1. DDHL把BSC作為公司的戰(zhàn)略管理體系。DHL全球明晰了他們的長期戰(zhàn)略目標(biāo)---要成為全球市場(chǎng)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，并維持這個(gè)地位。然后，他們把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量這三個(gè)具體的領(lǐng)域。DHL意識(shí)到要達(dá)到這樣的目標(biāo)，必須在客戶、流程及人員這三個(gè)角度設(shè)定具體的績效測(cè)評(píng)指標(biāo)。他們意識(shí)到平衡記分卡的重要性。
2. DDHL中國將總部的指標(biāo)根據(jù)中國的具體國情進(jìn)行調(diào)整，然后再根據(jù)北方區(qū)、東方區(qū)和南方區(qū)這三個(gè)區(qū)域的地理、人文和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的特點(diǎn)調(diào)整指標(biāo)值。在這三個(gè)區(qū)域總部，指標(biāo)化的戰(zhàn)略再次調(diào)整，然后向下級(jí)一共39個(gè)子公司擴(kuò)散。
3. 由于有了這一整套BBSC的績效考評(píng)指標(biāo)，DHL的管理層及時(shí)跟蹤并修正指標(biāo)，提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。DHL的39個(gè)分公司可能存在地區(qū)的差異，但評(píng)估體制是一樣的，因而他們也就多了一份共同語言：無論是在服務(wù)質(zhì)量還是在服務(wù)效率上，這些量化的標(biāo)準(zhǔn)可以讓他們很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平。
4. DDHL中國把平衡計(jì)分卡和浮動(dòng)薪資聯(lián)系起來，企業(yè)員工將會(huì)更多地關(guān)注公司與部門的績效，員工在平時(shí)無形的工作中，逐步朝著正確目標(biāo)去發(fā)展，明白自己的努力將會(huì)幫助企業(yè)達(dá)到目標(biāo)。
從這個(gè)案例我們學(xué)到了以下主要幾點(diǎn)：
1. 平衡計(jì)分卡方法使執(zhí)行層有機(jī)會(huì)在組織和戰(zhàn)略意圖達(dá)到一致
2. 平衡計(jì)分卡的目標(biāo)必須根據(jù)中國的具體國情進(jìn)行調(diào)整
3. 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)能夠讓公司在績效考核與讓員工承擔(dān)責(zé)任方面發(fā)生本質(zhì)變化。這在很多公司中會(huì)涉及到巨大的文化變革，如果處理不當(dāng)，則會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)。
基于我們公司在中國多年實(shí)施BSC的經(jīng)驗(yàn),我在下面總結(jié)一下案例沒有提及的,但BSC實(shí)施時(shí)必須注意的幾點(diǎn):
1. 我們認(rèn)為平衡計(jì)分卡最大的益處之一在于，它不僅包括了其他三個(gè)角度，還把學(xué)習(xí)和成長也列為四個(gè)角度中的一個(gè)角度。在中國的親身經(jīng)歷告訴我們，學(xué)習(xí)和成長角度對(duì)任何公司成功執(zhí)行戰(zhàn)略都是至關(guān)重要的。平衡計(jì)分卡成功運(yùn)用的關(guān)鍵就是把企業(yè)戰(zhàn)略和這個(gè)角度鏈接起來。這個(gè)案例沒有提到這個(gè)角度。
2. BBSC實(shí)施成功的關(guān)鍵在于其透明性。企業(yè)可以運(yùn)用IT系統(tǒng)來保證每個(gè)員工都清楚公司與部門甚至個(gè)人的BSC目標(biāo),而且可以把人力資源的專員從繁瑣的手工操作解放出來。這樣的系統(tǒng),可以幫助管理者很容易地考察公司、部門和個(gè)人的績效表現(xiàn)，并及時(shí)采取措施，提高經(jīng)營業(yè)績和/或作必要的戰(zhàn)略調(diào)整。
3. 我們認(rèn)為平衡計(jì)分卡必須與能力發(fā)展結(jié)合起來,,這樣,員工不僅注重硬性的指標(biāo),并且重視核心能力的發(fā)展,注重公司的文化。并且,能力發(fā)展對(duì)戰(zhàn)略的成功實(shí)施和績效改進(jìn)至關(guān)重要。
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