今天分享的是阿里巴巴“老鴨煲”的內容：一顆心、一張圖、一場仗。
這是阿里巴巴組織建設和團隊打造的核心內容。是阿里巴巴如何“打仗”的方法，以此幫助企業打贏這場戰役。
作 者：王建和 成長引力創始人 阿里巴巴文化布道官
01
非典時期
阿里是如何化“危”為“機”的
既然精髓源于阿里，我便從阿里的非典戰“疫”談起。
2003年，非典時期，馬云與600多名員工被隔離在家12天。這對當時的阿里來說無疑是雪上加霜。2003年的阿里正處于高速發展階段，當時阿里制定的年目標是“掙一塊錢”。然而就在這艱難時期，阿里被全員隔離。這就是阿里非典戰“疫”的背景。
然而讓人意想不到的是，阿里在被隔離的12天里表現出了強大的凝聚力和高效率。在隔離期間，阿里的業績沒減反增，而且還抓住了互聯網發展的重要的契機，讓“淘寶”在5月10日提前上線，成就了今天阿里巴巴整個生態版圖。
那么，阿里巴巴是如何化“危”為“機”的呢？
透過現象看本質。阿里有句土話說：今天的自己是由三年前決定的，三年后的自己是由今天決定的。阿里之所以能在2003年轉“危”為“機”，是由2001年那場危機決定的。
2001年，處于互聯網泡沫期，當時的阿里遇到了極大的危機，為了解決這個危機。馬云找到關明生加入阿里。關明生加入阿里后，做了三件事：
一是文化升級；
是機制體系升級；
三是人才成長體系升級。
關明生的這三個動作為阿里打下了堅實的地基，讓阿里巴巴在以后能夠戰勝非典、打敗易貝、打下“雙11”等。
在文化方面，關明生確定了阿里巴巴第一版價值觀，也就是下圖中的“獨孤九劍”。后面又陸續有了“六脈神劍”、“九陽真經”，2019年阿里巴巴重新升級“新六脈神劍”。
在機制體系方面，關明生把通用公司的“271活力曲線”帶到了阿里巴巴，把員工分為“明星”、“野狗”、“小白兔”、“老黃牛”。有這一套績效考核體系，阿里獎勤罰懶、獎優汰劣，不讓雷鋒吃虧，這是阿里激活組織最有力的舉措。
在人才成長體系方面，馬云在阿里資金異常困難的情況下，還拿出100萬和關明生搭建了人才成長體系。比如其中一個叫“百年大計”的體系，要求凡是加入阿里的新人都會被送到杭州帶薪培訓27天。這也造就了今天馬云說的阿里巴巴良將如云，弓馬殷實。
在人才成長休系里，阿里巴巴把80%的錢都花在了管理者成長上面，形成被現在外界傳頌的“阿里巴巴管理三板斧”。
關明生做的組織升級讓不僅阿里巴巴快速成長起來，還讓大家形成一顆心、一張圖、一場仗，這就是為什么后來在非典時期，阿里能夠轉“危”為“機”的原因所在。
現在我們在疫情時面臨的所有問題，不是現在才出現的，而是由我們三年前、五年前，甚至十年前的管理動作所決定的。你在人才培養方面做了什么？你在機制體系方面有什么樣的基礎？你現在面臨的考驗已經不僅僅是疫情，而是科學的管理體系。
種一顆樹，最好的時間是十年前，其次是現在。
這次疫情或許是我們一次很好的“照鏡子”的機會。如果你的企業沒有做組織升級，正好利用疫情去看清楚這些底層，搭建企業的文化體系、績效體系、人才成長體系,讓組織在一張圖上打贏一場仗，最后形成一顆心。
02
一張圖：4件法寶讓團隊凝聚共識
我先從“一張圖”開始。所謂“一張圖”，是要讓團隊、讓組織有著共同的戰略目標，要共享目標，形成合力，共同看見前進的方向。
“一張圖”就像“燈塔”，讓所有的人力出一孔。所以，如果你要打贏疫情，完成2020年目標，就要從愿景到戰略、策略、戰術，形成自上而下的統一。這里面最重要的就是戰略和組織的匹配。
作為管理者、企業家，今天我們要想讓組織、團隊形成“一張圖”，挑戰是非常大的。
首先要從創始人的初心開始，初心來自業務。企業要使命愿景化，使命愿景戰略化，戰略組織化，組織制度化，制度流程化，流程IT化，IT生態。這是一個整體的全景，它的中間是有著邏輯的。
比如，企業一定要清晰自己的戰略，因為疫情，我們這段時間的戰略目標是什么？如果沒有疫情我們全年的目標是什么。如今很多中小微企業是沒有清晰戰略的，往往被戰術的勤奮掩蓋了戰略的懶惰。
所以企業一定要使團隊去共識戰略目標，要把這“一張圖”讓每一個管理者清晰地看見。在這方面，阿里巴巴要求所有腰部管理者一定要懂戰略，知道企業的戰略。只有管理者清晰戰略目標，才能夠一層層向下傳送，讓所有人都看見企業的戰略目標。
關于“戰略”的內容我不再延伸，我主要說一下如何讓團隊戰略共識、共同看見，也就是你的團隊形成“一張圖”的管理動作是什么?
在阿里，讓團隊形成“一張圖”，最好的管理動作之一就是“啟動會”。
阿里巴巴“啟動會”有“四件寶”：
第一件寶是：點燃內心
“啟動會”要能夠啟動員工的內心，讓團隊成員發自內心的去拿下目標。要想啟動員工的內心，就要觸動員工的心靈，將心注入，這就需要管理者“走心”的、有溫度的表達。比如這次疫情期間的我給我團隊啟動會的方法是：看視頻、做分享、量目標和爭榮譽等。
值得注意的是，如今在臺上瘋狂喊目標，這種“打雞血”的方式，對于很多員工來說，只能啟動表面，啟動內心的作用不大。很多員工可能礙于情面，表面上應付配合，但內心其實是拒絕的。
所以，如今管理者在啟動內心的動作上，還是要根據員工的內在需求。比如對于“90后”員工、“00后”員工，要多找一些關于青春、關于夢想的形式去做啟動。這些內在的東西，是最容易被激發的。
扣動員工心靈的扳機，點燃員工內心的火焰，讓員工燃燒自我，是管理者讓團隊成員共同看見的第一步。
第二件寶是：燃爆狀態
在開啟動會時一定要把氛圍推到極致，阿里叫營造氛圍、促進攀比、勇于突破。阿里在這點上有很多的方法可以參考，比如報目標、PK、對賭和授旗等。
我在阿里近10年，見過的“啟動會”不計其數，其形式也是花式各樣。除了正常的報目標、下軍令狀、分享外，有的團隊還會做一些活動，比如手攜手肩并肩闖關、拔河比賽。
啟動會上常用的工具有：鑼鼓、紅頭繩、戰爭視頻，這一類一般出現在大戰（3、6、9、12月）；對個人的故事采訪、家人的錄音、感人的視頻，這一類一般出現在需要宣揚團隊感和目標驅動時用，比如春節后的大周會等。
疫情期間我的團隊用的方法是：讓員工分享自己的所思所想和運動視頻等。
第三件寶是：給到方法
啟動會除了內心動力和信心之外，還要有可落地的有效方法作為支撐。管理者要給團隊成員一條能實現目標的康莊大道。包括疫情期間我們應該如何克服困難，完成目標等等，一定要做的扎扎實實。
一米寬一百米深，一把鋼尺一定要量到底，確保每個團隊成員上戰場的時候他的武器是擦亮的，子彈是充足的。
第四件寶是：明確目標
企業的目標是什么？我們面對疫情時的目標是什么？
這是管理者在啟動會上一定要與員工分享的東西。在我的團隊里，我會給所有的員工講清楚，我們要如何應對疫情？如何面對這次挑戰。對于企業的挑戰是什么，管理者不要回避問題，要開放，讓每一位成員形成一股合力，共度難關。
不管什么樣的“啟動會”，使用什么樣的工具，其目的都是為了讓所有人形成戰略共識，共同看見，從而形成“一張圖”。管理者需要不斷的帶領員工拿下目標，取得勝利，從勝利走向勝利。
03
一場仗：
成功是用汗水和血水拼出來的
“一張圖”清晰了，我們有了共同的目標和前進的方向，接下來就要在這“一張圖”上打贏“一場仗”。
需要注意的是，這個“一場仗”不是讓管理者帶著團隊去和競爭對手打架，而是帶著團隊為了目標奮斗的過程。
時至今日，已經沒有人能準確地說出“戰爭”這個詞是通過哪件事以什么樣的形式進入阿里，其實這個詞很多企業也在用，特別時很多企業的銷售團隊在沖業績時，常常會用這個詞來為自己的團隊造勢。
只不過，阿里把“戰爭”這個詞落到了團隊狀態、團隊成長的層面，這才是“打仗”的本質，
為什么一定要用“戰爭”的形式來共克現在的疫情呢？這是因為“戰爭”對于現在處于疫情之下的企業來說，至少有四個意義：
一是最完美的團建，團建的最高表現形式；
二是幫助團隊成員找到最真實的自我，突破極限，夢想和激情永續；
三是創立一個精神，塑造一個軍魂，構建一片土壤，成為文化座標；
四是向高階領導力成長的最好磨煉，內化成最強大的力量
如果沒有這樣的“戰爭文化”，就沒有中供鐵軍的魂，沒有中供鐵軍就沒有今日的阿里。
戰爭就是最好的團建。成功不是說出來的，也不是做出來的，而是拼出來的。是一群人，放下所有雜念，奮不顧身，用汗水和血水闖出來的。
正如克勞塞維茨寫道：勝利源于所有物質和精神方面的優勢總和，一場完美的戰役也是基于此策劃的，只有戰場才能讓一個人成為將軍。
那么，企業應該如何打贏“一場仗”呢？
一、大戰前：激發狀態、共享策略、匹配資源
大戰前，管理者要做到三個方面：激發狀態、共享策略、匹配資源。做到這三個方面的方法就是上面我所說“啟動會”。
“啟動會”在整個戰役中占據至少30%的成敗效果，其核心在于：放大榮耀和擴散痛苦是人的原動力來源，所以在這兩個動力中找到“為何而戰”的理由，音樂，視頻和演講的完美結合可以弱化我們語言的蒼白，同時管理者要謹記不管理什么樣的儀式，都是為了達到三個目標：
大戰前需要實現的3個目標。
二、大戰時：做好“黃金5件事”
大戰正式拉開帷幕后，管理者要做的是“黃金五件事”。
阿里大戰中管理者要做的“黃金五件事”
阿里大戰中管理者要做的“黃金五件事”
三、大戰后：把榮譽帶給團隊
有始必有終，大戰后也需要進行掃尾工作，主要分為4大模塊：
大戰后的四大模塊
以上就是一個打好“一場仗”的完整過程，也是一個管理者在帶領團隊“打仗”時，需要在大戰前、大戰中、大戰后做的工作。
（關于里面每一個動作的具體做法，我在這里就不再一一贅述，大家可以自行購買《阿里巴巴管理三板斧》。）
四、打贏疫情這一仗，還要把握好三條線
今天面對疫情這場仗，我認為最難的在于三個方面：目標把控、狀態的保障、技能的提升。
根據我現在團隊遠程辦公的經驗，總結出要打好疫情這一仗，還需要把控目標線、狀態線和技能線。
如何把控這三條線呢？
1. 把控目標線
疫情期間，員工在家辦公，如果沒有清晰的目標，他可能一直躺在床上“工作”。所以管理者要把目標劃分到每一位員工身上，目標必達，使命必達。目標的背后是獎勤罰懶、獎優汰劣。如何讓員工達成目標，我分享給大家一個方法論——“目標達成的鋼七連”。
雖然在家辦公，管理者也要做好“三報四會”，這是管理基本動作。
我們的組織是否做得扎實，就是取決于這些管理基本動作做得是否到位。如果這些東西做不好，目標線就把控不好。今天所有管理者的基本動作就是我們自己知行合一的修煉。
2. 把控狀態線
目標線需要狀態線的保障，遠程辦公尤其要讓員工保持亢奮的狀態。如何讓員工保持狀態呢？我的方法論是：“狀態傳遞二三事”。
我現在的團隊保持狀態的方法是，每天早會前，每個人要把自己早上運動的視頻發到群里，這是提升狀態很好的方法。早會開始后，每個人分享自己一天的工作目標，然后我會對每一個員工進行1對1的溝通，了解他的困難、心態和需要的支持。同時，大家會不停在群里分享自己工作狀態的照片，甚至連中午吃的什么也會發在群里分享。
這樣做的目的是為了激情團隊活力，迸發激情。
3. 把控技能線
方法論是：“技能提升金三角”。管理者要做好團隊培訓、員工輔導、項目復盤。不管是疫情期間，還是平常的管理，我們都要把這些動作做扎實。
我現在的團隊，每周、每天都在雷打不動的做這些。這些管理動作是需要我們反復、持續地做，一米寬、100米深、一把鋼尺，去量到底。
04
一顆心：相信自己，相信團隊
在現在環境下，要讓團隊、組強形成“一顆心”是極大的挑戰。這里面考驗的是團隊之間的溝通、底層的信任和管理者的擔當。
管理者要讓團隊形成“一顆心”，就要不斷地讓員工深度的感知。
首先要讓員工相信自己，人不自信，誰人信之；其次要讓員工相信團隊，敢于把后背交給戰友；然后要讓員工相信企業的價值觀、使命、愿景。
05
總結：打贏勝仗，就是最好的團建
總結一下：企業戰“疫”的核心是一張圖、一場仗、一顆心。
這里面涉及的都是一個管理者的應該做扎實的基本動作。“扎馬步，打基礎”，在疫情時期，管理者要讓組織員工各司其職、動起來，這時一定要把一些基礎的管理工作做好，練好內功，避免組織懈怠。
今天我們帶領團隊打贏這場戰役，就是最好的團建。
最后我想提一個反向的戰略思考：今天我們站在未來看現在，想象一下，5月分疫情完全過去之后，我們再來看現在應該做些什么？哪些事情該做而沒有做？
疫情終會過去，愿大家都能夠打贏這場戰役，我們共同期待，春暖花開。
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