2004年宋蕾玲在江海市的繁華地段創辦了一家名叫萬家的咖啡店，自己任總經理；好友嚴黎虹任副總經理，負責協調對外的所有事務；并高薪聘請經驗豐富的某國際著名品牌咖啡店前臺經理田蘭任副總經理，分管所有對內事務；其男朋友于海強任技術總監。四個人的團隊組合正式形成，大家雄心勃勃，決心要干出一番屬于自己的事業來——立足江海市，成為第一品牌咖啡店。
經過三年的不懈努力，萬家咖啡已擴展到14家，成為當地小有名氣的品牌店。然而，市場上的攻城掠地并未使總經理宋蕾玲高興起來，其憂愁反而與日俱增：自己直接經營的6家咖啡店，內部事務直接由田蘭負責，技術總監也由其男友控制，而其在人事任用上并不能做到“舉賢不避親”——幾乎所有的中層領導都與其有著直接或間接的親戚關系。另外，不少員工也經常反映，隨著業務的擴展，田蘭對待下屬非常專橫。因為技術全由于海強一人把持，中層又由田蘭一手提拔，這個問題處理不好，可能會滿盤皆輸。而好朋友嚴黎虹面對迅速擴張的發展勢頭，其管理水平逐漸不能適應企業的發展，工作態度簡單、粗暴，許多員工心里并不服她，認為她是仗著和總經理的關系好，才有今天的地位，她和下屬的沖突已到了幾乎不可調和的地步。
一個迅速發展的企業，其創始人之一（且是大權在握“不可替代”的人）有明顯的管理缺陷該如何處理？對創始團隊中不適合企業進一步發展又與自己親如兄弟的人該如何處理？創業企業如何才能擺脫這些“人事創傷”更健康的發展？這是很多像宋蕾玲一樣的創業企業家心中的困惑。
案例解析：
一、調和“不可替代”與“可替代”的矛盾
作為老板，我們經常教育員工要有責任心、自信心、進取心，要關注工作細節，要使自己“不可替代”等。可是，一旦一個人在公司里真的不可替代，那他的地位肯定是最高的。但是，作為組織建設，老板又應使企業所有雇員都 “可替代”，絕不允許任何雇員有機會壟斷資源，而變為不可替代的“大腕”。不可替代現象的出現，是組織建設中的大忌。“不可替代”與“可替代”現象在組織中就象是一個硬幣的兩面，相輔相成，只有妥善解決這一矛盾，才能促使組織健康地向前發展。
面對上述情況，為企業利益計，宋蕾玲應毫不猶豫地承認田蘭和其男朋友于海強的不可替代性，一個控制著公司的人力資源，一個控制著萬家咖啡的技術，這是不可更改的事實。這也是當前社會上許多公司資本內化的一個普遍現象。為此，必須給他們以與其資本相稱的、參與資本分紅的機會和權利，使其真正意識到這個公司也是“我”的，我不再僅僅是一個打工者了。這個舉措越及時、越得體，企業的利益越有保證，老板如果不讓他們做這個必要的角色轉換，其后患將是無窮且致命的。
企業要加速培養可替代人選。企業的人力資源開發與管理是一個系統工程，按照正常的人才培養計劃，要特別關注可替代人物的成長，適時地輪崗和培養。在一個企業里，任何一個崗位出現空缺，7天以內如果找不到合適的可替代人選，那么，人力資源部門就是不稱職的。在沒有得力的可替代人選出現之前，絕不能依著自己的情緒率性處理，順著感覺隨意行事。同時還要站在田蘭和于海強的角度做換位思考，他們的利益何在？他們會做何反應？否則，必然激化矛盾，沖擊企業的正常運作。
二、解決“法治”與“人治”的問題
“用人不疑，疑人不用”，在中國甚為流行，其實其背后的哲學基礎是“人治”。是人就不是完人，不是完人就會犯錯誤，為防止其犯不必要的錯誤，就需要一整套的規章制度來約束，所以用人必疑，其背后的哲學基礎是“法治”。在一個社會里，解除人身體上的痛苦靠的是醫學，解除人心靈上的痛苦靠的是信任，解除人與人之間交往的痛苦靠的是制度。同理，就一個企業來說，企業要想健康長久的發展，必須有一個完整的制度管理體系。《基業長青》的作者吉姆﹒柯林斯和杰里﹒波勒斯在斯坦福大學為期6年的研究項目中，選取了18個卓越非凡、長盛不衰的公司作了深入的研究，這些公司包括通用電氣、3M、默克、沃爾瑪、惠普、迪士尼等，它們平均擁有近百年的歷史。同時，作者還選取了另一組和他們歷史相當但是未能獲得同等地位的優秀公司進行了比較研究。結果發現造成兩者差別的一個重要的原因就是前者的創始人都為后來者建立了一套相對完整的規章制度。
就萬家咖啡來說，摒除個人恩怨，不因是創始人而厚愛，也不因是后來者而微詞，一切以制度為準才是根本，畢竟，企業能賺錢不是目的，能長壽才是能耐。如果一個企業將生存與發展賭注在一兩個能人（田蘭和于海強）身上，那是很危險的。
一流的企業定規則，二流的企業靠品牌，三流的企業拚價格。IT產業的人常說：誰制造標準誰就是贏家。有標準靠的是制度管理，程序化操作，沒有標準靠的是人的經驗，尤其是熟練的技術人員，特別是當技術掌握在極少數人的手中時，你只能選擇服從。更有可能的是，在業務迅速擴張的時候，如萬家咖啡的現狀，技術由于高度的壟斷，技術人員又由于精力有限，不能兼顧更多的店，而使店與店之間的咖啡味道不能統一，這才是致命的。一個企業在持續發展階段缺少“人本管理”并不可怕，可怕的是缺乏行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理，它會導致整個管理流程的混亂。
三、理順“好朋友”與”好主管”的關系
美國通用電氣公司前CEO杰克.韋爾奇在其回憶錄中講道，一次他的副總對別人說：“杰克昨天晚上請我吃飯，他非常熱心地替我夾菜，又替我斟酒，走的時候還跟我擁抱，但是我知道那老家伙叫我開路的決心是不會改變的。”三天以后人事命令下去，將他的職務撤換了。總經理就是總經理，工作關系與朋友關系必須分清，不能將私人感情混入工作之中，畢竟友誼與利益是很難取舍與均衡的。
至于嚴黎虹，她也需要一種被尊重和平等的感覺，在公司里，她與總經理只是一種人格上的平等，在地位上卻是一種事實上的無可更改的不平等，總經理是整個公司的“火車頭”，而不是某一個人的好朋友。心靈的距離要縮小,才能增強凝聚力，塑造團隊精神，但這個心理的距離，在企業中不能小到總經理可以和某人平起平坐，稱兄道弟，那樣反而削弱了總經理在其他員工面前的領導力。嚴黎虹的出路有三條：一、辭退，給予補償。在我國的許多私營企業里，有些甚至是創業時的親兄弟，企業發展壯大后就采取了這樣的方法；二、對其進行培訓。讓她明白老一套的管理模式已不適應現代社會與企業的發展，必須及時的學習充電，若仍固執已見，被企業淘汰是遲早的事；三、設置虛職，明升暗降，不承擔企業里的實際事務。這似乎有一些“杯酒釋兵權”的意味，但不失為一種良策，可以通過間接警示的作用給其他創業元老一些震懾，讓其拋棄以功臣自居的心態，對工作態度進行改進。
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