專業及產業鏈型管控模式案例

中糧集團是中國領先的農產品、食品領域多元化產品和服務供應商，主要業務包括糧食貿易、糧食及農產品加工、包裝、土禽產、品牌食品、生物質能源、金融、地產和酒店。集團構建了母公司-業務板塊（二級公司）-三級公司的扁平化的管理架構。中糧集團綜合運用進取型治理、戰略型控制、運作型內控和強化型宏觀管理進行差異化設計，屬于專業及產業鏈型管控模式。

一是價值型治理模式。中糧集團通過高表決權的設計，保障集團作為出資人的權益采取價值型治理模式。集團通過按照產業板塊內相似的模式對子公司商業模式和集團運作模式等重大模式的主導設計，保障出資人權益的同時，使子公司的發展模式與中糧集團建設全產業鏈的戰略相協調，整合入產業鏈，在治理維度上側重于模式主權型導向的價值型治理模式。

二是戰略型控制模式。中糧集團通過制度設計、運營過程參與和結果管理，對子公司實現戰略型控制。食品安全是中糧集團構建全產業鏈的一個重要目的，在對子公司的控制上，通過制度建設和程序規范，強化對子公司的運營過程的參與和控制，實現對集團整體的有效控制，側重于程序型導向戰略控制模式。

三是運作型內控模式。中糧集團通過制度建設強化子公司運營體系的優化升級，實現對子公司的內部控制，屬于運作型的內控模式。集團編制了《中糧集團風險分類指引》，對集團業務參與的每一個行業所面臨的風險進行識別和定義，還建立了風險動態管理機制，每年年底會展開全集團范圍的風險重新梳理和評估工作，匯總分析集團所面臨的各項風險。實行集團和經營單位兩個層面，在集團層面，按照風險發生的可能性和影響程度制定標準，按照標準來衡量風險的水平。在經營單元層面，參考集團標準，不同單元還要根據自身業務實踐，制定個性化的評估標準，綜合評價不同風險對本業務單元的影響。在內部控制維度上，側重于精益型導向運作內控模式，

四是價值創造型宏觀管理模式。在宏觀管理模式上，集團注重管理價值的挖掘。集團主要通過促進產業鏈上子公司之間的協同運作，打造內部交易體系和橫向專業化平臺，來實現集團運營效率的提升。集團總部還承擔資金來源和利益輸入的使命，推動子公司的專業化發展，促進集團管控水平的提升。

中糧集團通過價值型治理模式、戰略型控制模式、運作型內控模式和價值創造對子公司的管控模式進行差異化設計，激發子公司基層創新。

案例二：中國醫藥集團管控模式

中國醫藥集團是規模最大、產業鏈最全、綜合實力最強的醫藥健康產業集團，主要業務板塊為醫藥商業、醫藥工業和醫藥相關服務業，打造“科工貿一體化”的醫藥相關產業鏈，采取母公司-業務板塊（二級公司）-三級公司的組織架構。

一是價值型治理模式。集團通過高表決權的設計，保障集團在子公司出資人的利益，采用價值型治理模式。集團對子公司的職能進行安排和干預，建立財務集中管理體系，是建設高效管控與融合協同一體化平臺的主要內容，實現了集團資金的集中管理，降低了資金成本，加強了對子公司財務信息的控制，提高了工作效率，切實落實預算、考核和薪酬的循環管理，在治理維度上側重于職能主權型導向的價值型治理模式。

二是戰略型控制模式。集團通過過程的參與和制度的安排等形式，以專業化能力構建實現對子公司的有效控制。集團實行一體化運營，利用信息化手段對二級三級公司實行全面管控，及時了解子公司的運營、市場及風險狀況。集團強化制度建設和輸出，強化對子公司運營的制度安排和過程參與，在控制維度上側重于程序型導向的戰略型控制模式。

三是運作型內控模式。集團通過規范子公司內部運營體系，實現子公司內部控制的建設，屬于運作型內控模式。在集團范圍內開展全面風險管理體系建設，是加強管控的重要手段，在德勤等外腦的幫助下建立內控體系，頒布印發了集團全面風險管理項目實施方案，改善運營過程中的缺陷，實現子公司運營體系的優化升級，在內控模式上側重于精益型導向運作型內控模式。

四是價值創造型宏觀管理模式。在宏觀管理維度上，集團通過體系的設計和平臺的構建，實現宏觀調控。推進集團五大平臺建設，包括現代物流分銷一體化運營平臺、產學研一體化科技創新平臺，促進內部交易的實現。通過搭建橫向專業化平臺，實現對集團整體的專業化宏觀管理，側重于平臺型導向價值創造型宏觀管理模式。

中國醫藥集團以價值型治理模式、戰略型控制模式、運作型內控模式和價值創造導向宏觀管理模式為原則，集團對不同業務板塊的管控模式進行差異化設計，而各板塊內子公司則定位于基層創新，形成優秀的模式后進行復制推廣。

案例三：中國建材集團

中國建材集團是全球第二大建材企業，主要業務為產業制造、科學研究、成套設備和貿易物流，構建建材產業產業鏈，集團采用母公司-產業板塊（二級公司）-三級公司三層的管理架構。集團在管控上，建立并推廣了一套“格子化”的管理模式，形成了集團總部、平臺公司和基層子公司的三層管控體系。

一是價值型治理模式。集團通過高表決權設計，對子公司進行制度建設，保障集團作為出資人的權益。集團總部關注集團公司的制度建設，通過對子公司制度的安排和設計，來加強對子公司的有效管控和控制，所以在治理模式上，集團側重于價值型主權治理模式。

二是戰略型控制模式。中國建材集團通過制度安排、結果管理、立體審計和稽核倒逼等形式，實現對子公司的戰略型控制。集團不直接參與子公司的運營，以提升運營效率為目標，主要通過對子公司戰略制定、重大事項決策、財務審計和風險防控以及績效管理等手段加強對子公司的控制，側重于效率型導向戰略控制模式。

三是運作型內控模式。集團通過風控工作與生產經營的融合，規范子公司運營體系，實現對子公司的內控建設的管控。自2008年以來，集團就按照國資委的要求開展全面風險管理工作，通過多年的實踐和創新發展，目前已經建成覆蓋集團各級企業的風險管理體系，通過制定風險管控制度，集團企業風險管控能力得到明顯提升，同時風險管控工作與企業生產經營活動不斷融合，有力保證了聯合重組和管理整合的順利推進，強化了子公司運營體系，側重于精益型導向的運作內控模式。

四是價值創造型宏觀管理模式。集團通過平臺構建等專業化能力的建設，實現對集團整體的宏觀管理。集團注重平臺建設，建設決策支持平臺，加強對運行模式、管理模式和績效指標的管理，總部作為決策中心和資源中心，注重子公司協同運作，實現對子公司專業化運營的管理。

中國建材集團通過對價值型治理模式、戰略型控制模式、運作型內控模式和價值創造導向的宏觀管理模式的設計，在各業務板塊內設計相似的管控模式，強化集團頂層設計能力，子公司同時專注基層創新，對各業務板塊的管控模式進行有效補充和優化。

案例四：華為集團的管控模式

華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商，主要業務為提供產品、服務和綜合解決方案，打造較為完整的產業鏈集團建立了母-子-孫的三層組織結構。

一是價值型治理模式。集團建立了全球管理體系，確保企業文化的傳承和業務的有效管理，不斷強化基于業務流程集成的管理體系建設，構建完整流程體系和全球同一的業務流程架構，推動組織與流程的匹配，建立清晰的授權和問責機制，強化對子公司組織職能的安排和干預，使其按照集團的意愿進行經營，在治理維度上側重于典型的價值型治理模式。

二是戰略型控制模式。華為集團通過制度安排和過程參與等形式，實現專業化能力的構建，屬于戰略控制模式。華為在公司戰略指導下，在公司內不斷強化以客戶為中心、基于業務流程集成的管理體系建設，構建了包括運營流程、職能流程和支撐流程在內的完整流程體系，通過流程確保公司要求融入到集團的各領域業務中，通過流程構建和組織匹配來強化對子公司運營的控制。

三是運作型內控模式。在集團內控上，華為基于組織架構和集團運作模式設計并實施了內部控制體系，強化了子公司運營體系的規范構建，屬于運作型內控模式。華為集團的內控體系分為控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監督五大部分，同時涵蓋了對財務報告的內控，同時還發布了企業風險管理政策及管理流程，完善了企業風險管理組織和運作機制，通過制度建設，強化子公司內部運營體系的建設，促進運營體系的優化升級，側重于精益型導向的運作內控模式。

四是價值創造型宏觀管理模式。華為通過平臺建設等專業化能力的構建，實現對集團整體的宏觀管理。集團將公司業務劃分為企業業務、運營商網絡和消費者三大運營中心（BG）進行運作，將總部職能部門建設為支撐、服務和監督BG運行的職能平臺，同時在總部層面建設財務投資管理平臺，對企業經營活動和投資活動進行宏觀管控。公司注重平臺建設能力，通過平臺的建設，促進業務單元的協同運作。

集團采取專業及產業鏈型的管控模式，包括對價值型治理模式、戰略型控制模式、運作型內控模式和價值創造導向宏觀管理模式的設計。針對各業務板塊行業特點和組織機構不同的特點，集團以專業及產業鏈管控模式為基礎，對各業務板塊的管控模式進行差異化的設計，以適應產業板塊的特點。