寶潔：走進人群的研發

　每一類快銷品都有一個共同的難題:如何讓消費者對自己保有極高的忠誠度,而答案幾乎是統一的:了解消費者的需求。作為全球最大的快銷企業,寶潔在這項行業必修課上付出了怎樣的努力？

　　“把畫面定格在6分25秒,她的瞳孔放大了,看一下她的視線最開始落在了哪里。包裝上什么位置的說明最吸引她。還有,再看一下她的其他面部表情,這種狀態一共維持了多長時間？”

　　這段話并非出自FBI偵訊實錄,也不是最新一集《碟中諜》的拍攝現場,而是寶潔的研發人員正在看一段消費者調研錄像。

　　“今天上午,我們剛剛在研發中心的模擬超市做了一場關于洗衣粉購買的消費者調查。”a,告訴《商務周刊》,“我們打算為一種洗衣粉換包裝,上午將這些新包裝的洗衣粉放在了這間與社區超市1∶1做成的實驗室的貨架上,讓消費者自然的在這里‘購物’,然后通過微型攝像頭觀察她們的反應,看什么地方最能吸引她們的注意,我們又要在什么地方進行改進。”

　　仔細觀察整齊的貨架,可以看出集中擺放洗衣粉的位置,其第二排中間的部分出現了凹陷,證明放在那里的洗衣粉被拿走了。“這是我們多次試驗證明出的新品最佳擺放位置。”相潁超解釋說,“這次消費者選擇的是大包裝,也可以為我們以后重點推出大包裝還是小包裝提供基礎數據。至于她們是如何看待我們的新產品說明的,還要通過進一步分析錄像后得出結論。”

　　大量的現場記錄數據以及后續研究工作都來源于一段不到10分鐘的購物片段。隨行參觀人員不禁問道:“如此‘武裝到牙齒’的研究,是不是有些勞師動眾？”

　　“這些只是在模擬我們了解抓住消費者的第一個‘真理時間’,如何讓他們在超市選擇買寶潔的產品;還有第二個更重要的‘真理時間’,讓他們對寶潔產品形成忠誠度,為此我們準備了更多的實驗室,請跟我往后走。”相潁超說。

　　重金換細節

　　從“超市”出來不到10步,就可以走進第二間實驗室。但市場上的真實距離,卻幾乎將寶潔一腳踏空、跌入壕溝,那次危機出現在10年前。

　　2000年的6月7日早上6點,時任寶潔執行副總裁的雷富禮翻開公司財務報表。在離整個1999—2000財年結束只有23天的時候,他可以肯定的是,業績增長目標無論如何也完不成了。他們必須在第二天發布調低贏利目標的預告。在此之前的3月,寶潔剛剛這樣做過。幾天之后,也就是雷富禮宣布出任寶潔全球CEO的當天,公司股票低開3美元。到這個月底,寶潔迎來了真正的黑暗——公司股票6個月內下跌52%,市值損失超過500億美元。

　　“消費者就是我們的老板,我們必須日復一日的在兩個真理時間與他們共贏。”在剛剛成為CEO的頭幾個月里,雷富禮就提出了“開放式創新”,并在一次次員工大會上重申消費者的重要性。

　　他所說的第一個真理時間是在貨架旁,也就是消費者決定購買寶潔還是競爭對手品牌的時候。“如果我們在第一個真理時間獲勝,就有在第二個真理時間獲得勝利的可能。”雷富禮在其參與撰寫的《游戲顛覆者》一書中寫到。

　　“第二個真理時間是指購買了我們產品的消費者正在使用的時候,他們要檢驗寶潔是否兌現了品牌的承諾。”相潁超一邊向記者解釋,一邊將參觀者帶進了“家庭實驗室”。

　　這是一條長約5米的走廊,右手邊連續3間實驗室被裝潢成了高端、中端和普通人家的盥洗室風格,左手邊則是3種不同標準的起居室。整個消費者體驗中心以及支持消費者調查的臨床設備,占據了今年剛剛建成的寶潔 北京 研發中心大半層的空間,而這個四層樓高的研發中心總造價為8000萬美元。

　　走廊右手第一間實驗室是普通人家盥洗室,正在進行消費者洗衣測試。盥洗室里有半面墻的鏡子,兩個水槽,一個普通的洗臉盆就放在水槽下,以備有手洗衣物時使用。另一邊并排放著兩臺洗衣機,一臺是滾筒式的,另一臺是老式的雙缸洗衣機。一位中年婦女正在把衣物放進雙缸洗衣機。

　　“這些衣服都是這位阿姨從自己家里帶來的,我們在旁邊觀察她洗衣服的動作和習慣。”相潁超向記者解釋道,“比如現在我們會記錄下來,她正在把臟衣服分類,并且是在按顏色進行分類。當然,也有的消費者習慣于按質地分類。”

　　消費者的每一個動作都會被記錄下來,并在其后附上簡單的說明。在洗衣試驗中,經常觀測的一項是消費者會不會聞洗衣粉的味道,爾后還要注明,他們是在打開包裝袋時聞,還是在洗衣的過程中掀開洗衣機蓋聞。

　　一旁的研究人員還要隨機問一些開放性的問題,“您在家里用的就是這個品牌的洗衣粉,覺得有什么問題？”

　　他多半會得到諸如“沒什么問題”一類的答案,但其實并非沒有問題。記者眼前的這位消費者,在回答完“沒有問題”后,習慣性的打開洗衣機蓋,用手在洗衣缸里面攪和。“這個動作其實非常重要,在我們看來,這是洗衣粉溶解不夠快的問題,但對于消費者而言,他們可能完全是無意識的。”相潁超說,“如果不模擬成日常生活的場景,只是讓消費者坐在大班椅上機械地回答我們的問題,很難問得出有用的信息。”

　　雷富禮在其書中對此早有論述:“不僅要弄清消費者已經說出來的東西,還要理解他們沒有說出來和不愿意說出來的東西。沒有說出來的需要有助于發現目標消費者的真實意圖。”

　　一項關于寶潔旗下品牌年銷量的調查顯示,目前寶潔所有的10億美元級品牌,幾乎都是從一種突破性的創新產品開始,即直接針對一種尚未得到滿足的顧客需求,因此刺激了新的消費,比如“幫寶適”紙尿褲、“海飛絲”去屑洗發水等——對于消費者這一“攪和”動作的發現,或許在未來也能催生出某項了不起的收獲。

　　盥洗室對面布置溫馨的起居室里,同樣坐著正在接受調查的消費者,她們正在做的是關于面霜的實驗。相潁超告訴記者,接受實驗的消費者首先做皮膚測試,做測試的一組專業儀器就在“家庭實驗室”后面,但是要隔著玻璃墻觀看,這是因為儀器過于貴重。

　　在消費者體驗中心的對面,占據著一層的另一角,是口腔測試中心,在這里獲得的消費者口腔檢測數據,被用以支持寶潔針對中國牙膏市場的后續研發。

　　“為了得到最有效的數據信息,這幾張牙科專用椅和醫院里的一模一樣。”測試中心的工作人員感慨的拍了拍一張座椅的真皮扶手,告訴《商務周刊》,“這一張專用椅相當于一輛寶馬5系轎車的價錢。”

　　“喬安妮”會怎么想？
　　這些重金打造的實驗室,每一天都在模擬重復著一個個中國家庭的生活片段,寶潔正是在透過這些濃縮的消費者行為,試圖了解其研發、生產與 銷售 的本源——消費者的現實生活。寶潔技術有限公司口腔護理研發總監周寧告訴《商務周刊》,事實上,“我們只有小部分的消費者調查是在消費者體驗中心做的,更多的則是走進消費者家里。這種方法會使他們更放松,按照生活習慣做事”。

　　作為世界上第一家建立市場研究部門的企業,寶潔立業之初就將消費者的位置置于高處,但在方式方法上的錯誤,也釀成過失敗的悲劇。

　　2000年之前,寶潔在拉丁美洲市場更傾向于從社會經濟地位較高的階層招聘員工,對于本地消費者的研究也大多集中在A層,但當時這些國家的主流消費者尤其是消費金額增長最快的群體是“C層”家庭。以墨西哥為例,人口中有60%的人都處在寶潔并不怎么成功的中間市場,這使得其“碧浪加強”洗衣粉主打的“用量只需過去一半”廣告語不僅沒有被市場接受,反而受到了質疑。

　　“寶潔在幾年前意識到,自己雖然與許多人交談,其實并沒有真正傾聽這些人的心聲。”雷富禮在其書中寫道,消費者在寶潔的創新過程中扮演的角色在本質上是被動的,也就是他們只是在反復的試驗中對各種刺激做出反應,為寶潔提供“定量研究數據”,即可以進行處理的數字,而不是作為創新的來源,扮演賦予寶潔以創新靈感的合作伙伴。

　　在此之后的消費者調研中,寶潔團隊內部總會經常自省:“你的目標消費者是誰？”2000年之后,寶潔曾組建過一個團隊,負責把治療胃灼熱藥Prilosec作為非處方藥推向市常這個團隊一開始就做了一個真人大小的紙板人,代表最重要的目標消費者,并給它取名“喬安妮”,讓它坐在會議室的一張椅子上。一旦會議爭論不休,人們就會轉身問“喬安妮會怎么想”,好讓自己回到那些能給喬安妮的生活產生重大影響的創新上,而不是只關注那些對寶潔來說最重要的東西——產品或者技術。

　　為了能夠認識會議室外成千上萬個“喬安妮”,寶潔發起了“消費者親近計劃”,并把傳統的市場研究部門改造成了一個了解消費者的機構,摒棄以往的“焦點小組研究法”,轉而采用沉浸度更深的方法。數據顯示,2002—2007年,寶潔一共投入超過10億美元進行消費者研究,每年接觸到的消費者超過400萬人,每年在店內和入戶沉浸式研究上的花費,比2000年增長了4倍。

　　這其中非常著名的項目就是“在生活中體驗”,即讓員工住在消費者家里,與他們同吃住,陪他們去購物。另一個項目則是“在工作中體驗”,給每個員工在一個小商店站柜臺的機會,讓他們了解消費者的購物心態。

　　“花一些時間和消費者待在一起,弄清楚他們為什么買和不買寶潔的產品,結果總是能讓我們眼界大開。”雷富禮自己每個月都會抽出時間,去探訪一次門店或者拜訪消費者,他認為“每次我都受益匪淺”。

　　現在擔任北京寶潔技術有限公司研發總裁的朱健文在寶潔工作了20年,至今她還記得自己加入寶潔時的情形。1990年她從學校畢業后直接進入了寶潔的研發部門,此后3年一直在做洗發水的研發工作。朱健文第一次去消費者家里做家訪純屬一個“突發事件”。“我當時正在實驗室里做飄柔二合一洗發水的工藝和配方研究,實驗做到一半,主管就要帶著我到消費者家里去做調研。”現在談起十余年前第一次和消費者的近距離接觸,朱健文仍舊記憶猶新:“我是理工科學生,在學校里從來沒學過怎么和消費者打交道,但寶潔要求每一個人都要參與消費者調研工作,還給我們專門學習 ,學習見到消費者如何打開僵局和他們聊天。”

　　不過第一次家訪時的緊張還是讓朱健文“惹惱”了消費者。“和別人聊天確實是一門學問,我沒有問答案是‘是與不是’的問題,而是問了很多‘為什么’。消費者被我問煩了,大聲回問我‘你們怎么老問我一堆為什么’？”

 

　　正如雷富禮所說,每一次家訪都會給寶潔員工帶來收獲。經過幾次經驗的積累,朱健文發現,觀察消費者的生活方式不一定要總問他們“為什么”,還可以通過不同的途徑和方式,比如觀察他們的生活和工作環境,從而找到消費者需要的東西。

　重裝上陣的研發部
 

　　進入寶潔的前三年里,朱健文一邊在實驗室里研究工藝和配方改良,一邊在對消費者的探訪中增進自己的經驗,她以為自己將一輩子從事這樣的工作。直到一紙任書下來,她被計劃 到了研發部門的消費者研發小組。

　　“那時還不像現在這樣有網絡,我是真不清楚寶潔為什么做這樣的決定,讓我一個學化學的人去做消費者研發。”朱健文告訴記者,“但是到了消費者研發小組以后,我才漸漸明白,研究清楚消費者才是我做研發的根本出發點。”

　　1990年代后期寶潔的一次內部調查顯示,公司投入了15億美元研發資金,研發出了約2.7萬項專利,但其中只有10%最終用于企業的產品上,其他90%的專利統統被束之高閣了。

　　2000年雷富禮擔任寶潔全球CEO之后,其一大舉措就是為寶潔的研發部門配備了與外界接觸的強大引擎——聯系與發展部門,它除了為那些未被寶潔采用的專利找到合理的買家,也使得寶潔在自身擁有8000多名科研人員的同時,還可以通過聯發機制,策動全球200萬人協助其在最短時間內找到最佳配方。

　　寶潔需要為這股強勁的科技力量找到足夠其施展的商業出口。“我們就是把商業和科技結合起來的橋梁,了解研發部門目前掌握哪些尖端的技術,再把消費者的需求和研發部的技術相結合。”周寧告訴記者,“每一次與消費者的交談都會獲得啟發,我把這些心得告訴科研組的王曉利組長,她的辦公室座位就在我旁邊,溝通起來非常方便。另外,如果是一些特別有意義的消費者調研項目,我還會讓她和我一起參與。”

　　現在在寶潔,由消費者研發小組和科技研發小組所組成的研發部門,因為與消費者的廣泛接觸,其在新產品由設計到 上市 的整個流程中扮演了極其重要的角色。

　　大約8年前,周寧在對消費者進行家訪時發現了一個現象。“一天清晨,我們敲響一戶人家的大門,觀察他們的晨間生活。我發現這家男主人漱口后吐出的泡沫里有一些紅血絲,應該是牙齦發炎了,這是很多中國人都有的口腔問題。這名消費者雖然看見了但是并沒在意,這也和其他發現這一現象的中國人相同。”

　　“在中國看牙醫的情況還不普遍,我們決定立項,在中國設計出一款專業的口腔健康護理牙膏。”周寧說,這就是目前剛剛上市不久的佳潔士全優七效牙膏。

　　立項之后,除了繼續家訪以收集更多的消費者信息,消費者研發小組還借助了北京研發中心的口腔測試儀器。周寧告訴記者:“一些口腔衛生做得不太好的人,我們會在早上他們剛剛起床時把他們叫過來,在口氣儀上做測試,看看他們口腔中硫化氫的比例究竟有多高,這些將作為我們研究的原始數據,并和后期試用牙膏成品時的數據作對比。”

　　此外,為了追求“專業”,消費者研發小組還和牙醫結成了“聯發”。周寧說:“我們會經常拜會專業的牙醫,我們和牙醫共同做測試,最后總結出中國人最常見的7種口腔問題。”

　　周寧的消費者研發小組最初關注這一問題的時候,由王曉利領隊的科研小組就跟進了,并在隨后的8年項目實施期中與消費者研發小組通力合作。“從一開始,消費者小組和科研小組就緊密溝通消費者需求,確立了共同努力去研發一個能全方位解決消費者口腔多種問題的產品的目標。在整個研發過程中,消費者小組負責把我們發現的現象和得到的消費者數據及時有效的溝通給科研小組。而科研小組會相應地展開前沿技術廣泛和深入地創新, 并同時從所得到的技術發明創新選項里進一步篩選,優化和推薦能夠解決相應某個問題的技術和配方。等最終我們消費者小組這邊總結出核心問題和需求的時候,他們已經基本上也同時確立了對應的最優技術解決方案。”周寧說。

　　8年研發期的大部分時間,都用在了針對7種口腔常見問題,進行技術發明創新來實現“用一支牙膏來全面高效解決7種問題上”.這項核心技術和主體配方是在產品最終上市前一年多最終完成和確立的。周寧告訴記者:“有了這個產品的主體技術和配方之后,我們還要兼顧美學,比如牙膏的味道等特殊要求。所以我們還要進一步做消費者調研,向他們提供十幾種不同口味的牙膏做測試,選出他們最滿意的口味。”

　　王曉利最終交給了周寧6種能夠滿足消費者需求的成品,在選擇最終產品時,周寧還是請來了消費者做測試,并選擇了大多數消費者喜愛的一種,成為今天的佳潔士全優七效牙膏。

　　“全優七效上市,并不表示我們關于這款產品的消費者調研工作就結束了,消費者研發小組的工作之一是跟蹤已上市產品,根據消費者的反饋對其作出調整。”周寧說,“消費者既是我們的研發合作伙伴,又是我們最終服務的目標。”

　　除了完成自身任務,研發部還要協助其他部門。1998年,寶潔計劃2000年在中國推出第一支主要針對中小城市和農村市場的佳潔士牙膏,預售價3.9元。“但是通過和消費者溝通,我們發現和其他國產牙膏相比,它并不具備價格優勢。”朱健文帶隊到偏遠的小城鎮做消費者調研,和消費者生活在一起,每日 一同買菜、做飯、買日用品,“他們那的商店里只有一種品牌的牙膏,而且比較便宜。我們當時隨身帶了即將推出的產品。當地人用了都說好,但得知售價后,他們則告訴我‘我不會買,因為太貴了’。”

　　“定價本是市場部的職責,但我們通過了解消費者的感受,明白怎樣才能說服消費者花多一些錢買更好的產品。通過消費者研發,我們也了解到在后續的市場推廣中如何做,才能使得產品的高性價比得以體現。”朱健文告訴記者,寶潔的研發人員除了研究配方之外,還要考慮到商業方面的創新,比如如何幫助包裝部門讓產品說明能吸引消費者,并被任何看到它的人明白其主要功效。

　　目前,研發體系已經成為寶潔的“王牌軍”,每年都可獲得大約20億美元的預算。2010年,雷富禮正式卸任寶潔全球CEO一職,接任者是他多年的“戰友”——寶潔前COO麥睿博。比雷富禮幸運的是,麥睿博有“王牌軍”研發體系的支持,在上任之初即提出了“通過寶潔品牌,改善消費者的生活”的口號。

　　“這正是現在寶潔人特別是研發人員奮斗的目標。”朱健文說。

　　2009年,朱健文帶領一支寶潔研發團隊進入了印度農村。“那是一個落后的小村落,離孟買3個小時的車程,每日 只有4個小時供應水,水中還有沉浮物,農村婦女每日 要花3個小時洗衣服,但是沒有洗衣機,而且也沒有好的洗衣粉。”

　　通過觀察,朱健文了解到當地婦女的需求,以最短時間推出了不傷手的洗衣粉,并占領了市場的一席之地。她微笑著說:“我全程參與了這種不傷手洗衣粉的研發過程,當我看到她們因為使用我們的產品,粗糙的雙手皮膚得到改善,并表現出喜悅的心情時,我自己也非常高興。”