品牌新定位
廣告的變化，實際上是在向消費者消費者考慮一個品牌，一般會分成四個層次，首先是認知層面，即是否知道有這個品牌。其次是第二個層面，是否會去考慮這個品牌。第三個層面是“喜好”，比方，當消費者選擇商品的時候，通常會對比兩三個同類品牌的商品，如果在對比的品牌中有這個商品，則說明消費者對它已經很喜好了。最后一個是最高層面：即對品牌的忠誠，非此品牌不買。目前，飛利浦的絕大部分消費者僅僅停留在第一個層面。出現這種情況的一個主要原因是原有的品牌定位不清晰。“讓我們做得更好”，僅僅是從生產的角度來進行品牌推廣，并沒有跟市場進行緊密的貼合。它穩健，它大牌，可并不是很有個性。飛利浦身上看不到日韓公司的創造時尚，緊跟潮流，也缺乏來自硅谷的美國公司們的銳意進取，氣勢迫人。它試圖向公眾展現出一個積極奮進，關心消費者的高科技公司形象。 不過，它市場操作能力并不佳。因此，很少有人能夠清晰概括飛利浦的產品特性。業內人士指出，盡管飛利浦的技術與索尼以及松下不相上下，其品牌卻不如后兩者。更要命的是，在許多消費者的心目中，飛利浦成了電動剃須刀、燈泡和電動牙刷的代名詞，難以成為某個領域的高端領導者。凡此種種，使飛利浦更上一層樓的雄心面臨難以逾越的市場障礙。
為了改變飛利浦給消費者留下這種較低層次的品牌印象，從2002年起，飛利浦公司啟動了全新的品牌定位活動。通過對市場的調查，飛利浦發現現在的家電性能過于繁瑣不便于操作，日益繁雜的技術阻礙了產品市場的推廣。于是，一種新的理念在飛利浦的品牌推廣中產生了：“精于心、簡于行”。它代表了一種新的理念：不管這個科技是多么復雜難懂，我們會倡導消費者簡易方便地使用它。因為這是一個越來越個性化的時代，更貼近個人，更貼近生活，消費模式發生了變化，品牌和消費者之間的關聯性也隨之改變。這種將市場信息反饋于品牌推廣中的舉措，反應了飛利浦已經開始由原來注重以生產為導向的發展戰略向以市場為導向的發展戰略。
一個品牌的定位和推廣，通過廣告推廣僅僅是第一輪。如果沒有后續的產品和服務的跟進，那么在隨后６個月到１年的時間內，它將被消費者忘得一干二凈。由此產生的后果可能比變革之前還要糟糕。因此，產品和服務一定要隨后跟上。為了配合這一品牌推廣行動，飛利浦在原有的品牌服務的基礎上，先后在全世界的主要市場推廣地區建立了品牌服務旗艦店，并計劃在現有的基礎上再擴大一定的規模，還將通過免費電話建立1000多個品牌服務中心。這種宣傳先行，服務跟上的做法，為新品牌的推廣提供了物質保障，也為新理念盡快融入消費者的購物習慣中打下基礎。
戰略大調整
顯現在消費者面前的僅僅是飛利浦在品牌推廣方面所發生的變化。其實，這種變化的根源在于飛利浦的整個戰略大調整：從技術驅動型企業向市場導向型企業轉變。因遭受產業波動和經濟蕭條帶來的打擊，飛利浦從1985年開始持續近20年營收停滯不前，在各種新的商業形態和產業發展面前喪失了真正讓自己重振旗鼓的各種機會，一直以來，這個被分析師們比喻為行動遲緩的巨型油輪丟失了航道，陷入一片混沌之中。飛利浦幾十年培養起來的技術實力確立自己在業界的技術強勢地位，因此，在隨著形成的企業文化中，總是無形中強調技術所占有的分量。這種純技術驅動的公司，一般來說并不重視市場部們，內部組織構架條塊分割明顯，業務耽誤缺乏必要的溝通，各自獨立。往往造成諸如中國市場如何操作須聽命于萬里之外的荷蘭總部。這種運作模式在市場競爭并不激烈的時代并不怎么制約企業的發展。但是隨著市場變化的節奏不斷的加快，消費者的需求與產品的研發貼合的更加緊密，那種還是以技術驅動型為戰略導向后來成為了飛利浦繼續發展的一大桎梏。
因此，為了改變這種跟市場貼合不夠緊密的局限，飛利浦進行戰略大調整。首先，在對當前世界發展趨勢進行充分的研究下，飛利浦結合自身的優勢，在變革方向上是把核心優勢界定在三大領域：醫療保險、時尚生活、基礎技術；在經營管理上，則實施“集權化”管理，其重大舉措就是“邁向一個飛利浦”計劃。
業務重組
為了配合新的戰略的實施，飛利浦對現有的業務進行了大規模的重組。此次，飛利浦將業務重新定位成時尚生活、醫療保健和核心技術三大領域，此前飛利浦的業務板塊則主要集中在由飛利浦消費電子、飛利浦家庭小家電產品部門、飛利浦照明、飛利浦醫療系統、飛利浦半導體五大產品部門。其中，小家電利潤率最大，照明第二，半導體排第三，跟醫療差不多，消費電子利潤率是最低。不難看出：飛利浦的業務劃分正從傳統的產業和產品思路劃分法，轉變成圍繞品牌和技術進行劃分。實際上，這是對傳統大企業集團按產業領域劃分企業業務范圍的一種否定和挑戰，當然其目的則是期望通過調整和轉型來實現企業的可持續盈利。在整個調整過程中，飛利浦本著盡量避免市場波動較大而盈利狀況不甚穩定的行業，轉向穩定且利潤豐厚的行業，避免因為某些業務的市場波動影響其市值。在飛利浦已經開始業務重組的活動中，我們可以清晰的看到，一些非核心的業務正在慢慢脫離集團。飛利浦手機業務目前雖然盈利，但要確保做到市場前兩位，就必須投入巨額資金。通過綜合，飛利浦決定放棄手機，集中資源做平板電視、娛樂系統，以及3G等利潤高、市場前景穩定的業務領域上去。此外，隨著全球老齡化趨勢的不斷加強，醫療保健將越來越重要。飛利浦已經是全球前三大的醫療保健設備公司。作為飛利浦轉型的重點之一，醫療系統的銷售額在飛利浦總銷售收入中的比例已經從1998年的6%增長到2005年的20%。
但是我們也看到，這次業務重整對飛利浦公司存在著考驗。業務的重整，顯然是要發揮自身已經存在和潛在的優勢領域，同時對沒有競爭優勢的領域進行“瘦身”，那么如何進行合并重組，如何充分利用OEM進行生產，如何將非相關部門及業務進行外包和出售，無疑是另一個考驗。飛利浦此次轉型很重要的一點是將制造只鎖定在自身具有競爭性優勢的領域，比如說汽車照明、醫療系統等，對于需要大量人工成本的勞動密集型制造領域，例如彩電產品、小家電產品、部分IT產品等，如何進行有效的整合和外包是擺在眼前亟待解決的問題。這部分產品一方面已經不是飛利浦的優勢產品，同時其制造成本又居高不下，可選之路只能是尋求代工、OEM，或者借助中國企業的制造優勢進行整合，以求得尋求自身資源的合理配置。而對于沒有明顯利潤貢獻的領域和產品，出售則是唯一的選擇。但是，對飛利浦而言，此路肯定不是坦途。
加強集團管控
在進行整個變革的過程中，是采用中央集權還是地方分權，飛利浦經過了廣泛的討論，最終，采用了集權式管理模式。在原有的結構體系中，內部組織構架條塊分割明顯，業務耽誤缺乏必要的溝通，各自獨立，往往造成諸如中國市場如何操作須聽命于萬里之外的荷蘭總部。同時，由于以產品為中心，使得集團經常無法將企業的最優資源用于獲利前景最為可觀的項目。為了確保新的戰略體系能夠得以順利實施，同時也是為了更好的配合業務的大重組，飛利浦在企業集團管控方面加強了對企業戰略、人力資源以及財務的控制。以飛利浦如何對中國地區的公司進行整合為例。飛利浦在華業務包括20家合資企業和15家全資子公司，截至2003年末投資總額為34億美元。綜觀飛利浦在中國的鏖戰歷程，我們可以發現，飛利浦在中國的發展并沒有遵循跨國公司通常所采用的做法，即先在中國成立一個投資總部，然后由總部來推動各個部門的業務，而是依據各個產品項在中國尋找合適的合作伙伴先行介入中國市場。1996年，當飛利浦在上海成立中國區總部后，飛利浦才開始試著統籌旗下業務，但飛利浦中國區總部似乎一直沒有成長起來，至今地位也較“卑微”。
對于飛利浦未來在中國區公司的重整方面，有幾個問題是必須要解決的：一是強化飛利浦中國區總部的領導地位，以逐步形成集團化作戰的能力，否則必將影響飛利浦在中國市場的競爭力。二是協調和管理中國區域的35家公司。要對35家公司進行系統的整合，其難度可想而知，尤其對于標準化的管理系統的建立尤為重要，否則極易出現發展步調不統一的情況，進而會影響飛利浦的整體發展速度。而建立標準化的過程，實際上則是在加強飛利浦中國區的權力。三是整合營銷渠道和營銷體系。統一銷售渠道，加強與本土具有良好分銷能力的企業進行合作，以提高渠道效率；統一相對分散的營銷機構和設置，以提高公司自身的運營效率。現在，飛利浦在中國獨資前的最重要的工作就是對于在中國的營銷系統進行重新整合。這樣可以使飛利浦以前單兵作戰的各個產品聯合起來，統一控制渠道，同時擴大整個飛利浦產品渠道的容量，減少和節約與經銷商的談判成本，增大飛利浦品牌在經銷商銷售額的比重。
盡管從去年9月起，飛利浦在華的所有子公司和合、獨資企業的人力資源事務，將逐漸統一到上海的飛利浦中國人力資源中心進行管理。但所有下屬公司的財務、營銷、法律和服務等相關機構的職能什么時候能夠真正歸并到飛利浦中國總部來打理，尚屬未知數。
飛利浦的全球變革行動已經開展了好幾年，相應的主業也逐漸清晰。飛利浦的轉型之路還沒有走完。通過一系列對于電子產業相關上下游資產的剝離，一個傳統的消費電子巨頭形象也正在離我們遠去。按照飛利浦集團總裁柯慈雷的設想，那些曾經創造眾多世界之最的電子產品將可能更多地被隱匿在醫療和照明解決方案當中。這是一條與消費電子企業截然不同的道路。然而最終這條道路將給飛利浦帶向重生，還是在輝煌中落寞？我們拭目以待
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