案例解析:如何優化和設計企業商業模式?

商業模式是什么，能幫企業解決什么問題？

交易結構具體

包括哪幾點？

如何判斷一個企業商業模式的優劣？

如何優化和設計企業商業模式？

戰略是找到生態位，找到基本的競爭差異化。戰略是宏觀的，商業模式是微觀的，商業模式就是你的生意經，有諸多利益相關方需要處理好關系，只要有一方不賺錢，這個生意的共生體就會松動，共生體一直在演進和演化中，從而形成穩定的商業共生體。要學會努力去發現商機 ，發明過去沒有的交易方式，是商業模式絕妙的事情。

一、商業模式的本質

最近幾年，商業模式創新風起云涌，任何新的做法都與商業模式有關。比如：共享經濟、共享單車、農村電商、社區服務、降維攻擊等。

共享經濟是一種很新的商業模式，它也代表了未來的趨勢：

一是以技術為驅動

不管是滴滴還是現在的共享單車，它們都具備了強大的信息系統。其應用里的許多資產：汽車、司機以及乘客，你會發現，司機并不是滴滴自己的，全都是由系統來接觸的；我們和司機也不熟，也都是由系統來匹配的。

二是即需即供

我們以前買一輛車，是自己的資產。而現在，像共享單車是當你需要用時才來用車。這也是一種新的商業模式。

盡管大家對這些現象耳熟能詳，也聽過很多商業模式的課，但是對于商業模式還是既熟悉又陌生。因為當我們的企業在探討、應用商業模式時，容易掉進坑里，這主要是由于大家對商業模式背后的一些核心問題、邏輯并不了解。

其實，對于商業模式，我們要關注以下問題：

①商業模式是什么？

②商業模式能幫企業解決什么問題？任何一個好方法，一定是能幫企業解決問題的。但是，不同的方法，能解決的問題不一樣。

③如何描述企業商業模式？

④企業商業模式好不好？怎么看一個企業商業模式的優劣？

⑤如何優化和設計企業商業模式？

⑥企業商業模式與企業定位、股權、文化有什么關系？

這些都是關于商業模式我們需要了解的內容。

案例：打敗可口可樂

可口可樂是美國夢的代表，我們中國也希望能打敗可口可樂。過去好幾年都涌現了許多可樂企業，比如：非?？蓸?、紛煌可樂等。但最終總體來說沒有一個做得很成功的。

然而，在可口可樂本土美國，有一家以色列公司Soda Stream把可口可樂打得很難受。

這家企業這樣做：弄來一臺機器，旁邊有個水瓶，還有蘇打粉。當需要做汽水的時候，按一個按鈕，蘇打粉就會和水發生化學反應變成汽水。每個人喝汽水的口味都不一樣，有的喜歡檸檬味，有的喜歡草莓味。這臺機器里還有濃縮液，能夠根據你的需求個性化定制，調成不同的味道。這家公司做得很成功，后來在美國納斯達克上市了。

這企業一上市就搶了可口可樂不少份額，可口可樂已經開始關注它了。后來這家企業還做了一個廣告，在一面墻上放了許多瓶瓶罐罐，而在另一面則放著它一臺機器。廣告詞寫著：一個家庭5年時間，需要消耗1萬多個瓶瓶罐罐。如果是個環保人士，看著這則廣告就會想要買臺機器取代瓶子，而不是消耗那么多瓶瓶罐罐污染環境。

后來可口可樂開始研究這則廣告，試圖找些疏漏。最終可口可樂的人發現，廣告上把可口可樂的商標露了出來，這就構成了侵權，屬于不正當競爭。于是可口可樂就起訴這家企業，結果這家企業竟然還股票大漲。

這是因為小企業原本是在小范圍出名，可口可樂這樣的大公司一起訴，就成了大家茶余飯后的談資。后來大家試用了產品，覺得還不錯，就更加出名了。

可口可樂只好不起訴了，改成私下收購，然而這家企業不接受收購。這個消息一經傳出，企業的名氣更大了，股票又是大漲。

這給了我們一些啟示：

1、中國各種飲料（如：涼茶）都做得不錯，但是唯獨可樂做不起來。這是因為中國做的可樂在與可口可樂競爭時，使用的都是一樣的商業模式。

一樣的商業模式，意味著接觸的都是同樣的利益相關方。當你還是小企業，用大公司最熟悉、最擅長的套路來競爭是很難贏的。

2、以色列公司Soda Stream用的是與可口可樂不一樣的商業模式。當它賣了它的機器后，它還能夠持續賣蘇打粉、濃縮液等耗材。

當它的商業模式不一樣，意味著接觸的利益相關方都與可口可樂不同。原先可口可樂在電視上、渠道上所積累的優勢，面對這家小企業，優勢也就不存在了。

因為可口可樂的優勢是基于自己的商業模式所形成的。當兩者商業模式不一樣時，優勢就無效化了。這也是通過商業模式設計可以達到的效果。

3、這種商業模式在可樂這個行業，稱得上創新，但是放寬到整個商業范圍，這種技術在咖啡行業比比皆是。這就是種跨界打擊，把其它行業做得非常好的方式應用到本行業。

所以，在研究商業模式時，不妨多看看外面的世界，多借鑒其它行業，多嘗試跨界，將競爭對手優勢無效化。

案例：唱吧（降維攻擊）

有一款APP叫唱吧，前兩年融了幾個億，現在在線下開實體店。實體店最大的成本和難度在于選址。但是對于唱吧來說

選址幾乎是零成本的。

這是因為唱吧有定位功能，大家使用唱吧APP，唱吧公司只要打開后臺，就能知道大家在什么地方經常用唱吧app唱歌。這些地方就是喜歡唱歌人的聚集地，一旦在這聚集地附近開店，這個地方的人流量就會很大。

對于實體店而言，臨街店面的租金會比較昂貴。但是唱吧不需要選擇臨街店面，租金比較便宜，因為它可以實現定向引流。

此外，很多用戶在唱吧APP上唱了很多年，所以唱吧對這些人的喜好特別清晰。因此唱吧在線下開KTV的時候，它能設計你最想要的服務和體驗。

這就是通過移動互聯網的技術加上商業模式的設計形成了降維攻擊。

互聯網時代的商業模式，使用很簡單的移動互聯網技術，這兩者結合產生的效果是很不錯的。好比現在的唱吧，能夠開一個KTV當月就能實現盈利。

所以從商業模式的本質上來說，唱吧是以交易結構為切入點，解決企業可持續盈利的問題。

不管是成功的Soda Stream，還是唱吧，利益相關方都不同，實現的價值也不一樣，盈利的方式全都跟傳統不一樣，這就是商業模式創新導致的結果。

二、商業模式的交易結構

好的商業模式，交易結構很重要。一般有以下兩個特征：

一是企業自身很強大，焦點企業具備可持續盈利的能力；

二是與企業合作的利益相關者實力都很強。

同時，商業模式的創新會帶來兩個結果：

一是帶來指數級增長。跟舊的模式相比，增長速度會更快；

二是黑洞效應。能把原來舊模式里的利益相關者都吸引到新的模式。

比如：當滴滴興起了，以前的黑車司機就不存在了，被新模式轉化了。新的模式能夠對舊模式實現替代。整個連接在一起，就能實現行業的升級。

因此，商業模式，就是通過設計焦點企業與利益相關者的交易結構，實現價值提升、成本節約、增長加速三個方向。

每個人在設計商業模式時是有路徑的。評價一個商業模式好不好，就是在改正的過程中，你所修改的動作能不能讓價值提升，成本節約，增長加速。

好的商業模式是能實現以上三個方向的，不是為了創新而創新。我們真正要做的是，促進企業發展升級的商業模式創新。

交易結構具體包括以下幾點：

①跟誰交易？也就是利益相關者是誰？包括客戶、伙伴、競爭對手等。

②交易什么？你的活動環節和資源能力是什么？

③怎么交易？責、權、利配置。

④如何定價？收入、支出、時點……

當我們在看企業商業模式時，基本是這么一個框架。

原有的模式如何走向新的模式？

在轉換中，一般是為了實現價值提升、成本節約、增長加速這幾個目標點。同時，任何企業的變化不止是自己企業的變化，還要帶動一群合作伙伴的變化。

此外，當你進行轉變時，你也會做出許多投入。當你轉變時，你的合作伙伴會評估機會成本，只有選擇最優，才會與你的企業一起走向新模式。

案例：

這幾年數字影院代表著未來，但是在前幾年，數字影院還不夠普及。這是因為原有的影院要走向數據影院，需要投入高昂的設備和各種裝修。后來一些大院線萬達、中影等一起弄了一個基金會，將資金拿來投資設備，并把這些設備投入到這些影院幫忙改造，然后只收租金。這對于一些小影院來說，投入大大下降，也順利把舊模式轉換成新模式。

所以當我們在做技術革新時，我們更要考慮、評估，當人們使用這項技術時，人們需要哪些變化？變化的成本會不會太高？如果能降低人們的成本，就能把企業的模式往前推進。

對于企業來說尋找杠桿資產也很重要，就是要找到能為你企業賦能的大企業。很多大企業其實很喜歡和小企業互動。如果能利用到杠桿資產，能與大企業有合作關系，可能就會產生一分投入，十倍產出的效果。

另外，尋找賦能對象也很重要。也就是你給誰賦能？你的用戶通過你的系統能解決什么問題？比如滴滴，不管是司機還是乘客，通過這個系統都能大大降低成本。

三、商業模式大變革

商業模式有大變革，也有微設計。其實對于商業模式來說，不需要追求太大的變化，有可能只需要通過一個點就能產生巨大的好處。

商業模式大變革，主要涉及交易結構的兩個問題：

跟誰交易（交易主體）？

交易什么（交易內容）？

改變利益相關者、活動環節和資源能力，都屬于商業模式大變革的內容。

1、利益相關者

針對利益相關者，我們可以通過增加/減少/拆分/聚合/選擇/改變利益相關者，實現我們的商業模式變化。

在利益相關者里，又有一類叫“關鍵利益相關者”，就是能實現戰略目標，能使商業模式實現質的飛躍的人。對于這一類利益相關者，在商業模式設計里，需要重點關注。

2、活動環節

活動環節包括切割重組、碎片聚合、去中間化再中間化等過程。有些行業它的渠道、鏈條很多，這是可以通過商業模式加技術制造來縮短的。由信息系統驅動去掉某些環節，效率就能得到提高。

3、資源能力

資源能力可以通過新的商業模式來設計，讓企業的資源能力創造更大價值。

案例：萬科“小股操盤”

萬科以前在一、二線城市發展，近幾年也將目光轉移到二、三線城市。它主要的動作就是“小股操盤”——付出很少的股份，但是能操作整個盤，將其做起來，獲得更多的價值回報。

萬科強的地方在于開發能力，而在二、三線城市的開發商，他們一般只擁有資金和土地，但開發能力卻一般。在傳統的角色定義上，他們是萬科的“競爭對手”，但在小股操盤模式中，他們卻是萬科的“合作伙伴”。

萬科出小部分資金，占小股份；小開發商出土地和大部分資金；萬科投入團隊負責操盤開發，獲得項目管理費用、股份分紅、項目溢價收益等。萬科與二、三線城市開發商建立了的創新交易結構，這就是萬科的“小股操盤”模式。

對于很多小企業，其實可以盯著大企業，不是為了競爭，而是為了洞悉他們下一步做什么，為了琢磨他們的商業模式。如果有大企業的短板恰恰是自己企業的長處，不妨可以合作，從競爭對手轉變為合作伙伴。

小企業發展到一定程度時，最好的成長方式就是和大企業共舞。這樣才能充分借用大企業杠桿資產來發展自己。很多小企業在發展成大企業之時，都是在關鍵節點上利用了大企業的杠桿資產，借勢發展。

琢磨商業模式不止是看自己的商業模式，還要琢磨別家企業的商業模式。小企業是可以去琢磨大企業的，甚至可以為他們設計商業模式，讓大企業里有自己的一部分。

當我們在設計商業模式時，如果是做大變革，利益相關者、活動環節、資源能力這三個一定要去分析，有可能會產生新的價值。

四、商業模式的三個時代驅動力量

商業模式與時代有關，商業模式的改變背后有著時代驅動的力量。不同時代，商業模式也不相同。比如餐飲業的商業模式，一直隨著時代而改變。餐飲最早都是單店模式，沒有杠桿效應，價值很有限。后來餐飲出現了相對有杠桿效應的“連鎖”。

所有的連鎖，都需要具備兩個核心競爭力：一是前端標準化；二是后臺能力。前端標準化是說一家企業的復制能力有多強，開店的時間能否足夠短。復制能力與后臺統一化有關。當你擁有許多家連鎖店，你的好處會得到擴散，壞處也會得到放大。

餐飲業最忙也是最好的時候，在于飯點，堂食時間。當太忙時，我們需要考慮是否加入工作人員，這會加大人力投入。但是當不在飯點時間，餐飲企業就相對悠閑了。每一個餐飲企業都遇到過這樣的問題，這是種行業問題，也是一個行業機會。如何解決“忙——閑”這一兩難問題？

案例：北京餐飲企業金百萬

金百萬的定位是“社區百姓的中央廚房”，他們創造了一種新品類，叫做“準成品”。它是介于成品和半成品之間的一種餐飲外賣，由金百萬開發出菜品，備齊原材料和調料，用戶直接按順序放入鍋內即可完成。

很多人不喜歡炒菜煮飯，主要原因在于在炒菜前的一系列準備動作：買菜、洗菜、切菜……金百萬的這一模式，能讓用戶只做最后一道工序：簡單的翻炒一下，大大節省了用戶的時間成本，也讓用戶在家里就能享受到自己做的飯。

金百萬的“準成品”正是由其它餐廳準備的。在飯點之間，比如早餐和午餐之間的上午，午餐和晚餐之間的下午，餐廳的廚房都屬于閑時，屬于產能富余，正好幫忙準備準成品——解決買菜、洗菜、切菜的問題。

越是傳統的行業，越有機會實現迭代。驅使他們迭代的力量，主要有：

①消費升級；

②資本推動；

現在好的商業模式一出來，就會有很多資本撲上去。最后演變到企業之間的拼殺，他們的背后都是有資本的力量在驅動的。

③技術變革。

很多行業都被技術所改變了，比如外賣的出現，就來自于移動互聯網的普及。移動互聯網的普及主要有兩點：一是定位，二是移動支付。

由于消費升級、資本力量、技術變革這三個力量的推動，一個好的商業模式，用不了幾年又得進行改變。單一的模式，容易被這幾個力量所制約，所以，對模式進行進化迭代很重要。

每一個模式都有自己的特點，難以直接套用到自己的企業，但是，我們是可以去理解整個商業模式背后的邏輯的。綜合考慮外部的環境、內部的結構、技術等，才能把一個商業模式看得透徹些，不至于掉進坑里。