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 延遲發(fā)貨的電機

王小東是德國海因茨自動化與驅(qū)動集團（A&D）的一名高級銷售，他坐在寬敞的座位上，窗外是海因茨大院的花園，風(fēng)景不錯。可王小東卻眉頭緊鎖，高興不起來。他與中石油簽訂的一百多萬歐元的大電機合同，標(biāo)準(zhǔn)的貨運時間是60天交貨，可是到了3個月天了，貨何時能備好？何時能到？他自己也無從知曉。用戶的工程進度受到嚴(yán)重影響，已經(jīng)三次向王小東發(fā)出書面的催貨通知了，而且威脅他將要取消合同，并起訴海因茨。除了去和用戶道歉、喝酒來平息用戶的怒火，王小東已經(jīng)無計可施了。

海因茨設(shè)在天津的合資工廠此時正在一刻不停的抓緊生產(chǎn)。公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總是來自德國的科勒，他已經(jīng)兩周沒有休息周6，他的下屬經(jīng)理已經(jīng)兩周沒有休息周六周日了。這對科勒來說，兩周完全不休息簡直是不可接受的，他很難想象中國的員工居然可以自愿加班。但是即使如此，他們?nèi)匀粺o法生產(chǎn)出足夠的產(chǎn)品，他每天都收到大量的投訴郵件，有的措辭非常嚴(yán)厲，“為什么不能按時交貨，海因茨對客戶承諾了交貨時間，為什么不能履行承諾呢？”科勒走在繁忙的車間里面，心里想著，就在2個月以前，他們的生產(chǎn)訂單很小，幾乎快要處于停產(chǎn)的邊緣了。

海因茨自動化與驅(qū)動集團電機事業(yè)部的總經(jīng)理高強此時正在參與和自動化與驅(qū)動集團的總經(jīng)理會，A&D的總經(jīng)理施密特對于近期的大型電機發(fā)貨延誤事件對高強大發(fā)脾氣。發(fā)貨的態(tài)勢會嚴(yán)重影響到客戶滿意度，雖然今年整個A&D包括大型電機的業(yè)務(wù)都很好，但是眾多的大客戶被得罪，明年的業(yè)務(wù)肯定受影響。在會上，北方區(qū)的總經(jīng)理林德也一再指責(zé)高強協(xié)調(diào)不力，天津合資廠的總經(jīng)理王平也指責(zé)高強對市場把握不準(zhǔn)。

背景分析

到底為什么海因茨A&D會出現(xiàn)發(fā)貨不及時的情況，為什么生產(chǎn)工廠會出現(xiàn)2個月前沒活干，而突然又玩命加班干不完？電機事業(yè)部為何成為眾矢之的，為何銷售和生產(chǎn)廠都會指責(zé)高強。

這首先要從海因茨A&D的組織結(jié)構(gòu)說起。海因茨A&D集團采用的是矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。銷售團隊是按區(qū)域來劃分的，并且要求“one face to customer”，也就是對一個客戶只有一個銷售人員，海因茨A&D的所有產(chǎn)品銷售人員都可以賣。這種方式大大增強了海因茨的客戶覆蓋能力，比每種產(chǎn)品都設(shè)置銷售代表去做一個客戶的工作提升了效率，降低了成本。

但是如果銷售人員什么產(chǎn)品都可以賣，海因茨A&D十多個門類的產(chǎn)品銷售人員不可能都很熟悉，產(chǎn)品型號認(rèn)不全是肯定的，對于價格、競爭方式和服務(wù)體系的熟悉更是難以全都了解清楚。所以在遇到不熟悉的產(chǎn)品的時候，需要相關(guān)的人的支持，這些支持的人員就是產(chǎn)品線的人員。銷售人員按地理分布在中國各個區(qū)域，而產(chǎn)品線人員則隸屬于總部，負(fù)責(zé)對全國的支持，即時各地區(qū)里有一些產(chǎn)品線人員，但是隸屬關(guān)系不屬于區(qū)域銷售團隊，而向北京的相關(guān)產(chǎn)品線部門匯報。產(chǎn)品線部門負(fù)責(zé)所負(fù)責(zé)產(chǎn)品在全國的市場調(diào)查、宣傳推廣、技術(shù)支持、生產(chǎn)和與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)，最終對負(fù)責(zé)產(chǎn)品在全國的銷售總體情況負(fù)責(zé)。海因茨A&D的組織結(jié)構(gòu)圖如下。

根據(jù)上述描述和案例中的介紹可以看出，王小東是銷售團隊中的人，可以銷售所有A&D的產(chǎn)品，而高強則是產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)銷售與生產(chǎn)廠之間的協(xié)調(diào)，發(fā)貨不及時，銷售會向產(chǎn)品線人員發(fā)難，這也是為什么在A&D的高層會議上面，高強成了眾矢之的。

溝通不暢的原因

    為何銷售團隊的訂貨遲遲不能發(fā)貨，而天津的合資工廠在兩個月之前卻幾乎沒有生產(chǎn)任務(wù)，為何近期生產(chǎn)任務(wù)又突然加速呢？

    大型電機的個性化要求很強，每個大型電機在尺寸，性能指標(biāo)上邊都會有較大的區(qū)別，因此，提前做出大量成品是不可能的。但是根據(jù)市場的需求情況制作一定的半成品還是可行的，但是材料的價格，尤其是需要從德國進口的器件受匯率的影響，在沒有預(yù)期的情況下只能少量生產(chǎn)半成品。尤其是2008年下半年，金融危機初現(xiàn)端倪，在沒有市場預(yù)期的情況下，生產(chǎn)廠即使是對半成品的生產(chǎn)也是非常謹(jǐn)慎的。

    生產(chǎn)廠一直要求銷售團隊進行銷售預(yù)測，定期了解銷售團隊跟蹤的項目，根據(jù)項目的總量和勝率的預(yù)期判斷未來對產(chǎn)品的需求。進行銷售預(yù)測的工作自然落在了產(chǎn)品線人員的頭上，也是高強和他的團隊。

高強和他的團隊的考核指標(biāo)最終是銷售業(yè)績，因此，他們花在和銷售人員一起去投標(biāo)的時間很多。對于銷售預(yù)測，他們也知道很重要，為此他們設(shè)計了一套非常完善的表格，讓銷售人員定期填寫。雖然表格發(fā)到了銷售手中，但是高強和他的手下并沒有督促銷售人員去填寫，最終的合同比填多少表格還是更實惠些。

與王小東為代表的銷售人員，每天忙于東奔西跑，雖然高強和他們提到了要做預(yù)測，但是由于忙于銷售任務(wù)，往往不愿意花很多時間來做這項工作，而且預(yù)測的表格填寫很麻煩，里面有非常詳細(xì)的客戶信息，產(chǎn)品需求以及使用環(huán)境等信息，填寫一次的時間有時要二十分鐘。

    天津的合資工廠，主要考核的是產(chǎn)量和質(zhì)量，他們不會主動向高強催促預(yù)測的數(shù)據(jù)，一般都是等高強他們把預(yù)測的數(shù)據(jù)提供出來，他們才會根據(jù)預(yù)測的任務(wù)量分解成備件進行采購，生產(chǎn)半成品。由于沒有得到足夠的市場預(yù)測信息，所以工廠在半成品準(zhǔn)備方面就非常保守，當(dāng)2009年上半年，中國通過進行大型建設(shè)項目調(diào)控經(jīng)濟，使得大型電機的需求格外旺盛，結(jié)果就造成了供不應(yīng)求，生產(chǎn)達不到采購要求，而嚴(yán)重延遲交貨的情況出現(xiàn)。

看到了上面的案例，大家一定感慨萬分，但是，應(yīng)該如何解決呢？