么要投你?為什么只有你能做好?要多少錢?錢怎么用?我有什么好處?段亦平是成都恩派食品公司的總經理，去上海是為了和明日投資談 風險投資 。段亦平在恩派做了6年總經理，把公司帶入野蠻生長狀態，銷量每年都是以100%的速度在增長，由一個銷量幾百萬的大作坊，成長為營業額將近兩億的中型企業。

　　長得太快也很麻煩，工藝問題、設備問題、質量問題、渠道問題、品牌問題、管理問題、人才問題、組織結構和法人治理問題， 企業文化 和戰略規劃問題，一連串地浮出水面。把這些問題一個一個地處理好之后，段亦平終于遇到了很難取舍的問題， 那就是資金。

　　資金本身不是問題，看到恩派這幾年的發展，供貨商、代理商、同行，很多了解恩派的人，都愿意投資。只要段亦平一句話，資金問題就會迎刃而解。但是段亦平不希望股東結構過于復雜，想先嘗試著找一找理念相近的風險投資，實在找不到，再做打算。

　　激情重燃

　　明日投資是偏好傳統領域的風險投資，在食品行業中已有不少的布局，這也許和明日投資創制人何全的經歷有關。

　　何全曾經是食品行業中旗幟性的人物，他創辦的新日食品曾經是國內響當當的企業。十年前，他把國際資本引入新日，并且由外資控股，自己做總經理。沒想到，外資進入剛一年，他就被迫下課，交出了企業的管理權，當個掛名董事。曾經叱咤風云的將軍成了富貴閑人，何全覺得無臉見江東父老，含恨移居海外。

　　常言道， 退一步海闊天空。何全到了海外，為了深入了解曾經讓他折戟沉沙的風險投資，他放下身段，深入學習。誰知一學嚇一跳，他頓時覺得柳暗花明、天高云淡，眼界大開，創業激情重新點燃，并放出狠話：此生不風投，枉來世間走。于是低調回國，召集舊部，張羅開辦明日投資。在創業慶典上，何全說出了心里話：“這次開業，我最希望請到的嘉賓就是當初逼我下臺的雷蒙兄弟，沒有他們的幫助，我還是一個眼睛里只有自己那一畝三分地的地主。今天，我可以自豪地對自己說，何全由地主變成了資本家，由毛毛蟲變成了蝴蝶。”

　　裂變增長

　　段亦平大學的專業是計算機，畢業后在雀巢工作了5年，從終端業務員一直做到大區經理。然后去了一家民營食品公司，做了3年的 營銷 總監 。30歲開始創業，和原來的同事合伙成立一家食品代理公司，利用原來累積的商超渠道關系，專門經營東南亞的休閑食品。恩派原來是段亦平的供應商，供應散裝瓜子、花生、地瓜干，重新包裝后進行 銷售 。隨著業務的擴大，段亦平把恩派買了過來，還在貴州和云南收購了兩家生產牛肉干的小公司。

　　段亦平自認為休閑食品是最有投資價值的領域，自己也趕上了休閑食品最好的發展機遇。首先是市場大，全國的市場規模超過1000億;其次是增長快，市場增長速度超過GDP增速的兩倍;第三是品牌集中度低，與恩派類似的區域知名品牌全國有3000多個;第四是產能過剩，行業內企業大大小小近十萬家;第五是地區差異大，不同地區消費習慣不同，導致產品的地區差異大;第六渠道成本高，低毛利產品和低端品牌很難進入大渠道;第七是管理粗放，業內企業的規模都偏小，很難實行規范管理。

　　在這種情況下， 段亦平對恩派進行了一系列的變革 。先是品質升級，管理好原料、工藝、流程，讓恩派產品的安全性、外觀、口感等整體質量因素都優于同行。然后是品牌升級，產品的包裝、CI、廣告都領先同行。接下來是渠道拓展，利用東南亞小食品相對豐厚的毛利，發展經銷商，再捆綁搭配恩派的產品。段亦平花精力最多的工作是管理升級，強力推進ERP和職責管理信息化平臺，所有流程和任務在系統內都能一目了然。段亦平最得意的是文化升級，為恩派注入了樂觀積極、開放平等、團隊協作的文化基因。

　　按段亦平的觀點，前幾年的升級，都是質的變化，是基因注入的過程。以后的發展才是量的變化，如果有大的資本投入，恩派會由野蠻生長轉變為裂變式增長。

　　夢中情人

　　聽說由何全親自接待自己，段亦平既激動，又緊張。在食品行業，何全曾經是神一樣的人物。這樣一個神人，還能放下身段留學海外，由企業家蛻變成了投資家，就更讓人佩服了。

　　一見面，段亦平就說：“何總，您是我的崇拜的偶像。”

　　“哈哈哈”，何全笑著說：“不要崇拜偶像，那只是個傳說，我們今天是談生意、談合作。”

　　雙方剛坐下，何全開門見山地問：“你為什么要找風投?我看過你的資料，按恩派目前的發展，尤其是恩派規范的管理和結構，股權融資應該沒問題。”

　　“何總的眼光很深刻，”段亦平深深地點了點頭，說：“何總，股權融資對我們來說，操作上的難度并不大，找風投的難度應該也不大，我們希望是對行業有深刻理解、有相同理念的資本進來。”

　　“你怎么知道我們會有相同的理念呢?” 何全借段亦平的話問道。

　　“ 因為何總您有過失去控股權的經歷，也知道股權變化對 企業戰略 的影響。因此，我個人認為，您的投資進來，應該是追求利益最大化的，而不是來謀控股權的。”

　　“ 你對小的投資者進行股權融資，也可以保證控股權，這有什么差別嗎?”何全繼續問。

　　段亦平嘆了口氣說：“好的投資人可遇而不可求啊。美中商會給我們介紹了一些海外的中小投資人，但他們不了解中國市場，也不理解我們的戰略。同行有很多人愿意投資，但他們都是老板出身，把企業看成是私人領地，不理解我們的企業文化戰略。港臺投資人也很多，但他們既不理解我們的經營戰略，也不理解我們的文化戰略。”

　　“哈哈哈，你的夢中情人是什么樣子的?”

　　“就是何總您這樣知行合一、中西合璧的，懂經理、會管理，有理論、敢實踐，既了解中國國情，也接受現代管理理念。”這一段話段亦平沒有事先準備，說完之后，他自己都佩服自己夸人的本事。

　　何全一豎大拇指說：“好!有個性、有遠見，你不是來找風投的，你是在挑風投。三周之后，我去成都，先看看你的公司，到時候我們再談。”

　　買珠還櫝

　　送走段亦平，何全馬上布置兩組人馬開始調查，一組調查段亦平的個人情況，另一組調查恩派公司的情況，并讓自己的老部下、現在的合伙人鐘厚專門負責調查。

　　“ 老鐘， 我對恩派有點興趣， 但我對段亦平這個人更有興趣，”何全對鐘厚說：“你想想看，如果我們原來投的那幾家食品公司，都有段亦平這樣的人，那個格局真是不可限量啊。”

　　鐘厚說：“那是，但段亦平只有一個啊。”

　　“所以我讓你去摸摸他的底，我的想法是，如果這個人合適，恩派也很規范，不需要他天天在那守攤。我們干脆多投點，再讓段亦平投一點資本金到明日，成為明日的執行董事，專門負責這幾個食品公司的布局和規劃，你覺得怎么樣?”何全邊比劃邊說，掩飾不住內心的激動。

　　鐘厚想了好一會，慢慢才想明白：“好是好，他愿意嗎?”

　　“我來說服他，地主和資本家的差別我太有體會了，直覺告訴我，他也是當資本家的料，”何全信心滿滿地說：“你盡快摸清他的情況，如果合適，我到成都后和他攤牌。”

　　三周之后， 何全如約到了成都，他和段亦平兩人在青城山下聊了整整兩天。他懇切地對段亦平說：“亦平啊，我在你身上看到了過去的我，而且你比過去的我優秀很多，我想從兄長和過來的人的角度跟你談談。以你的眼界和能力，恩派提供不了更長遠的發展平臺。而且恩派的團隊很到位，戰略規劃很清楚，你不必天天守著，加入明日吧。我從企業家到投資家走過的彎路，希望你不要再走。”

　　拉人入伙，在明日投資的歷史上還是第一次，何全給段亦平開出的條件也算優厚。明日先投7,500萬美金投到恩派，段亦平再把個人股權收益的2,000萬美金投到明日，成為明日的股東，然后再以總經理的身份管理恩派一年，年薪500萬人民幣。一年以后，再以明日執行董事的身份，對明日旗下所的有食品企業進行整合規劃，年薪1,000萬人民幣。

　　面對真誠的邀請和優厚的條件，段亦平一是覺得突然，二是覺得茫然。自己能用一年時間把恩派帶入裂變狀態中嗎?一年以后的恩派真的不需要自己了嗎?加入明日之后，能把那些食品企業整合好嗎?除了這種投資方式，還有沒有其他的備選方案?

　　針對上述案例 管理專家各抒己見

　　看完案例，迫切想跟大家分享兩個觀點，權當拋磚引玉。

　　首先是段亦平在明日投資的平臺能大展拳腳嗎?有幾點擔心。

　　一、風險投資對于企業的意義，加大技術創新投入，進行產品和服務升級，管理創新和制度創新，提升管理水平，強化管理團隊，明晰產權，培育企業文化，提高員工素質，引進專業人才……這里無須贅言，但據我觀察，很多風險投資給國內企業投資的，包括我所在的公司，好像風險投資都沒有做以上這些，大多數是投入資金就不管了，交給原企業經營者負責，更多是從董事會層面參與經營決策。我在網上也查了一遍，發現知名的VC，包括聯想、IDG、紅杉資本等，管理團隊也沒有從投資的企業里出來的。可見案例中何全的想法是不是稍微理想化了些?

　　二、何全對恩派的看法是否全面客觀?他如何能判斷恩派給不了段亦平更長遠的發展平臺?恩派是一個快速發展的階段，各方面都比較規范，如果段亦平從風險投資拿到資金，再去并購其他的食品企業，用恩派的管理方式進行管理和改造，是不是也是一個更長遠的發展規劃?恩派也沒達到裂變的狀態。

　　三、段亦平是投資家的料嗎?企業家要求的是企業領導人能夠對企業掌控，能夠制定企業戰略，能夠帶出優秀的管理團隊，做好公司的業務;而投資家則有著完全不一樣的要求和視野，對商業模式的深刻理解，對所投資企業領導人的獨特判斷，強大的資源整合能力，等等;企業家還需要有社會責任，投資家則以盈利為目標。從案例中，我們可以看到段亦平是非常好的一塊企業家的料，至于是不是資本家的料，只有用實踐去檢驗了。

　　四、我有點疑問，供大家玩味。沒搞清楚段亦平為什么非要通過風險投資獲得資金?想嘗試找理念相似的風險投資目的是什么?據我的淺見，恩派每年銷量以100%的速度在增長，應該不缺資金的，包括擴大規模的資金。風險投資的目的也不是為了獲得企業所有權，而是盈利，是得到豐厚利潤和顯赫功績從風險企業退出，段亦平只要不出讓大股東的地位就可以了。

　　其次，平臺重要還是人才重要?個人認為兩者都重要，沒辦法區分孰輕孰重，就像討論張瑞敏之于海爾，柳傳志之于聯想，是不可能有結論的。人的才能發揮需要借助平臺，而平臺也需要有人才才能搭起來。當然，除了這些，還應該考慮政治、經濟、社會、市場等大環境，環境對于企業的發展和才能的發揮起著不可忽視的重要作用。

　　案例中，段亦平之所以在恩派做得風生水起，脫離不開休閑食品的發展機遇。他在恩派所做的變革 力度之大超乎想象，從產品品質、品牌、渠道到管理升級，文化升級，這些在國內企業真正實施起來是非常具有挑戰性的，從我對國內企業的觀察看，很少有企業能做到這一點。品質、品牌、渠道升級還比較好操作，管理和文化升級可就非常難了，不僅取決于企業領導人對企業的掌控，也取決于是否有相應的人才去做，內部是否有適合的環境，影響因素比較多。可以看得出恩派這個平臺對段亦平的重要作用，換了另外一個環境，結果如何，就不得而知了。

　　綜上所述，我個人認為，如果段亦平繼續留在恩派，通過風險投資獲得資金，擴大規模，并購企業，或者尋求 上市 獲得資金，以他的能力是可以使恩派達到裂變狀態的，對段亦平來說，未嘗不是另外一個更好的選擇。

　　商業模式是事業成功的大腦

　　從這個案例來看，表面上驗證了“風投都說自己投的是人，企業不過是人的價值平臺。按這種觀點，人才是珍珠，企業只是珍珠外面的盒子。”其實，這種說法是有失偏頗的，商業模式才是事業成功的大腦。

　　還是從這個案例入手，看段亦平的成長路徑，既是行業專家，又是管理專家，這是段成功的一個要素，可以歸結為“人才資本”;另外，段對恩派公司的一系列變革 措施的落實，是對商業模式的探索和明確，可以歸結為“模式資本”。這兩點都是明日投資選擇恩派的原因。再看當初何平在新日的成功，何的“人才資本”肯定是其成功要素之一，但雷蒙選擇了新日之后，卻拋棄了“人才資本”，因而說事業成功，“人”僅是要素之一。

　　其實，事業成功好比三角形，其成功要素分別是三角形的“三角”，這三個角：模式資本、 金融資本 、和人才資本保證了事業成功這個三角形是最穩固的圖形。

　　對企業來說，事業成功的表征是盈利，而盈利先決條件首先是商業模式，也就是“模式資本”;另外，事業進一步發展需要資金的支持，也就是“金融資本”，這點從恩派選擇明日、新日選擇雷蒙來看，也得到印證。

　　這三個“資本”的相互融合是事業成功的穩固保障，欠缺任何一個“資本”，事業都難以長足發展，你有商業模式、有人，但沒錢，不行;你有商業模式、有錢，但沒有人來干，不行;你有人、有錢，但沒有好的商業模式，更不行。其中，“模式資本”是大腦，決定其需要什么樣的“人才資本”和“金融資本”，這點在案例中表現的更為明顯：比如說何要段來對明日旗下的食品企業進行整合規劃，是明日的商業模式需要段這樣的人才;段對風投的選擇觀(尋找夢中情人)，是恩派的商業模式需要明日這樣的“金融資本”。

　　注：本刊“案例”欄目以HR管理難點或困境為主題，根據現實商業環境或場景虛構創作，其中涉及到的人物及公司均為虛構。