像格蘭仕這樣做企業(yè)

　　最近，我對格蘭仕的發(fā)展戰(zhàn)略作了一些研究，并對格蘭仕集團作了實地考察。經(jīng)過考察和研究，比較贊賞格蘭仕做企業(yè)的理念和方法，甚至認為，中國的企業(yè)應該以格蘭仕為榜樣。如果有更多的企業(yè)像格蘭仕這樣做，那將是中國廣大消費者的福音，是中國廣大失業(yè)者的福音，也是我們這個國家的福音。

格蘭仕戰(zhàn)略之一：先做專，再做多，做多也只做相關多元化

　　格蘭仕原從事羽絨服生產。1992年轉向微波爐。轉向微波爐之后，格蘭仕將原來眾多與微波爐無關的產業(yè)統(tǒng)統(tǒng)放棄掉，就連年利潤800萬元、出口3000萬元的羽絨服產　業(yè)，也果斷出售，集中精力做微波爐。

　　專業(yè)化與多元化，是企業(yè)界長期爭論較大的一個話題。無論國內還是國外，既有專業(yè)化成功的案例，也有多元化成功的案例。但經(jīng)驗告訴我們，在成功者中，專業(yè)化企業(yè)更多；在失敗者中，多元化案例更多。

　　俗話說，業(yè)精于專。我很贊成美國學者杰克•特勞特等人的觀點，商界有兩種人才：一種是全才，一種是專才。“如果商標擴展和多樣化經(jīng)營是有效的市場營銷戰(zhàn)略的話，那應當看到全才們占上風。但實際上并非如此，他們中大多數(shù)都遇到了麻煩。”“全才是軟弱的”。

　　任何一個企業(yè)都面臨一系列的有限：資金有限，人才有限，管理能力有所限，所獲得的信息有限，關系資源有限。如果把這有限的資源集中在一點上，比如象格蘭仕那樣，集中在微波爐的生產上，有可能把這一點做精、做透，做到全國乃至全球最好；如果將這有限的資源分散到較多的產業(yè)，其結果是哪一樣都不精，哪一樣都不優(yōu)。格蘭仕的精，首先是因為它的專。

　　面臨著越來越廣闊的市場，每個企業(yè)都有兩種戰(zhàn)略選擇：一是多產業(yè)、小規(guī)模，低市場占有率；二是少產業(yè)，大規(guī)模，高市場占有率。格蘭仕選擇的是后者。格蘭仕的微波爐，在國內已達到70%的市場占有率；在國外已達到35%的市場占有率。

　　當然，也不是所有企業(yè)都只能做專。一個企業(yè)在什么情況下做專，在什么情況下做多，要視條件而定。為此，我曾提出五條：第一，大企業(yè)可以做多，中小企業(yè)應當做專；第二，老企業(yè)可以做多，新企業(yè)應當做專；第三，有剩余資源的可以做多，資源短缺的應當做專；第四，現(xiàn)有產業(yè)沒有空間的應當做多，現(xiàn)有產業(yè)空間廣闊的應當做專；第五，投資類企業(yè)可以做多，生產經(jīng)營類企業(yè)應當做專。

　　格蘭仕的戰(zhàn)略是，把一個產品做精、做深、做透、做大、做強之后，再做第二個。

　　格蘭仕從1993年至1999年，一直只做微波爐，因為微波爐對它來說是一個新行業(yè)，需要若干年積累經(jīng)驗。經(jīng)過8年的專注和積累，微波爐已經(jīng)做得很成熟，且在國內已經(jīng)達到70%的市場占有率，增長空間有限，因此，格蘭仕于2000年由單一的微波爐擴展到空調、電風扇、電飯煲等多種產品。

　　雖然是多種產品，但都屬于家電行業(yè)，從產業(yè)上看，仍然是專，或者說叫產品的多元化，而不是產業(yè)的多元化。

　　這種同一產業(yè)內的產品多元化，是相關度很高的多元化。首先是品牌相關，所有產品都可以運用格蘭仕品牌；其次是營銷網(wǎng)絡相關；其三是相當一部分生產能力相關，有些設備可以共用；其四是管理相關，現(xiàn)有人的管理體系和管理者的經(jīng)驗，都可以延伸到新的產品上。格蘭仕由微波爐單一產品的最大化到微波爐、空調、電風扇等產品的相關多元化，是由規(guī)模經(jīng)濟效益的最大化，到范圍經(jīng)濟效益的最大化。

格蘭仕戰(zhàn)略之二：低成本、低價格、大批量、高市場占有率

　　格蘭仕1993年進入微波爐產業(yè)，到1996年，微波爐產量增至60萬臺。從這年開始，格蘭仕在全國掀起了大規(guī)模的降價風暴，當年降價40%。降價的結果，使格蘭仕的銷量大增，產量也跟著大增。至1997年，產量增至近200萬臺，市場占有率達到47.1%。隨后又是一連串的降價。

　　格蘭仕的降價有幾大特點：一是降價的頻率高。幾乎是每年降一次，1996年至今，前后共進行了9次大規(guī)模降價。二是降價的幅度大。每次降價，最低降幅為25%，一般都在30%—40%。

　　由于連續(xù)大幅度降價，格蘭仕的產品銷量每年上一個新臺階，其市場占有率也隨之上一個新的臺階。至今，微波爐的年產銷售量已達到1500萬臺，國內市場占有率高達70%，國際市場占有率高達30%。

　　格蘭仕的微波爐，之所以能在價格與銷量之間形成如此的相互推進和良性循環(huán)，首先是因為微波爐的價格彈性。微波爐本應是一種生活必需品，只要價格適中，人們都愿意購買和使用。然而，在90年代初，一臺微波爐的價格高達3000—4000元，相當于普通職工幾個月的工資，誰買得起！在這種情況下，格蘭仕對微波爐進行了一次又一次大幅度地降價，自然會引發(fā)人們的購買欲望。

　　降價最大的受益者是廣大消費者。從1993年格蘭仕進入微波爐行業(yè)到現(xiàn)在的10年之內，微波爐的價格由每臺3000元以上降到每臺300元左右，降掉了90%以上，這不能不說是格蘭仕的功勞，不能不說是格蘭仕對中國廣大消費者的巨大貢獻。

　　梁慶德先生說：“我們雖然沒有能力使人們富裕起來，但會竭盡全國使廣大消費者辛勤的勞動成果更富有價值”。其實，讓人們口袋里的錢更有價值，自然也就讓人們富起來了。如果中國所有產品價格都能在10年之內降低90%以上，則相當于中國老百姓的實際收入10年增長10倍。

　　由于格蘭仕的降價，僅1996年就使中國微波爐的市場規(guī)模由上年的不足100萬臺猛增到200萬臺。也就是說，一年之內就有100多萬個家庭加入到微波爐的消費者行列之中，因有了微波爐而使生活質量得以提高。

　　格蘭仕的降價，不是在產品成本之下進行的傾銷。格蘭仕的每次降價都是建立在成本降低的基礎之上，而成本的降低又來自于它的規(guī)模優(yōu)勢。

　　經(jīng)濟學中有一個規(guī)模經(jīng)濟的概念，即某種產品的生產，只有達到一定的規(guī)模時，才能取得較好的效益。微波爐生產的最小經(jīng)濟規(guī)模為100萬臺。早在1996—1997年間，格蘭仕就達到了這一規(guī)模。隨后，規(guī)模每上一個臺階，生產成本就下降一個臺階。這就為企業(yè)的產品降價提供了條件。格蘭仕的做法是，當生產規(guī)模達到100萬臺時，將出廠價定在規(guī)模80萬臺企業(yè)的成本價以下；當規(guī)模達到400萬臺時，將出廠價又調到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本價以下；而現(xiàn)在規(guī)模達到1000萬臺以上時，又把出廠價降到規(guī)模為500萬臺企業(yè)的成本價以下。這種在成本下降的基礎上所進行的降價，是一種合理的降價。降價的結果是將價格平衡點以下的企業(yè)一次又一次大規(guī)模淘汰，使行業(yè)的集中度不斷提高，使行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟水平不斷提高，由此帶動整個行業(yè)社會必要勞動時間不斷下降，進而帶來整個行業(yè)的成本不斷下降。

　　正如格蘭仕副總裁俞堯昌所說：“價格戰(zhàn)”對于廣大消費者是孺子牛的概念，對競爭者則是千夫指的概念。所謂“千夫指”，有兩層含義：

　　其一，通過降價，減少競爭者。格蘭仕正是通過一次又一次的大降價，使競爭者一批又一批地出局。

　　其二，通過降價，阻止進入者。任何一個產業(yè)，當利潤非常豐厚時，大家都會蜂涌而至，而當利潤很薄時，對投資者就不會有吸引力。

　　由于格蘭仕已經(jīng)將微波爐的成本和利潤都降到很低，任何一個跨國公司，要把微波爐的成本降到格蘭仕之下，是相當困難的，甚至是不可能的。即使成本能達到格蘭仕的水平，但由于格蘭仕已經(jīng)擁有70%的國內市場占有率，如果把生產能力做到與格蘭仕相當（為了使成本與格蘭仕相當，其規(guī)模也不得不與格蘭仕相當），僅兩家的生產能力就會超過市場需求的40%，結果，必然是兩敗俱傷。這就是格蘭仕“價格戰(zhàn)”所產生的“恐哧”效應。

　　人們之所以對“價格戰(zhàn)”頗有微辭，主要是因為在中國上個世紀80年代有許多以質量下降為前提的價格戰(zhàn)。價格戰(zhàn)的結果是：低價格→低質量→更低的價格→更低的質量，最終，整個行業(yè)都跨掉。

　　格蘭仕每一次降價都是它主動發(fā)起的。之所以能一次又一次地主動降價，是因為它的成本在下降，具備了引導價格，引導市場的實力，正是在這樣的背景之下，格蘭仕的降價不僅不會造成價格與質量的惡性循環(huán)，反而成了清除劣質產品的重要方式。因為格蘭仕的價格一次又一次地降得非常狠，降到生產劣質產品的企業(yè)都無利可圖，劣質產品也就自動退出。因此，格蘭仕的降價對中國的市場來說是雙重淘汰，既淘汰高成本的企業(yè)，又淘汰劣質企業(yè)。通過雙淘汰，使中國微波爐產品的價格總水平降低，而質量總水平則相應提高。

格蘭仕戰(zhàn)略之三：發(fā)揮自己的優(yōu)勢，專做制造，力爭做成世界最大的家電生產基地

　　在如何走出去的問題上，中國企業(yè)面臨三大戰(zhàn)略選擇：一是工廠要不要走出去，即在國內辦廠，還是到國外去辦廠；二是營銷要不要走出去，即自己到國外去營銷，還是委托國外的經(jīng)銷商營銷；三是品牌要不要走出去，即到國外銷售產品，用自己的品牌，還是用國外的知名品牌，即貼牌生產。

　　在這三個個方面，格蘭仕的選擇是，在國內生產，而不是到國外去辦廠；讓別人銷售，而不是自己去銷售；通過用別人的品牌提高自己的實力、擴大自己的影響，以實現(xiàn)貼牌與創(chuàng)牌并舉，最終使格蘭仕成為真正的世界品牌。

　　為什么選擇在國內生產，而不是到國外去建廠？因為在國際競爭中，我國企業(yè)最大的優(yōu)勢就是勞動力成本低。

　　加入WTO，既是企業(yè)之間的競爭，也是國家之間的競爭。企業(yè)的競爭力，也包含了所在國家的競爭力。正如企業(yè)有核心競爭力，作為一個國家也有核心競爭力。加入WTO后，中國的核心競爭力是什么？與發(fā)達國家相比，中國的主要優(yōu)勢是勞動力便宜；與某些發(fā)展中國家相比，中國的一個重要優(yōu)勢是政治穩(wěn)定，有較好的工業(yè)基礎。中國的這一優(yōu)勢，必然會轉化為眾多企業(yè)的優(yōu)勢，特別是勞動密集型產業(yè)，這一優(yōu)勢更為明顯。以格蘭仕為例，單在人工成本方面，就比歐美同類企業(yè)低十幾倍甚至幾十倍。

　　在順德，除了勞動力成本低這一中國企業(yè)普遍擁有的優(yōu)勢外，還具有產業(yè)群體優(yōu)勢，即行業(yè)配套優(yōu)勢。順德不僅造就了格蘭仕、科龍、美的等知名的家電品牌，還孕育了星羅棋布的零部件供應商和方便快捷的物流體系，形成了較為完整的家電產業(yè)供應鏈，使順德成為全國品種最全，規(guī)模最大的家電配件生產基地。正如許多企業(yè)家所說，“在順德，不出50公里，大多在兩個小時之內就可以得到基本的家電配件，買配件就如在超市購物一樣簡單。”

　　以上這些，在全國甚至在全球可能都是絕無僅有的。而正是這樣的產業(yè)環(huán)境，使格蘭仕這種品牌企業(yè)極大地提高了在全球范圍的競爭力。

　　正是為了充分利用上述優(yōu)勢，格蘭仕提出，要做全球最大的家電生產制造中心。

　　中國是一個勞動力嚴重過剩的國家，就業(yè)問題已成為中國的首要問題。在國內辦廠和生產產品，有利于增加就業(yè)，有利于增加國家稅收。格蘭仕堅持把生產基地放在中國，當然首先是從企業(yè)自身的經(jīng)濟效益考慮，因為這樣作對企業(yè)更合算。但格蘭仕的這一選擇，客觀上又具有非常好的宏觀效益和社會效益。他們的這一戰(zhàn)略，本質上是將中國過剩的勞動力轉化為具有競爭力的產品，然后推向國際市場，因而也是推銷中國過剩勞動力的戰(zhàn)略，是為政府排憂解難的戰(zhàn)略，是為中國廣大失業(yè)者積德的戰(zhàn)略。

　　如何走出去，另一個問題是自己營銷還是讓他人營銷。

　　格蘭仕的戰(zhàn)略定位是，專心搞生產，絕不涉足流通領域。做服裝和賣服裝是兩個行業(yè)，同樣做家電和賣家電也是兩個行業(yè)。格蘭仕有1.8萬名員工，從事正式銷售工作的只有100多人，再加上1千多名導購員。正因為專注制造，才使格蘭仕迅速獲得了全球范圍的規(guī)模優(yōu)勢和成本優(yōu)勢。

　　由于不涉足流通，還可以排除國外經(jīng)銷商的后顧之憂，使國外經(jīng)銷商放心大膽地幫助格蘭仕做大市場。因此，許多經(jīng)銷商紛紛要求經(jīng)銷格蘭仕的產品。

　　如何走出去的第三個話題是，自建品牌還是貼牌生產。

　　其實，誰都愿意自創(chuàng)品牌。在國外賣產品，打自己的品牌，不要說可以獲得品牌收益，至少是比較光彩。然而，一個知名品牌并不是一夜之間形成的，是經(jīng)過幾十年甚至幾百年積累起來的。它不僅要以產品質量的不斷完善為基礎，其間還要進行大量的品牌投入。這種品牌投入是一個漫長的過程，而且具有較大的風險。自創(chuàng)品牌，就是由自己進行這種品牌投入。于是，企業(yè)既要進行生產投入，又要進行品牌投入，即雙重投入；既要進行生產管理，又要進行品牌管理，即雙重管理，其結果是分散資源，分散精力。

　　貼牌生產，企業(yè)只進行生產投入，而不進行品牌投入，因而只獲得生產投入的回報，而不獲得品牌投入的回報，其所得自然比較微薄。雖然微薄，但與自己所投入的資金相比，其回報率并不低，甚至比某些企業(yè)品牌投入的回報率還要高。這時，放棄品牌投入就是明智之舉。因此，是自創(chuàng)品牌還是貼牌生產，不是哪個更有志氣，哪個更沒志氣的問題，而是根據(jù)效益最大化原則所進行的投資選擇。

　　中國企業(yè)為國外名牌企業(yè)貼牌生產，也就是為名牌打工。落后者為先進者打工，這也是歷史的必然。在中國國內，有一批打工省，有一批老板省。打工者正是通過打工積累資金，積累知識，由打工變成老板。中國與發(fā)達家國之間也有這個過程。這是不以人們的意識為轉移的客觀規(guī)律。

　　應當看到，在貼牌生產過程中，雖然使用的是別人的商標，但這些產品上印有“made in china”。越來越多的產品印上“made in china”，“made in china”的產品質量越來越好，越來越多的世界名牌與“made in china”印在一起，久日久之，中國自然就成了名牌產品的生產大國。到那時，在世人的心目中，好東西都是在中國生產的，“made in china”就是名牌，就是高質量的代表。

　　溫州皮鞋產業(yè)的發(fā)展過程足以證實上述結論。80年代，溫州的企業(yè)給上海的皮鞋廠貼牌生產。在貼牌生產過程中，溫州的皮鞋質量不斷提高，到90年代末期，時機成熟了，溫州的企業(yè)逐漸丟掉上海品牌，轉用自己的品牌。至今，“奧康”、“康奈”等一大批溫州皮鞋的品牌，其知名度和美譽度已經(jīng)超過了上海皮鞋。

　　其實，格蘭仕在做貼牌生產的過程中，自己的品牌不是被削弱，而是不斷得到加強。由于有前期OEM工作的強力推進，有貼牌過程中其產品在國外市場上的優(yōu)勢表現(xiàn)，越來越多的外國經(jīng)銷商和消費者認識了格蘭仕，了解了格蘭仕實力，羅馬尼亞、法國等國的經(jīng)銷商，甚至主動花錢進行格蘭仕品牌的推廣。格蘭仕在做好貼牌生產的同時，對格蘭仕品牌宣傳和推廣也沒有停止過。1997年至1999年，在產品的出口總量中，格蘭仕自有品牌與OEM之比從1：9到3：7，再到4：6，可見，自有品牌的比重是逐漸上升的。

　　先做OEM，把中國企業(yè)的實力做大，把技術水平做上來，把工人的素質做上來，把產品質量做上來，把國際口碑做上來。這樣經(jīng)過十年、二十年左右的時期，中國經(jīng)濟逐步實業(yè)化，實體化，而眾多外國公司只做品牌，只做銷售，這些國家的經(jīng)濟就會逐漸虛擬化，甚至空心化。他們手里只有品牌和營銷網(wǎng)絡，真正的實業(yè)已經(jīng)轉到了中國。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，網(wǎng)絡中介將逐步取代傳統(tǒng)的營銷中介——因為互聯(lián)網(wǎng)本身就是一個最能干、最廉價的營銷網(wǎng)絡，羽翼豐滿的中國企業(yè)（比如格蘭仕），就可以將現(xiàn)在看來必要、但在網(wǎng)絡時代則是多余的東西——傳統(tǒng)的營銷體系逐步丟掉，以其出廠價加上少量的營銷費用，直接把產品銷售給全球的最終用戶。這時中國就由“世界工廠”變成了真正的經(jīng)濟大國。

　　在整個產業(yè)價值鏈中，有品牌，有營銷，有設計，有制造等等。作為一個參與國際分工的中國企業(yè)，特別是中小企業(yè)，不應該從頭做到尾，包打天下，而應該做一兩個環(huán)節(jié)。定位在哪個環(huán)節(jié)上？

　　這里就有兩種大戰(zhàn)略模式：一種是啞鈴模式，即定位在設計、營銷和品牌上。一頭是設計，一頭是營銷和品牌，而中間的生產環(huán)節(jié)外包出去。另一種戰(zhàn)略模式是橄欖模式，即專做制造，前面的設計，后面的營銷和品牌由別人去做。

　　中國的企業(yè)，特別是廣大民營企業(yè)，辦企業(yè)的歷史都不過十幾年。十多年的歷史不可能在全球織起一個國際化的營銷網(wǎng)絡，不可能在全球建立一個國際性的知名品牌，也不可能象一些大型跨國公司那樣積累起幾百億美元，甚至上千億美元的資金實力。我們這些企業(yè)最大的優(yōu)勢在于低成本的制造能力。這個現(xiàn)狀在短期內是很難改變的。作為一個企業(yè)，其戰(zhàn)略選擇只能面臨現(xiàn)實。正因為如此，格蘭仕明智地選擇橄欖型模式，通過自己的橄欖型模式與跨國公司的啞玲型模式對接。

　　今后，隨著格蘭仕實力不斷加強和品牌在全球不斷叫響，不排斥它逐步由橄欖型模式轉向啞鈴模式。事實上，格蘭仕近年來的發(fā)展模式已經(jīng)由橄欖型逐步向胡蘆型過度，即除了做大制造外，在科研方面不斷加強。1996年，格蘭仕在中國總部成立了家用電器科研所，主要進行微波爐產品的設計和新產品開發(fā)。1998年又在美國設立了“格蘭仕美國研究中心”，在美國引進數(shù)十名權威專家，進行家電產品類尖端技術及新材料、智能化的應用研究。幾年來，科研方面的投入已超過10億元，獲得了百余項重要的科研成果。

　　從長遠看，而做橄欖與做啞鈴，今后將純粹是于一種國際分工，既不存在誰為誰打工，又不存在誰控制誰，就像我國企業(yè)與職工的關系由單方控制轉向雙向選擇一樣。而做橄欖與做啞鈴將也會逐步形成平均利潤率，就像國內的工業(yè)利潤與商業(yè)利潤逐步轉向平均化一樣。

　　今后，格蘭仕品牌即使被世界廣泛認知，成了真正的世界名牌，其中有一部分產品也必須貼牌。因為格蘭仕的產品在許多國家已經(jīng)有很高的市場占有率，今后市場占有率會更高。如果都打自己的品牌，在不少國家都會遭到反壟斷起訴。

　　因此，格蘭仕的國際化戰(zhàn)略采用了三步走的策略：

　　第一步，利用比較優(yōu)勢，在國內形成規(guī)模優(yōu)勢，形成較高水準的微波爐制造方面的競爭力；

　　第二步，走出國門，與跨國公司分工整合，進一步擴大規(guī)模優(yōu)勢，建立全球第一的微波爐制造方面的競爭力。

　　第三步，積聚實力，逐步建立全方位競爭力，成為真正的國際品牌。

　　格蘭仕這種循序漸進的策略，是一種既積極又穩(wěn)妥的策略。廣大的中國中小企業(yè)在實施國際化戰(zhàn)略時，很需要這樣一種策略。

格蘭仕戰(zhàn)略之四：通過拿來主義，利用國際資源實現(xiàn)低成本擴張

　　與部分企業(yè)到國外建工廠相反，格蘭仕不僅沒有將國內資金拿到國外去建廠，不僅將出口產品的生產基地建在國內，而且建這些廠用的還是別人的錢。

　　格蘭仕的主要作法是，通過受讓國際知名品牌生產線的方式實現(xiàn)擴張。簡單說來，將國際知名品牌的生產線搬到中國來，交由格蘭仕組織生產，所生產的產品再按照比這些名品牌企業(yè)自己在本國生產的成本價更低的售價賣給對方，由對方利用自己的品牌、銷售網(wǎng)絡在國外銷售。

　　以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口。從日本的進口價為23美元，從歐洲的進口價為30美元。格蘭仕就對歐洲的企業(yè)說，“你把生產線搬過來，我們幫你干，干完后8美元給你。”結果，日本企業(yè)受不了，歐洲的企業(yè)和日本的企業(yè)都把生產線搬到過來了，規(guī)模大了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現(xiàn)在實際成本只要4美元。目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國公司建立了合作關系。這200多家國際知名品牌的企業(yè)不少已將自己的生產線轉移到了格蘭仕。

　　格蘭仕通過受讓國際知名企業(yè)先進生產線的作法，使自己的生產能力迅速擴張。這就等于將數(shù)十家乃至上百家的工廠從世界各地搬到中國，將數(shù)以千計，甚至數(shù)以萬計的就業(yè)崗位從世界各地搬到了中國。如果眾多中國企業(yè)都象格蘭仕這樣，則中國的就業(yè)崗位就會大幅度增加，中國的盲流問題、三農問題、下崗問題等等，都會迎刃而解，一大批中國家庭就會因此而富起來。

　　格蘭仕受讓生產線，不是引進二手設備的概念。雖然這些設備不一定是新設備，已經(jīng)在國外使用過，從這個意義上也可以稱為二手設備。但格蘭仕所受讓的是國外企業(yè)最先進的生產線，甚至是名牌企業(yè)最先進的生產線。通過這種受讓，國外名牌企業(yè)生產能力全部或部分已搬到了中國，全部或部分放棄了生產功能。收購了一家國外企業(yè)的生產線，也就等于消滅了一個國外的競爭對手。或者說，將競爭對手變成了合作伙伴。

　　我們經(jīng)常講資本運營，講吸引外資。其實，格蘭仕受讓國外生產線，這本身就是一種非常好的資本運營和吸引外資。

　　前些年，在許多人心目中，資本運營就是企業(yè)并購加股票上市。如今，格蘭仕創(chuàng)造了資本運營新概念，即受讓國外先進的生產線。格蘭仕所創(chuàng)造的資本運營的這一新概念，包含了許多很有價值的內函。

　　企業(yè)上市是資本運營的重要方式。通過上市，許多企業(yè)拿回了幾億元或幾億美元。這些都是貨幣資金，但最終還得通過購買設備、購買原材料而轉化為生產資金。上市融資是有代價的，除了巨額的前期費用外，企業(yè)必須給投資者分紅，必須接受投資者的約束，其財務等許多重要信息也必須公開。格蘭仕受讓先進設備，花費很少，所承擔的義務和風險也很少，是一種真正的低成本融資。

　　受讓生產線與企業(yè)并購相比，則更是一種高超的資本運營。

　　其一，企業(yè)并購是要掏錢的。例如，1982年，首鋼收購秘魯鐵礦公司，花了1.2億美元；TCL收購德國施耐德公司旗下的商標、生產設備、研發(fā)力量和3條彩電生產線，花了820萬美元；萬向收購UAI公司 21%的股權，花了280萬美元。而格蘭仕受讓生產線基本上不需要花錢。

　　其二，企業(yè)并購之后涉及到大量的整合工作，包括人的整合，管理整合和文化整合，特別是跨國并購，這種整合是很艱難的，因而成功率是很低的。而格蘭仕受讓生產線，只需要進行生產流程的整合，不需要進行人的整合和制度的整合。他們的整合，簡單說來就是將國外的先進生產線搬到國內，加上格蘭仕的人，加上格蘭仕的文化和管理，這樣就不存在整合過程中文化的摩擦和人員的爭斗。

　　其三，企業(yè)并購，特別是跨國并購，其中有種種陷阱，稍不留神，就要吃大虧，我國在這方面的教訓并不少。而格蘭仕受讓生產線，最多牽涉到設備價值的評估，其中一般不會有什么陷阱。

　　其四，跨國并購之后，企業(yè)在國外，并購方不得不研究和遵守國外的法律，不得不與國外的政府以及方方面面打交道，需要建立一套新的關系資源。有時這種關系資源甚至比并購的設備更重要。而格蘭仕受讓國外的生產線，將這些生產線搬到中國，搬到廣東的順德，在這里，他們人熟地熟，政府環(huán)境、社會環(huán)境、各種關系資源都是現(xiàn)成的，不需要增加任何新的投入。這樣也就充分發(fā)揮了關系資源的規(guī)模經(jīng)濟效益。

　　其五，跨國并購之后，由于企業(yè)在國外，就業(yè)崗位和稅源也在國外，通過這種并購，雖然企業(yè)的生產規(guī)模有所擴大，但對本地政府的稅收，對本國老百姓的就業(yè)，都不會有什么貢獻。格蘭仕通過受讓國外生產線，將生產能力搬到中國，就業(yè)崗位和相應的稅源也搬到了中國，不僅對企業(yè)能帶來上述一連串的好處，對國家的稅收，對廣東和順德的地方稅收，對老百姓的就業(yè)，都能帶來實惠。

　　格蘭仕受讓國外先進生產線，從本質上講是全球制造中心向中國的轉移。在“二戰(zhàn)”以前，全球制造中心一直在歐美。隨著歐美勞動力成本不斷提高，加工制造業(yè)的利潤不斷降低，歐美發(fā)達國家逐漸開始轉向以技術開發(fā)為主，而制造中心則轉移到以日本和韓國為首的東南亞儲國。20世紀90年代后，由于中國的加工制造體系逐漸完善，加工制造能力不斷加強，再加上中國勞動力成本較低，社會政治穩(wěn)定，全球制造中心又開始從日、韓等國轉到了中國。這是世界產業(yè)發(fā)展的大趨勢，也是中國企業(yè)的一次重要機遇。

　　格蘭仕下一步怎么走

　　到目前為止，格蘭仕已經(jīng)做得非常優(yōu)秀。但怎樣從優(yōu)秀到卓越，擺在格蘭仕決策者面前至少有幾個重大戰(zhàn)略問題。

　　首先，格蘭仕的主導產業(yè)已經(jīng)由微波爐轉向空調。而空調與當初的微波爐不能同日而語。一個重要差別，在空調行業(yè)已經(jīng)形成了一批巨型企業(yè)，而空調又是這些企業(yè)的主業(yè)。如果格蘭仕繼續(xù)采用微波爐的擴張方式，并達到微波爐這樣的市場份額，意味著一大批資產質量并不高的巨型企業(yè)的死亡或萎縮，意味著不少地方政府財政收入的大幅度減少，這不僅會遭到一大批與空調相關的巨型企業(yè)的聯(lián)合反擊，甚至會遭到多家地方政府和企業(yè)的聯(lián)合反擊。格蘭仕能否打贏這一仗，即使能贏，需要付出多大的代價，都需要冷靜地分析。

　　其次，格蘭仕與跨國公司的關系由競爭變?yōu)楦偤希蓪棺優(yōu)殡p贏，通過拿來主義，將跨國公司的生產線變?yōu)樽约旱纳a線，將跨國公司的營銷網(wǎng)絡變成自己的網(wǎng)絡，既幫助了別人，又壯大了自己。而中國的家電企業(yè)只有競爭，很少合作。格蘭仕能否在中國家電行業(yè)的整合上創(chuàng)造出一種模式，特別是與同城的美的之間能否創(chuàng)造一種競合模式？中國的家電產業(yè)非常需要這種整合型企業(yè)。

　　其三，格蘭仕的制造優(yōu)勢，相當一部分來自順德家電產業(yè)的族群優(yōu)勢。然而，格蘭仕對外部資源的利用似乎還不夠充分。到目前為止，格蘭仕產品零部件外購的比率只有15%左右。順德在家電零部件的配套上已擁有很好的優(yōu)勢，格蘭仕應該充分利用這一優(yōu)勢，將更多的零部件由內配變?yōu)橥馀洹扰涫菈艛嘈耘涮祝馀涫歉偁幮耘涮住０ǜ裉m仕從國外所受讓的生產線，也不一定都自己管理，自己加工，也可以外包出去。這樣，格蘭仕一方面利用自己的國際關系和信譽受讓更多的國外生產線，一方面將這些生產線轉包給當?shù)赜袑嵙Φ耐馀淦髽I(yè)，對這些企業(yè)給予必要的管理指導和提升。這樣，格蘭仕就實現(xiàn)了國際資源和順德資源的雙向整合，就會由國際家電行業(yè)的最大車間變?yōu)樽畲蟮霓D包商，格蘭仕與周邊企業(yè)就會成為一只強大的“老虎”加上一大批精干“小狗”的產業(yè)群體，而不至于使自己漸漸成為一只缺乏活力的大“斑馬”。格蘭仕如何吸收戴爾模式的合理成份，值得研究。

　　其四，格蘭仕國際化戰(zhàn)略的支點是中國廉價的勞動力資源和順德的家電零部件配套環(huán)境。人們立即會提出一個問題：如果跨國公司將生產基地建在中國，建在順德，格蘭仕怎么辦？現(xiàn)在，已經(jīng)有跨國公司這么做了。在這種新的局勢下，格蘭仕的優(yōu)勢從何而來，對此需要有更深層的思考。

　　其五，企業(yè)之間的競爭，從長期看是拼成本。跨國公司生產成本如長期不如格蘭仕，終會被格蘭仕打敗。雖然跨國公司會逐步放棄微利產業(yè)，但也不排除個別跨國公司列拼，因為許多跨國公司也拼的是股民的錢、銀行的錢。但從短期看，則是拼資本。跨國公司憑借自己的資本實力，與格蘭仕之間不是打成本仗，而是打資本仗。它可以虧兩年、三年，虧10億、20億甚至更多，如果格蘭仕虧不起，就只能認輸。因此，格蘭仕在加強產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的同時，要盡快制訂一套資本運營戰(zhàn)略。除了“價格戰(zhàn)”這臺“戰(zhàn)斗機”外，還要有資本以及融資管道這艘“航空母艦”。如股票上市、股權轉讓、戰(zhàn)略投資、職工集資，等等。通過這些融資措施，迅速壯大實力，至少在微波爐或空調等單項產品上，足以與敢于挑戰(zhàn)的跨國公司拼它三年五年。因此，格蘭仕除了通過“價格戰(zhàn)”和它背后的成本優(yōu)勢創(chuàng)造“恐嚇”效應外，還需要通過資本運營和由此形成的資本實力創(chuàng)造“恐嚇”效應。