王永慶交棒：家族企業如何延續？

　　一些評論認為，隨著王永慶、王永在兩兄弟退出決策層，臺塑集團將從“二王時代”過渡到“行政中心集體領導時代”，進入了家族成員與職業經理人“分權共治”的新階段。我并不認同這種觀點，所謂集體領導也好，職業經理人出任總裁也好，不過是權力交接過程中的一個過渡性的產物。從決策中心的人員構成和由“老臣”出任總裁來看，臺塑的接班人還沒有最終確定。這并不是我們今天討論的核心，我所感興趣的是，臺塑這一權力交接過程和方法對本土企業，尤其是民營企業、家族企業的所帶來的一些啟示。

　　在我國迅速崛起的民營經濟中，有90%以上的企業都是家族企業。這些隨著改革開放一起成長起來的本土民營企業，很多已經進入了上下兩代接班的交替期，對于發展時間相對較短，無論是內部管理還是外部競爭環境還相對不成熟的本土企業來說，如何選擇接班人、如何進行權力交接更是一個巨大的挑戰。麥肯錫一項關于家族企業的研究結果表明：全球范圍內家族企業的平均壽命只有24年，其中只有大約30%的家族企業可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業數量還不足總量的13%，只有5%的家族企業在三代繼續生存。

　　所以，接班人問題往往直接關系民營企業、家族企業的生命延續。對于如何選擇接班人，歸納起來，企業家就是要對以下兩個問題做出清晰的思考。

　　交給誰：家族成員還是職業經理人？

　　很多專家主張接班人應該選擇職業經理人，同時引入現代企業管理制度，實施經營權與所有權的分離，王安電腦是他們經常要引用的一個典型案例。王安電腦曾是全球紅極一時的品牌，其創始人王安曾被列為美國第五大富豪，成為華人世界的奇跡。然而他欽定的接班人——兒子王列在不到6年的時間就將公司推到破產的地步。我并認為將企業交給職業經理人是更好的選擇，職業經理人接班后導致企業失敗的案例并不比家族成員接班的少。我認為，將企業交給職業經理人還是家族成員，并不是一個真正的問題，關鍵在于現任的領導者持什么樣的傳承理念，創辦人的動機和價值觀事實上決定了問題的答案。

　　如果現任領導者將企業視作自己的私有財產，當然要把企業的控股權和直接控制權交給家族成員，單單是持有這樣的理念，接班后，企業失敗的幾率當然也大，接班人的人品、能力、興趣都會為企業的失敗埋下敗因；如果現任領導者的出發點是讓企業的生命延續下去，而不是企業的控制權，將企業傳承給家族成員或職業經理人就沒有什么本質上的區別，這時接班人的“人品與勝任力”成為選擇接班人的基本原則，以能力與人品作為評判原則，傳承的成功概率自然要大一些，當然，在同等條件下，家族成員是優先選擇的對象。

　　從臺塑王永慶的目前的安排來看，真正的接班人肯定出自于家族成員。東方的傳統文化和價值理念使得現任領導者人更傾向于將企業傳承給家族成員，這無可厚非，只要是以讓企業生命能夠延續為導向，只要是以“人品與勝任力”為選擇的標準。道理很簡單，但在現實中，能夠想清楚的企業家并不多。

　怎樣交：找“英雄”還是建制度

　　在大多數情況下，尋找現成的、人品與能力俱佳的、能夠接班的“英雄”是不現實的。判斷接班人勝任力的基本要素一般包括五個方面：對競爭環境的判斷能力、戰略選擇的能力、資源整合調配的能力、組織領導力和有效執行的能力。即使能夠找到具備這些能力的“英雄”，是否能夠匹配企業的文化、是否忠誠、是否能夠面對企業獨特的挑戰、是否具有足夠的影響力，都是個問題。

　　相比去尋找“英雄”，從企業內部去培養接班人是更為現實的解決之道。吉姆•柯林斯在其經典著作《從優秀到卓越》一書中指出，大多數成功的繼承計劃都是由公司內部人接班。王永慶在交出權力前也表達過類似的意思：“讓下一代接班是早晚的事，只要有制度就好。”所謂的制度，指的是企業應該及早制定接班人計劃。缺乏接班人計劃是許多第一代家族企業沒有繼續生存下來的一個重要原因。在確定接班人問題上，“臨危授命”是最不可取的，這會給企業帶來極大的不確定性和危機，“未雨綢繆”才是正確之道。在培養時間的規劃方面，有幾個因素是必須要考慮的：人才的成熟周期、現任領導者的健康狀況、兩輩人的年齡差距等等，說句不好聽的，意外也要考慮在內。為什么很多人對娃哈哈的未來表示擔憂，對后宗慶后時代缺乏信心，沒有明確的接班人計劃是最主要的因素。

　　不同的企業，接班人的培養方式不盡相通，但其流程一般會經過這么幾個環節：戰略分析——篩選與培養——交棒。

　　戰略分析的主要目的在于確定選擇什么樣的接班人，是選擇“同道”還是“異己”？在確定選擇什么樣的接班人時，產業競爭環境特點和企業即將面臨的挑戰，是最為關鍵的因素。如果產業競爭環境相對比較穩定（比如一些傳統行業），企業自身也進入了成熟期，戰略比較明確，建立了一套人才儲備、培養機制，發展方向和模式不會有太多變化，選擇同現任領導人相類似的“同道”作為接班人是比較合適的做法，戰略與企業文化的延續性是主要考慮的因素；如果行業變革劇烈，或者企業面臨重大的危機，這時選擇具有創新精神的“異己”更加合適，突破性是主要考慮的因素。就本土企業而言，大多數只有二十多年的歷史，還沒有進入穩定的成熟期， 轉型與變革是接班人最大的挑戰，作為創業者的領導者就應該選擇不同于自己的“異己”。看過《三國志》的朋友都知道東吳的奠基人孫策傳位于其弟孫權時說過這樣一句話：“舉江東之眾，決機於兩陣之間，與天下爭衡，卿不如我；舉賢任能，各盡其心，以保江東，我不如卿。”

　　確定選擇什么樣的接班人后，現任領導者往往要選定幾個接班候選人，然后加以系統的培養，培養的過程也是測試的過程。讓接班候選人歷練不同的崗位以培養能力，性情方面的培養可以采用外派、降級、冷凍等方式。原則上選拔的制度可以公開，但具體的候選人不應該公開，以免降低其他人的積極性和帶來不必要的內部爭斗。接班人確定后要及時公開，否則接班人的權力鞏固會出現問題。權力的正式交接一般都會采用“扶權”的模式，通俗的講就是“扶上馬送一程”的意思，通過逐步的授權，以達到權力平穩交替的目的。家族企業也好，非家族企業也好，都會是這樣的模式。

　　選擇企業的接班人，需要考慮的因素比較廣泛，也比較復雜，但實現權力成功傳承的企業還是有著相通之處：以延續企業生命為核心目標，通過明確的接班人計劃（制度）來選拔和培養接班人是最為重要、最為基本的兩個原則。方太集團的創始人茅理翔和兒子茅忠群的權力交接是比較成功的一個案例，茅理翔的接班理論是"帶三年、幫三年、看三年"。臺塑也是這樣一個成功的案例。

　　王永慶一直堅持讓完成學業的家族的候選人從基層做起，必須經歷各個層級的鍛煉，才能走上高級管理崗位，把家族候選人當作職業經理人來看待和使用。在這漫長的培養和觀察期間，人品或能力不符合傳承要求的候選人被清除出臺塑集團，比如王永慶的長子，在供職臺塑多年后，又被迫獨立創業。權力交接其實早在2001年就已經開始，當時，臺塑集團成立了最高決策機構“行政中心”，行政中心的決策成員為七人，其中家族成員四名，職業經理人三名，在這其間的5年中，集團的各項重大政策都由行政中心討論后，將結論提交給王永慶兩兄弟作裁決。今年6月，王氏兄弟退出了對企業的直接領導，但并不表明權力的傳承已經完成，只是進入了權力的交接進入了最后的階段，王氏兄弟還是臺塑集團的精神領袖，仍然在對家族候選人做著最后的觀察。相信不久的一天，最終的接班人就會水落石出，現有的集體領導體制也可能繼續存在，不過最后的決策人變成了已經接班的家族成員。我們也有理由相信，臺塑的權力交割會是順利的、平穩的，清晰的目的、明確的接班人計劃一定會導出這樣的結果。

　　原載：《銷售與管理》雜志2006年07期

　　作者系圣吉企管總裁，北大、清華、復旦EMBA、總裁班客座教授，曾主持三百多個咨詢項目的實戰派專家。