IBM的啟示：轉(zhuǎn)型領導者的戰(zhàn)略抉擇

 

90年代初的IBM正在經(jīng)歷著巨額虧損，原來的巨無霸被四處出現(xiàn)的更靈活、更敏捷的對手擊打得節(jié)節(jié)敗退，IBM的銷售額以驚人的速度下滑，從1990年的130億美元下降到1993年的不足70億美元，利潤和現(xiàn)金流方面也面臨危機，整個企業(yè)陷入了困局之中。

 

在這種狀況下，IBM成立了專門的獵頭委員會尋找新的CEO，他們的遴選的主要目標是要找到一個能夠駕馭變革的人。最終，IBM選擇了先后在運通公司和RJR納貝斯克公司擔任CEO的郭士納。事實證明，這個選擇是英明而至關重要的。在郭士納上任五年后，也即1998年，IBM的收入即超過800億美元，利潤達到歷史性的63億美元。更重要的是，他在商業(yè)模式上重新塑造了IBM，包括重新定義甚至開創(chuàng)了IT服務與電子商務等新的戰(zhàn)略方向，幫助IBM重新回到了IT行業(yè)的領導位置。

 

在領導IBM轉(zhuǎn)型過程中，對郭士納挑戰(zhàn)最大的是，哪些需要變，哪些不需要變，哪些短期不需要變，但長期需要變，這些都需要作出慎重權衡。

 

轉(zhuǎn)型領導者的要務：深入反思那些流行的觀念，形成你自己的獨立判斷

 

在IBM陷入危機的時候，許多外部觀察家、投資者，甚至許多內(nèi)部的高級管理人員，都認為IBM的龐大已經(jīng)成為一種負擔甚至累贅，因此，當時的普遍觀點是，IBM需要把主要業(yè)務單元進行拆分，分解成為一個個獨立的企業(yè)，以改變船大難調(diào)頭的問題。這個觀念似乎隱含了這樣一種意味，那就是如果繼續(xù)捆綁在一起，整艘船都要下沉，與其這樣不如分散逃生。如果真是這樣想的話，那么可見當時許多人心態(tài)之悲觀。

 

更重要的是，這個分拆的思路之所以得到許多人的認同，那就是當時人們對于IT業(yè)發(fā)展趨勢的普遍看法。在那個時候，隨著大量個人電腦公司的出現(xiàn)以及軟件公司的出現(xiàn)，整個IT業(yè)價值鏈被切割得越來越細。專業(yè)的操作系統(tǒng)、專業(yè)的數(shù)據(jù)庫、專業(yè)的存儲設備越來越多地改變了以往的客戶采購模式，以往客戶需要從一家企業(yè)中獲取從硬件到軟件的一條龍服務，但現(xiàn)在則擁有了更大的選擇權，可以從各種專業(yè)廠商中購買自己需要的產(chǎn)品。這個發(fā)展趨勢被當時的IT業(yè)普遍接受，因此在IBM分拆這個問題上，很多人認為提供一攬子服務的模式已經(jīng)過時，IBM應該順應行業(yè)趨勢的變化，通過分拆形成若干個更專業(yè)的實體各自獨立發(fā)展。

 

但是，郭士納并不這么看，他反而認為，規(guī)模與廣泛的地域本身就是一種優(yōu)勢，它是使IBM保持競爭優(yōu)勢的重要一部分。更重要的是，他對于當時IT業(yè)價值鏈分拆的普遍觀點進行了更加深入也是更加符合實際的思考。他認為，IT業(yè)價值鏈細分的背后驅(qū)動力在于，客戶希望把更多的競爭引入進來，從而降低IT系統(tǒng)的整體成本。但是，這并不意味著客戶就愿意或者有能力對自己分散購買的各種設備進行集成整合，自身曾經(jīng)作為IBM大客戶的郭士納對這一點有很深切體會。

 

此外，強調(diào)IT業(yè)可以按價值鏈細分還隱含著一個假設在于，硬件、軟件、終端設備彼此之間的互操作性是高度標準化的，郭士納認為這完全是對于客戶不負責的空頭許諾，IT業(yè)不能將還處于演進路途中的趨勢作為一種承諾提交給客戶，那些認為各種復雜的、難以整合的技術，將會由愿意自己成為總承包商的客戶購買的想法是毫無根據(jù)的。

 

無論變與不變，領導者許多時候需要對看起來顯而易見的觀念，進行深層次的思考，特別是形成這些觀念的假設前提，要進行實事求是的冷靜思考。由此，郭士納做出了后來被他稱為在IBM也是在他整個職業(yè)生涯中，最重要的一個決策，那就是繼續(xù)保持IBM的完整性，在整體企業(yè)形態(tài)上不做變化。

 

轉(zhuǎn)型領導者的要務：在變革的核心方向上敢于傷筋動骨

 

在維持IBM完整性的同時，郭士納認為IBM創(chuàng)造價值的模式需要改變，用他自己的話說，在各種各樣的硬件、軟件最終送達客戶之前，IBM需要成為整個價值傳遞過程的最后一個人，以一種創(chuàng)造價值的方式將所有技術整合到一起，而客戶也需要有專業(yè)機構進行這樣的整合。在這樣的思路指導下，郭士納開始逐步強化原有IT服務的職能，將全球范圍內(nèi)的IT服務機構統(tǒng)一整合到由丹尼韋爾負責的整合系統(tǒng)服務分公司之中。在1996年，又進一步進行了更大規(guī)模的重組，將全球的IT服務業(yè)務獨立出來，成立全球服務部。這樣IBM逐漸轉(zhuǎn)型成為了以IT服務整合軟件、硬件能力的服務型企業(yè)。到2001年，IBM服務業(yè)務收入已經(jīng)達到300億美元，并在當年的收入新增貢獻中貢獻超過80%。

 

總體來看，不變的是IBM作為一個組織的完整形態(tài)，變的是這個組織內(nèi)部的結(jié)構關系與商業(yè)模式。不變是為了保持企業(yè)的整體優(yōu)勢，變是為了使企業(yè)的發(fā)展更加符合客戶需要，使內(nèi)部資源的整體效率最優(yōu)。

 

轉(zhuǎn)型領導者的要務：你不必對所有的期望負責，按照你的判斷和節(jié)奏行事

 

郭士納上任幾個月之后，投資者與媒體都希望聽到IBM的新思路，郭士納也很清楚他們希望聽到他為IBM勾勒的新藍圖，希望看到他提出雄心勃勃的新戰(zhàn)略。但是，他堅持認為當前企業(yè)的問題并不在于愿景，而在于生存與止血。

 

在他上任后的第一次新聞發(fā)布會中，郭士納這樣闡述自己的想法，“我知道，對于我什么時候為IBM制訂一個遠景規(guī)劃，有各種各樣的猜測。而我想對大家說的是，現(xiàn)在，IBM不需要什么遠景規(guī)劃。”、“我們現(xiàn)在的頭等大事是使公司重新開始盈利。其次，是打贏客戶信任這一仗。第三，我們繼續(xù)要在客戶機服務器領域加大力度。第四，我們要繼續(xù)扮演行業(yè)中的絕無僅有的整體服務供應商角色。第五，我們要縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，加快交付速度。”

 

郭士納在轉(zhuǎn)型變革初期的思路，是在初期對情況還沒有完全思考清楚的情況下，在企業(yè)不斷流血虧損的情況下，最重要的是止損。郭士納要營造整個IBM的緊迫感，驅(qū)動整個企業(yè)的注意力放到市場與客戶身上，盡快恢復盈利。同時，在對未來完全沒有思考清楚之前，貿(mào)然提出新遠景規(guī)劃也有很大的風險。與其冒著風險做規(guī)劃，不如扎扎實實首先解決好生存問題。

 

其實在這個時候，他對于遠景規(guī)劃其實已經(jīng)有了一些基本的想法，包括保持公司的完整性、建立一個以客戶為導向的市場驅(qū)動的企業(yè)、持續(xù)投資于大型機業(yè)務、始終保障企業(yè)的研發(fā)投入等等。又過了一段時間，隨著思考愈發(fā)深入，郭士納又逐步提出了面向服務、面向電子商務的整體轉(zhuǎn)型規(guī)劃。不妨假設，如果當時的IBM運轉(zhuǎn)尚屬正常，那么郭士納對轉(zhuǎn)型變革的做法，很可能就是從制訂未來的戰(zhàn)略規(guī)劃切入了。

 

轉(zhuǎn)型領導者應該是一個優(yōu)秀的司機

 

在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，領導者就象開車一樣，以到達目的地為最高宗旨。但在整個過程中，由于路況不同、外部環(huán)境變化等因素，會對檔位、車速、行駛路線不斷進行調(diào)整，使車輛的行駛始終符合實際情況的需要。大部分失敗的變革，往往都是由于不能很好地處理好各種平衡關系，貪大求全、過于強調(diào)速度、只知進不知退，這都是很容易出現(xiàn)的問題。而在成功的案例中，領導者大多具有很高的平衡拿捏能力，始終把變革的狀態(tài)控制在合理的軌道上，象一個優(yōu)秀的司機一樣靈活換檔、規(guī)避風險、轉(zhuǎn)換路線，最終到達目的地。