聯想人有足夠的理由歡慶自己的成功，畢竟這是中國企業在國際企業并購當中最大膽的一次。而這是由一貫胸懷壯志的聯想人完成的。
旁觀者有足夠的理由保持冷靜，因為這遠遠不是一樁事件的結束，而恰恰是一系列事件的發端。而接下來的所有事件無不充滿了變數。
這是聯想“驚險的一跳”，這是中國企業的一次大膽嘗試。當這次嘗試是由聯想率先出擊，關心聯想的人們或許無人感到意外。
20歲的聯想，已經習慣喧囂；
40歲的楊元慶，已經不安于平靜；
60歲的柳傳志，已經需要全身而退。
一、把脈聯想“蛇吞象”
有一個真實的故事，一次在HP公司內部的高管人員的培訓當中，培訓者在屏幕上打出一系列的數字探問眾人：這是什么公司的財務數字？
對聯想深諳內情的HP高管脫口而出：聯想，2001年財務數據。
培訓者回答：這是聯想1996年對于2001年的財務規劃指標。
在座高管無不愕然，號稱與HP有師承關系的聯想運用HP“計劃十步法”所制定的五年規劃竟然如此精確。
做準了第一個五年的規劃，人們就沒有理由懷疑聯想后面的規劃的精確性。
聯想曾經有一個三步走的規劃：2000年實現30億美元的營業額，進入世界信息技術百強；2005年完成100億美元的營業額，靠近世界500強；2010年進入世界500強。作為一家公開提出以進入世界500強為奮斗目標的中國企業，聯想必然地吸引著眾多關注的目光。
但是2001年后隨著聯想多元化業務的四處碰壁，聯想的業績始終徘徊在30－40億美元之間，眼看著距離世界500強超100億美元的入門標準越來越遠，以至于國人已經將下一個躍入世界500強的國內候選企業瞄準在年約80億美元的海爾身上。
但是聯想石破天驚的手筆使自己231.8億港元的營業額加上IBM全年PC的營業額115.6億美元，將肯定超過作為世界500強最后一名的加拿大 “TONONTO-DOMINON BANK”公司108.272億美元的全年收入，聯想在成立第二十個年頭即進入世界500強已成定局。
當能力出現問題的時候，金錢成為達成目標的好幫手。
當然，認定聯想收購IBM全球PC業務只是為了沖擊世界500強肯定有失偏頗。與前三年的四面出擊不同，2004年的聯想處于戰略異常清晰的階段。
3月，幾年來深受多元化戰略之苦的聯想集團終于痛下決心，決定放棄奉行多年的多元化戰略，重新回歸以PC為主業的國際化道路。于是放棄多元化使我們聽到了發自員工內心的怨恨與不平。
以聯想集團的實際情況開始國際化的嘗試，聯想面臨的具體障礙在于當海爾、TCL早在幾年前便開始國際化探索的時候，聯想還在按兵不動。時至今日聯想堪堪面臨錯失良機的苦痛。
只有依靠非常規性的舉動才能為接下來的國際化做好鋪墊。此時韓國三星的經驗使聯想似乎獲取了一些借鑒，于是成為奧委會全球合作伙伴成為聯想集團在2004年戰略布局的驚人之舉。
不過聯想集團異常清醒地認識到，成為奧委會全球合作伙伴僅僅是為自己的全球化戰略提供了一個借口與由頭，真正實現全球化戰略必須面對的研發、生產、物流配送、服務、品牌、渠道、零售終端甚至政府關系等等障礙都需要逐一落實和具體解決，而要想在2008年北京奧運會之前甚至2006年冬奧會不足兩年的時間內成功解決這些問題，可供選擇的道路也似乎只有一個資本并購。
或許與IBM真正實質性的談判緣起于此時，當聯想發現完全可以通過資本并購解決自身的研發薄弱、國際品牌號召力、渠道建設等等諸多問題之后，聯想與IBM的合作便越來越欲罷不能了。
二、聚焦聯想“下一步”
如同眾多媒體所關注的一樣，經過贊助國際奧委會與實際交易價格為17.5億美元（其中含6.5億美元現金、6億股票以及5億的債務）并購IBM之后，聯想的資金鏈條能夠承受嗎？
有消息稱聯想集團的本次并購由聯想長期的合作伙伴高盛公司為聯想提供5億美元的“過橋”融資，根據行業規律，本次融資的資金成本應不是一筆小數目。
聯想人士在論及重金成為奧運會全球合作時曾經表示，本次合作的資金壓力并沒有使聯想傾家蕩產。但是本次與IBM的合作人們則普遍認為需要聯想砸鍋賣鐵。
同三年前與AOL的合作相比，本次聯想的賭注實在下得過于巨大，大到無法全身而退、大到只有破釜沉舟。然而如何規避因為資金鏈條壓力可能帶來的巨大風險成為新聯想領導者須臾不敢懈怠的重中之重。
IBM的個人PC業務長期處于虧損狀態已是不爭的事實，否則也沒有IBM斷臂求生的出讓之舉。對于聯想而言在支付了巨額的轉讓資金之后要想在短時間內將IBM與聯想的PC業務整合出利潤緩解資金壓力又幾乎是不可能的事情。
曾經有人將企業經營進行總結：經營產品、經營品牌、經營資本。
聯想在完成“驚人一跳”之后是有機會通過產品與品牌的巧妙組合從而創造額外的利潤：即通過整合將IBM的品牌與聯想的電腦（尤其是筆記本電腦）組合一處。以聯想昭陽系列筆記本的一萬元左右的成本嫁接IBM品牌之后大約兩萬元以上的售價，預計聯想憑空可以陡增巨額毛利。
以上的猜想充其量只能是“看上去很美”。以在業內曾被戲謔為“遭殃”的聯想筆記本電腦雖然在近些年獲得巨大進步，但就其產品的穩定性而言尚無法與人們對于IBM筆記本電腦的預期心理品質進行有效對接。況且，組合成新聯想以后，聯想人在重大決策方面已經不可能完全地隨心所欲，他們還需要看看美國團隊的臉色。
所以，決定未來聯想命運的資金問題只有寄希望于通過資本市場做一了斷。
資本運作界曾有這樣的比較說法：在美國上市需要說實話；在香港上市需要說實話，同時也要夠標準；在國內主板上市則更多的要仰仗于資源與包裝技巧。海外上市募集資金多，但監管嚴格；國內上市只要運作巧妙、找到理由，募集的資金量或許也不算問題，但監管技巧的欠缺使得上市公司違規操作有機可乘。
從聯想的實際情況判斷，與IBM的合作并非意味著聯想業務拓展的塵埃落定，依聯想的性格，在確定了尋找國際化合作伙伴拓展國際化道路的戰略思路之后，聯想是有可能與多家合作伙伴進行廣泛接觸。當與IBM的合作浮出水面之后,聯想有可能需要一定的時間和精力與其他合作意向者進行了斷。當此事情操作停當之后，將企業分拆上市的工作即將迫上眉頭。
依據聯想的品牌號召力以及國際人士對于IBM內幕情況的了解，新聯想在美國納斯達克選擇上市將面臨巨大難度，道理很簡單，IBM的PC業務長期虧損是一個眾所周知的事實，又有誰愿意為一個虧損的業務投資呢？即便選擇在納斯達克實現資本突破，預計其股票的受追捧程度將與主觀愿望大打折扣。所以聯想如果期望通過在美國上市解決資金問題，那么一個前提便是聯想要對新聯想作出盈利預期，而這考驗的將是聯想的誠信形象。
選擇在香港上市將是一個極其困難的過程。因為聯想集團992股票在2001年曾經進行了一次令人矚目的分拆，如果在2005年或2006年對聯想再度進行分拆，那么聯想旗下的擁有分拆資質的業務只有PC業務與數碼類消費電子業務。但與2001年神州數碼中國IT渠道第一名的影響力相比，聯想的數碼消費類電子業務欠缺較強的市場號召力。即便分拆成功，募集資金也只能杯水車薪。
國內主板應該是聯想一個不錯的選擇。因為它事實上從九七300億額度之后已經成為國家大型企業資金募集的主要場所，況且以聯想與IBM在國內市場所具備的強大市場號召力，在股票市場應該具有較大的運作空間。但是問題在于自2000年中國股市長達數年的持續低迷之后，中國股市的諸多矛盾日益顯現，因此，監管層日益以更謹慎甚至保守的態度面對中國股市，中國股民也開始對擴容、增發報以抵觸態度。此時聯想如若選擇正常申報程序實現上市，時間將是他們最難以承受的成本，因此，國內上市采取買殼的方式解決時間問題或許是個不錯的選擇。然而，遭遇優秀的殼資源不單單是需要實力的支撐，還需要幸運的光顧。
選擇在時間成本較少，準入門檻較低的新加坡上市或許也是一個不錯的選擇。問題的關鍵是聯想肯于將自己的品牌與新加坡股市對接嗎？
2005年如果聯想在資本市場再有什么驚人之舉，我們都有足夠的理由坦然接受。因為在一條清晰的戰略鏈條上，這是一個回避不開的關鍵性的環節。
三、高懸的“達摩克利斯劍”
深諳聯想內情的人常常做出這樣的比較，60歲的柳傳志在長期的經營過程中更多的表現出的是穩健、甚至有些保守，以至于有人認為正是他的這些特點可以保證聯想由小舢板轉向大巨輪，再由大巨輪轉向聯合艦隊。比如柳傳志希望在處理人的問題的時候能夠“拐大彎兒”，在業務拓展的時候遵循“看不明白的不做，看明白沒有錢的不做，看明白有錢但沒人的不做”。作為中國企業中第一代的創業者，柳傳志他們是從社會巨變中走來，當今天回顧他們前行的道路我們發現“小心使得萬年船”是他們這一代人共同信奉的行為準則。所以謹慎、務實是中國企業第一代創業者的形象寫真。
今天的聯想所處的社會環境是柳傳志這一輩人在年輕時所深深期盼但未曾擁有的，而絕大多數的中國企業領袖們都要在這一段時期內開始他們對于接班人的選擇。以楊元慶為代表的出生于60年代的社會新銳也正在逐漸演變為社會中堅。他們不再需要從區區20萬開始創業，他們也不必向他們的前輩一樣在各類行政規定和體制束縛中打太極拳或擦邊球，他們不需要白手起家，他們只需要用十年甚至更短的時間獲得前輩的信任，他們便擁有在良好的商業環境中駕馭裝備精良的巨型戰艦的機會。
60年代生人是幸運的。他們當中的佼佼者，絕大多數通過上世紀70年代末80年代初剛剛恢復的高考選拔制度獲得良好的教育的機會，因此他們是規則的受益者。但是在長期的生活實際中，他們實際上是生活在一個游戲規則稀缺的時代。他們知道應該遵守規則，同時他們又在時時考慮變通規則；他們往往是制定規則的積極倡導者，但他們本人又不希望成為游戲規則的遵守者。在他們接受教育的時代，中國社會正面臨著來勢洶涌的個性、人性與人倫的回歸，他們是受武俠小說影響的一代，他們總是希望以一己之力力挽狂瀾。所以，他們是團隊建設的積極倡導者，同時又是個人英雄主義的積極實踐者。相對以往的中國社會環境，他們施展才能的時代更加寬容，他們不必因為一次失誤而用終生的時間進行補償，因此，“賭”和冒險成為他們性格中揮之不去的重要組成部分。
聯想傾其所有與IBM達成合作之后，驀然發現這究其根本就是一次輸不起的賭博。
聯想傾其所有與IBM達成合作之后，驀然發現自身仍要面對太多的不可預測結果的兇險難關。
1、收購關
在聯想與IBM的收購協議中約定，雙方實際交易價格為17.5億美元，其中含6.5億美元現金、6億股票以及5億的債務。在股份收購上，聯想以每股2.675港元，向IBM發行包括8.21億股新股，及9.216億股無投票權的股份。在新聯想中，聯想控股將擁有聯想集團45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。
根據上面的收購協議，如果IBM利用聯想集團支付的6.5億美元現金收購聯想股份，IBM將可能持有聯想集團超過40％的股份，逼進聯想控股45%左右的股份，通過適當的機會IBM完全有機會成為第一大股東從而舉牌對聯想進行反收購。為避免反收購的風險，聯想通過鎖定IBM所持9.216億股為無投票權的股份實現了自身的收購安全。
技巧的進步標志著聯想的日益成熟。
但是，股權的安全并不意味著品牌的安全。在未來尚未明確的經營戰略當中，IBM的Think系列品牌毫無疑問將成為業務發展的重點，相反聯想的Lenovo品牌將處于一個不尷不尬的境地。
如果Lenovo的品牌逐漸淡出新聯想，那么我們只能承認在收購關中我們遭遇另外一種形式的品牌反收購。
2、經營關
當聯想收購IBM全球PC業務的消息經正式宣布，美國東部時間12月8日16：00(北京時間12月9日05：00)，IBM(NYSE:IBM)股票在紐交所報收于96.65美元，較開盤價上漲0.55美元，漲幅為0.57%，成交量為5,310,700股。
與此相反，北京時間12月9日，聯想集團在宣布收購IBM全球PC業務后，在香港聯交所復牌首日交易，報收于2.575港元，跌0.1港元，跌幅3.738%。當日成交量1.39億股，成交金額3.62億港元，最高為2.875港元，最低為2.475港元。
股市是經濟發展的晴雨表，股價是投資者信心的晴雨表。
投資者的行為表現了對于此次收購的態度。
IBM于1981年率先打開個人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個人電腦領域的領頭羊。但從此以后，IBM個人電腦銷售業績不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個人電腦業務的虧損達到了9.92億美元，分析顯示，筆記本電腦和臺式電腦兩項業務2004年將為IBM帶來大約100億美元收入，稅前虧損約為2.5億美元。以聯想2004年11月16日所公布的截至2004年9月底的半年業績, 期內純利6.27億港元。如果以此推斷聯想全年盈利總和與IBM合并報表，最終結果仍將虧損約一億美元。
巨大的資金壓力，IBM原班人馬再加上因為合并所產生的管理動蕩，新聯想將憑借什么告慰投資者，IBM原來無法解決的經營問題聯想憑什么能夠順利解決？
3、文化與管理關
有報道稱在回答記者提問時，柳傳志坦言今后不會再宣揚聯想“貿、工、技”的道路了。
那么“管理三要素”呢？“戰略屋頂圖”呢？“四大天條”、“沒有天花板的舞臺”、“賽馬中識別好馬”﹒﹒﹒﹒﹒﹒
一貫標榜文化與管理是自身核心競爭力的聯想在新聯想當中如何做到管理與文化的輸出？即便想輸出，相對與弱勢品牌與優勢品牌比較之后的自慚形穢，聯想還輸的出去嗎？
在雙方剛剛簽字筆墨尚且未干之時，楊元慶已經脫口而出：我今后在美國的時間要更長；聯想內部已經開始要求高層領導每天至少抽出一小時來學習英語了﹒﹒﹒﹒﹒﹒
對于細節的關注總是甚于對于宏觀的掌控。
未來的新聯想會選擇對于聯想文化的傳承，還是會選擇對于聯想文化的叛逃？
四、聯想－－踏上新途還是走向老路
在此時，有一件事情肯定是聯想人不愿提及，或許又被人遺忘。那就是2001年6月11日，聯想集團宣布與全球著名的互動服務供應商AOL成立合資公司，聯想集團及AOL各占合資公司51%及49%股權，總投資額約2億美元，通過合作雙方攜手在中國市場發展消費者互動服務業務。
這是一次在當時被公認成功的戰略合作，AOL期望通過與聯想合作獲得一個進入中國的渠道和窗口，一個前沿陣地，從而最終染指中國傳媒界；聯想則希望通過與AOL的聯盟做到國內第一位的ICP和ISP的位置。美國華爾街第一大券商美林證券的知名分析師們一致高度肯定這項合作，他們認為AOL至少未來五年都將因為這項合作而受益，他們同時堅信未來十年中國內地的網絡市場將大幅成長。
歷經一年多的談判，聯想集團成為繼中華網、新浪、網易、263之后AOL在中國唯一選定的合作伙伴。許多業內人士將本次聯想的勝出歸結于聯想集團的管理基礎，在當時此事還曾經被炒作為國內公司在應對WTO應首先練好內功從而最終取勝的典型案例。人們普遍認為本次合作將帶來一輪互聯網重新洗牌的風暴，AOL/聯想組建的合資企業會對中國的三大門戶網站━━新浪、網易、搜狐形成巨大的沖擊和壓力。
然而時間并不長，聯想的FM365開始了一次在聯想十幾年的歷史中從未有過的大裁員。這一次針對普通員工的“大清洗”標志著聯想集團最初美好的戰略預期胎死腹中，聯想集團關于新經濟的第一個故事說破了，第一次嘗試失敗了。
關于聯想與AOL合作的不了了之我們可以做出眾多的歸因推論：
－－聯想針對新的合資公司沒有象外界傳言的啟用對于技術行業非常精通的王志東，而是從并不具備技術與行業人才儲備的聯想內部“挖潛”。－－聯想天真的認為自己奉為瑰寶的“管理三要素”不僅可以解決管理的問題，同樣也可以解決管理之外的一切問題。
－－沒有技術儲備的聯想認為通過合作就可以當然地擁有AOL全球最先進的互動服務技術，使自身在網絡接入、數據托管、信息安全、個性定制、認證及結算以及電子郵件和及時信息方面象AOL一樣全球領先。聯想或許是過于看重資本紐帶的作用了，以至于夸張地設想用金錢就可以買到自己想要的一切，或許更簡單的想法是認為買到了就是自己的。
－－聯想與AOL的合作當初確曾讓新浪、網易、搜狐大吃一驚，但是幾年之后當上述三家網站借電信熱潮再度“咸魚翻身”，環顧四周卻早早地沒有了FM365的影子。－－聯想在長期嚴肅的業績考核機制下所形成過分關注短期效益的“勝王敗寇”、成功本位的浮躁與功利心理造成了在聯想培育新興業務方面的難上加難，再加上長久處在公眾視線當中所極易形成的矯情與做秀致使扎實的管理距離他們漸行漸遠。所以聯想可以斥巨資建造中國最好的客戶服務中心，卻很難讓員工學會怎樣使客戶的心情更愉悅；他們可以不厭其煩的鼓噪聯想對于服務的新理念，卻很難不將自己的意志強加與人﹒﹒﹒﹒﹒﹒
聯想與AOL的合作有哪些經驗與教訓可以為今天聯想與IBM的合作提供借鑒？
這樣的聯想與IBM的合作又會怎樣？
近期在一些網站上刊出了詳介臺灣企業家施正榮的文章，粗粗看過之后可以非常明顯地發現聯想發展的軌跡與施正榮的諸多招數不謀而合。我們似乎有理由相信柳傳志的聯想有模仿施正榮的行為。由此，我們可以發現凡是存在榜樣的，聯想的拷貝努力絕對沒有問題，但是創新或許就是聯想的“短板”。
鳳凰涅槃是一次浴火重生的過程，聯想的未來注定需要在否定與創新當中不斷前行。
加多寶
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